【正文】 采購工作之稽核 請購方面 （ 1）在新產(chǎn)品設(shè)計階段，采購部門是否就材料之價格 與來源提供意見？是否訂有工程修改之管理辦法 （ 2）需用部門對請購單中之條件是否填寫清楚，有無 任意指定廠牌，或?qū)σ?guī)格作不必要之限制，以致 減少供應(yīng)商競爭之程度 （ 3）倘若已建立材料需求計劃，是否請購數(shù)量尚須仰 賴人為判斷加以調(diào)整 （ 4）所有請購是否以制式之請購單提出申請，有無未經(jīng)請 購或由其他部門核準(zhǔn)采購案？ （ 5）采購人員對請購之需求，認(rèn)為有符合公司最佳利益時 是否可以質(zhì)疑并要求申請部門變更條件？ （ 6）購運(yùn)時間是否合理，是否經(jīng)常發(fā)生緊急采購？ （ 7）決定存量水準(zhǔn)時，是否考慮訂購成本、倉儲成本、預(yù) 期的價格變動，以及貨源充?；蚨倘保? （ 8）耗用性物料、服務(wù)及資本支出之請購，是否使用不同 的請購單，以便對需求狀況作不同程度的說明與管制？ 選擇供應(yīng)商方面 （ 1）大量使用之物料，是否同時與兩家以上之供應(yīng)商維持關(guān)系？ （ 2）參與報價或投標(biāo)者，是否為經(jīng)過審查的合格廠商？ （ 3）詢價的供應(yīng)商家數(shù)，是否足以構(gòu)成自由且充分的競爭？ （ 4）是否曾邀請國外供應(yīng)商參與報價或競標(biāo)？ （ 5）是否曾利用公開招標(biāo)的采購方式？ （ 6）對于主要的物料，是否做過自制或外包的決策分析？ （ 7）是否要訪問供應(yīng)商之工廠或辦公處所，以了解其近況？ （ 8）對于供應(yīng)商有無獎懲制度？是否認(rèn)真執(zhí)行？ （ 9）采購人員與供應(yīng)商之間的行為規(guī)范，有無明文規(guī)定？ 采購價格方面 （ 1）對獨(dú)家供應(yīng)的廠商所決定的價格，是否曾認(rèn)真的審議？ （ 2）對報價最低的廠商未給予訂單，是否有足夠理由？ （ 3）對于供應(yīng)商所提供的價格優(yōu)待條件，是否未曾利用？譬 如現(xiàn)金折扣或數(shù)量折扣等。 策略性供應(yīng)商之選擇 ?負(fù)責(zé)供應(yīng)商評選之單位 采購 成立跨功能小組 ?供應(yīng)商評先之短期要項(xiàng) 品質(zhì) ——SPC、 Process、 Capability、 ISO 成本 （ 1）取得成本 a. 開發(fā)成本 b. 采購成本 c. 運(yùn)輸成本 d. 檢驗(yàn)成本 e. 試車成本 （ 2）作業(yè)成本 a. 倉儲成本 b. 操作成本 c. 維修成本 （ 3）處置成本 ?影響供應(yīng)商交期的因素： （ 1）生產(chǎn)周期 （ 2）生產(chǎn)計劃的規(guī)劃與彈性 （ 3）供應(yīng)商的庫存準(zhǔn)備 （ 4）此一零件在生產(chǎn)過程中所牽涉的供應(yīng)商數(shù)目與階層（上、下游） （ 5）運(yùn)輸條件及能力 （ 6）其他任何在過程中不可預(yù)知的意外 ?整體服務(wù)水準(zhǔn) （ 1）處理訂單的速度正確性 （ 2）采購流程、生產(chǎn)流程、會計流程、后勤支援系統(tǒng) （ 3）公司內(nèi)部所有人員愿提供滿意服務(wù)之企圖心 ?履行合約的承諾與能力 （ 1）要先確認(rèn)供應(yīng)商對采購的項(xiàng)目、訂單金額及數(shù)量是 否感興趣 （ 2）觀察供應(yīng)商處理訂單的時間是否太長 （ 3）欲采購之項(xiàng)目是否符合供應(yīng)商之核心能力 （ 4）供應(yīng)商是滯有能力自行研發(fā)產(chǎn)品 （ 5）檢視供應(yīng)商對暴增訂單之回應(yīng)能力，可從中判斷其 未來之配合度 （ 6）檢視供應(yīng)商目前閑置設(shè)備之狀況，以了解其目前之 接單情形及生產(chǎn)設(shè)備利用率。