【正文】 1采購績效評估與稽核 采購績效評估的目的： ? 確保采購目標之實現(xiàn) ? 提供改進績效之依據(jù) ? 作為個人或部門獎懲之參考 ? 協(xié)助人員甄選與訓練 ? 促進部門關系 ? 提高人員的士氣 采購績效評估的指標 ?品質(zhì)績效 進料驗收指標 =合格（或拒收）數(shù)量 /檢驗數(shù)量 在制品驗收指標 =可用（或拒收）數(shù)量 /使用數(shù)量 ?數(shù)量績效 儲存費用指標 呆料、廢料處理損失指標 ?時間績效 緊急采購費用指標 停工斷料損失指標 ?價格績效 ?采購效率（活動）指標 采購金額 采購金額占銷貨收入和百分比 訂購單的件數(shù) 采購人員的人數(shù) 采購部門的費用 新廠商開發(fā)個數(shù) 采購完成率 錯誤采購次數(shù) 訂單處理的時間 績效評估的標準 〖〗 以往績效 〖〗 預算或標準績效 〖〗 同業(yè)平均績效 〖〗 目標績效 績效計估的人員與方式 【】 評估人員 采購部門主管 會計部門或財務部門 工程部門或生產(chǎn)管制部門 供應商 外界的專家或管理顧問 【】 評估方式 一般而言，以“人”的表現(xiàn)，如工作態(tài)度、學習能力、協(xié)調(diào)精神、忠誠程度為考核內(nèi)容，參采購人員的激勵及工作績效之提升，并無太大作用。 國際標準組織的采購品質(zhì)方案 在國際標準組織 ISO9004的規(guī)范中，認為采購品質(zhì)方案至少應包含下列七項要素。要求供應商實施品管制度（品管認證等級）提供試制品以供品質(zhì)檢測 JIT強調(diào)原料或貨物到廠的時機與數(shù)量；原料只需在生產(chǎn)前送達，而且只需依當日之生產(chǎn)量運交適量的原料，過多或太少都不符合 JIT的要求。 （ 2）產(chǎn)品與服務的歷史資料 （ 3）稽核效果 （ 4）公司政策、政府法令 （ 5）供應商的營運狀況 （ 6）誰有權決定價格 （ 7）掌握關鍵原料 （ 8）利用供應商的情報網(wǎng)路 Learn(學習） 不易得到的資訊 （ 1）尋求更多的供應來源（包括海外） （ 2）有用的成本、價格資料與分析 （ 3）供應商的采價系統(tǒng) （ 4）限制供應商談判能力 （ 5）了解供應商的利潤目標及價格底線 Analyze(分析） 如何還價 如何比價 找出決定價格的重要因素 價格上漲如何影響供應商的邊際利潤 實際與合理的價格是多少 對付價格上漲的最好對策 Negotiate(談判） 采購優(yōu)劣勢分析 買方的力量 采購數(shù)量很大 主要原料 標準化或沒有差異性的產(chǎn)品 轉換成本很低 利潤很低 向上整合的潛力 充分掌握商情 賣方的力量 獨家供應或寡占市場 對顧客很重要的產(chǎn)品 轉換成本很高 向下整合的潛力 復雜或差異性很大的產(chǎn)品 替代品 轉換成本 轉換意愿 產(chǎn)品差異性 競爭者 產(chǎn)業(yè)成長情形 競爭者多寡 資本密集 新供應商障礙 資金需求 技術或?qū)＠? 政府政策 產(chǎn)品差異性 原料的取得 經(jīng)銷通路之建立 議價技巧 買方占優(yōu)勢 ? 借刀殺人 ? 過關斬將 ? 化整為零 ? 壓迫降價 議價技巧 買方處于劣勢 ? 迂回戰(zhàn)術 ? 直搗黃龍 ? 預算不足 ? 釜底抽薪 9. 交貨管理 交貨期管理的重要性 供應商為何不能如期交貨 : — 超過產(chǎn)能或制造能力不足 — 轉包不善 — 缺乏責任感 — 制造過程或品質(zhì)不良 — 材料欠缺 — 報價錯誤 買方造成供應商延遲交貨之原因 — 購運時間不足 — 規(guī)格臨時變更 — 生產(chǎn)計劃不正確 — 緊急訂購 — 選錯訂購對象 — 催貨不積極 — 未能及時供應材料或模具 — 技術指導不周 — 低價訂購 其他因素 — 供需單位缺乏協(xié)調(diào)配合 — 采購方法運用欠妥 — 偶發(fā)因素 戰(zhàn)爭 罷工或停工 自然災害 經(jīng)濟因素 政治或法律因素 交期管理的執(zhí)行與考核 訂購資訊之處理 訂購資訊的范圍應包含訂單內(nèi)容、替代品、供應商評鑒等級及制程能力等相關資料；基本上，資料的分類可以依交易對象、能力、產(chǎn)品等加以區(qū)分，其目的皆是為了要正確的資訊。 