追求下列的目的： 減少浪費(fèi)與無附加價值之活動 （ 1）減少處理（交易）次數(shù) （ 2）減少過多庫存 增加對客戶之服務(wù)與反應(yīng)速度 改善供應(yīng)鏈之溝通 （ 1）加強(qiáng)資訊之輿速度以及時效 （ 2）加強(qiáng)資訊之正確性 （ 3）加強(qiáng)資歷訊之分享 減少周期時間 （ 1）新產(chǎn)品開發(fā)時間 （ 2）訂單交期 （ 3）補(bǔ)充物料或貨品的時間 改善協(xié)調(diào)之努力，持續(xù)改進(jìn)與對共同目標(biāo)之了解 原料供應(yīng)商 制造商 經(jīng)銷商 零售商 物流 資訊流 供應(yīng)鏈成本： 計劃生產(chǎn)成本 庫存成本 缺貨的機(jī)會成本 物流配送成本 資料處理成本 資料交換成本 供應(yīng)商 供應(yīng)商早期介入 制程能力 供應(yīng)商開發(fā) 總體成本 上市時間 縮短購運(yùn)時間 降低成本 品質(zhì)改善 減少存貨 本公司 顧客 消費(fèi)者 彈性 降價 零缺點(diǎn) 品類、花色更多 價格更便宜 品質(zhì)更好 供 應(yīng) 基 礎(chǔ) 管 理 供應(yīng)基礎(chǔ)管理 —— 供應(yīng)商、本公司、顧客及消費(fèi)者 過去的做法 現(xiàn)今的挑戰(zhàn) 供應(yīng)商績效評估 供應(yīng)商開發(fā) 訂購時間 寄售 按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格訂購 早期介入產(chǎn)品開發(fā) 出貨品管 / 進(jìn)料品管 制程能力控制 采購價格 透過團(tuán)隊(duì)改善制程（供應(yīng)商介入）供應(yīng)基礎(chǔ)管理 企業(yè)競爭力與供應(yīng)策略 競爭力與價值成正比，與成本成反比 競爭力 =f（ 價值 /成本） 競爭力，首重價值的提升與成本的降低。 每次進(jìn)貨的檢驗(yàn)結(jié)果應(yīng)該于月底編制“品質(zhì)月報表”并提供品質(zhì)異常報告，作為供應(yīng)商獎懲的依據(jù)。準(zhǔn)備核正檢驗(yàn)工具或儀器品質(zhì)管理作業(yè)要點(diǎn) 品質(zhì)管理的執(zhí)行與考核 在進(jìn)貨檢驗(yàn)中，有以下幾項(xiàng)重點(diǎn)： 制定抽樣檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)與程序，作為雙方配合的依據(jù) 根據(jù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)格、圖面，針對供應(yīng)商交貨的物 品進(jìn)行檢驗(yàn)、比對，以決定合格、退回修改或退回。品管措施是否落實(shí) 了解供應(yīng)商的承制能力 解決買賣雙方有關(guān)品質(zhì)歧見 運(yùn)輸系統(tǒng)之評估 — 符合 JIT需求的運(yùn)輸系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu)： 首先改變本身企業(yè)之組織結(jié)構(gòu)以符合運(yùn)輸系統(tǒng)之作業(yè)流程，達(dá)到 JIT之需求 決定運(yùn)輸業(yè)者數(shù)目： 將運(yùn)輸業(yè)者的數(shù)目減至四個或更少，使其各負(fù)責(zé)單一區(qū)域 簽訂合同： 所有的運(yùn)輸服務(wù)，都必須簽訂合約，以此為長期合作的基礎(chǔ) 建立電腦系統(tǒng)： 與已簽訂合約的運(yùn)輸業(yè)者建立電腦溝通的介面與系統(tǒng) 運(yùn)輸流程基于需求排程： 運(yùn)輸流程從取貨到交貨都必須依據(jù)排程來進(jìn)行 有效率的包裝作業(yè)： 大量使用自動化封裝系統(tǒng)，并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化包裝，以利搬運(yùn) 采購活動 JIT采購 傳統(tǒng)式采購采購批量 采購大批量，運(yùn)輸次數(shù)少 采購小批量，運(yùn)輸次數(shù)頻繁選擇供應(yīng)商 多重來源，短期合約 單一供應(yīng)源，鄰近地區(qū)，長期合約評估供應(yīng)商強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)、交運(yùn)績效與價格，但不接受有不良品強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)、交運(yùn)績效與價格，但有 2% 不良品是可接受的進(jìn)料檢驗(yàn) 逐漸沖洗或消除進(jìn)料檢驗(yàn)與點(diǎn)算數(shù)量 購買者負(fù)責(zé)點(diǎn)收，檢驗(yàn)所有的進(jìn)料協(xié)議與投標(biāo)過程主要的目標(biāo)是經(jīng)由長期的合約與公平的價格來達(dá)到良好的產(chǎn)品品質(zhì)主要的目標(biāo)是盡可能的得到最低的價錢決定運(yùn)輸?shù)姆绞酵瑫r考慮廠內(nèi)與廠外的運(yùn)輸和準(zhǔn)時的交運(yùn)，交運(yùn)的時程會事先通知供應(yīng)商關(guān)心廠外運(yùn)輸及運(yùn)輸成本，交貨時間會先通知供應(yīng)商產(chǎn)品規(guī)格“寬松”的規(guī)格，購買者強(qiáng)調(diào)績效規(guī)格甚于產(chǎn)品設(shè)計，鼓勵供應(yīng)商創(chuàng)新“嚴(yán)格”的規(guī)格，購買者強(qiáng)調(diào)設(shè)計規(guī)格甚于產(chǎn)品績效，供應(yīng)商在設(shè)計規(guī)格上很少有自由度書面作業(yè)很少正式書面作業(yè)，交期與品質(zhì)水準(zhǔn)可以用電話通知變更需要很多的時間處理正式書面作業(yè)，交期與數(shù)量需要以訂購單通知變更包裝方式使用小形標(biāo)準(zhǔn)容器，放置固定精確的數(shù)量，同時配合產(chǎn)品各種規(guī)格來設(shè)計容器使用一般正規(guī)容器置于各程形式之零件，對于產(chǎn)品內(nèi)容亦沒有明確的規(guī)格來配合包裝。同時，將組織改變成較有彈性的結(jié)構(gòu)，建立最有效率的驗(yàn)收流程與縮短在制品流程；同時要重新審視品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與可容忍的品質(zhì)誤差、重新建立運(yùn)輸系統(tǒng)，才能將所有的流程（包括供應(yīng)之排程）精確實(shí)施，毫無誤差。 收貨 提早交貨之抑制 驗(yàn)收之速度 交貨件數(shù)之平衡 現(xiàn)品之驗(yàn)收管理 績效指標(biāo) 交貨遲延率（ %） = 100 每月遲延總批數(shù) 每月交貨總批數(shù) 遲延件數(shù)率（ %） = 100 每月交期遲延件數(shù) 每月訂單件數(shù) 、交貨遲延率（ ） 遲延日數(shù)率（ %） = 100 自訂單日起至實(shí)際交貨日止的日數(shù) 自訂購日起至契約交期止的日數(shù) 以汽車制造業(yè)為例，日本為 79次，美國為 16次，歐洲為 07次。 盡早由供應(yīng)商得到協(xié)助 使用量預(yù)測 掌握特殊重大事件：（如罷工、天災(zāi)等） 注意價格趨勢。 價格： 由采購單位評分以（ ）計算之 例：單價不變則給予 12分 漲價 10%時則 = 跌價 20%時則 = 15分 12 177。確保供應(yīng)商所附帶的任何條件，均為買方可以接受者。 ※ 品質(zhì)能力 1. 品質(zhì)管制制度之推行是否落實(shí)，是否可靠？ 2. 有無品質(zhì)管制手冊 3. 是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案 4. 有無政府機(jī)構(gòu)的評鑒等級 評定評審項(xiàng)目之權(quán)數(shù) 合格廠商之分類分級 施 工 種 類 等 級一、配管類 A. 聚合（高溫高壓）配管 B. 一般配管二、機(jī)器儲槽類 A. 精密機(jī)器儲槽（中、大型） B. 一般機(jī)器架臺儲槽等三、空調(diào)風(fēng)管類 A. 含冷凍機(jī) B. 不含冷凍機(jī)四、儀器安裝甲級營造廠 乙級營造廠丙級營造廠 其他五、土木工程工程發(fā)包廠商分類分級 制作底價或預(yù)算 底價的效益 控制預(yù)算 防止圍標(biāo)搶標(biāo) 提高采購作業(yè)效率 底價的制作方式 搜集價格資料，自行制定： 報載行情 市場調(diào)查資料 各著名工廠廠價 同業(yè)公會牌價 過去采購紀(jì)錄 臨時向有關(guān)廠部詢價 自其他機(jī)構(gòu)調(diào)查采購價格 延聘專業(yè)人員估計： 成本分析師、技術(shù)顧問、會計師外， 可包括技師、建筑師 底價訂得太低 會造成廠商報價偏高而廢標(biāo) 底價訂得太高 則浪費(fèi)錢財 成本分析 成本分析是采購人員追求合理的價格的手段之一，通常是由采購部門或其支援單位負(fù)責(zé)辦理。???????????????