培養(yǎng)采購人員成本分析能力，也避免按照 “總價 ”來談判價格的缺失。 3. 采購作業(yè)流程是否能確實掌握材料來源及進度。??????????????????????????? 此法在使用上必須對物料未來的需求數(shù)量能做正確的預估，以避免存貨過多，造成資金積壓。 美國采購學者威斯汀 ()等，主張之采購作業(yè)基本步驟： 確認需求 需求說明 選擇可能的供應來源 合宜價格的決定 訂單安排 訂單追蹤與稽核 核對發(fā)票 不符與退貨處理 結案 紀錄與檔案維護 采購表單 資本支出請購單 專業(yè)單位： 部門： 地點 主旨： 財務分析 金額 用款日期 購置成本 費用 減：舊品報廢所得 實際進出金額 損益分析 折舊年數(shù) 年 每年折舊金額 減：費用減少 每年 營收增加 每年 凈 損 益 每年 付 款 明 細 日期 參考號碼 支票號碼 金 額 請購明細： 總 額 申 請 人 工作計劃表 職稱 簽名 日期 工作項目 負責人 預定完成日期 財產(chǎn)管理員意見： 核 準 請購單 序號 統(tǒng)一編號 科號 名稱 / 規(guī)格 單位 數(shù)量 單價 金額 合 計 茲同間依照本訂購單所述條件交貨 簽認： 職稱： 日期： 簽章： 簽認聯(lián)： 編號： 訂購日期： 預定交貨日： 交易條件（分批交貨） 交貨方法： 付款條件： 訂 購 單 某石油公司訂購單 交貨地點： 請購單編號 材料編號 規(guī)格編號 單位 數(shù)量 說明 （一） 報價須知： （ 1 ） 交貨期限：□①需于年月日以前交清 □②訂購后天內(nèi)交清 （ 2 ） 交貨地點： （ 3 ） 付款辦法：□①分項訂購 □②總金額為準 （二） 報價期限 開報價單請于 年 月 日時以前惠予報價以便洽購為荷。 供應商之選擇； 交易價格及條件之決定； 采購規(guī)范之確認； 與潛在供應商之接觸聯(lián)系。 2. 交貨： (1) 給供應商正確而能達到的交貨期； (2) 提供長期的需求計劃給供應商； (3) 使供應商同意饈及運輸方式； (4) 協(xié)助供應商處理交貨問題。 ? 物料管制單位 ： 根據(jù)生產(chǎn)計劃擬訂物料需求計劃； 制定公司主要物料存量管制水準； 物料交貨進度之管制； 缺料之稽核。 采購人員常因某一采購案件之羈絆，而無法進行其他的案件，致采購完成效率偏低。 物料作業(yè)系統(tǒng)制度化與合理化，減低了管 理費用。即“ 5R” 就管理功能而言的內(nèi)涵 采購管理系研究在取得物品與勞務的過程中，統(tǒng)籌兼顧事前的規(guī)劃、事中的執(zhí)行以及事后的控制，以達到維持正常的產(chǎn)銷活動，降低產(chǎn)銷成本的目的。就采購的規(guī)劃而言，應包括設定目標、建立制度與組織、劃分職責與權限、人員的選用、設計作業(yè)流程與表單，以及擬訂計劃與預算。 可獲得利益： 集權式的采購組織，正受到與日俱增的歡迎，但在實施之前若能依照下列的步驟來進行，必可克服障礙，奏效立功： 有計劃地推展集權式采購組織； 把生產(chǎn)計劃的功能從制造部門脫離出來； 配合各行業(yè)的特性； 建立利潤中心式的物料組織，著重以行銷為出發(fā)點來加以檢討，依據(jù)銷售預測來進行產(chǎn)品、物料、生產(chǎn)等計劃；并將采購、外包、制造、加工、倉儲、輸送等，當作一個體系來運作； 借重電腦化使效益擴增。 分段作業(yè)的組織方式，有下列優(yōu)點： 每位采購員只負責采購過程中的一部分，熟能生巧，減少錯誤的機會，并提高辦事效率。 ? 倉儲單位 ： 請購單位之處理（收件、登記、轉送等）。 3. 價格： (1) 給供應商公平的價格； (2) 讓供應商分享共同推行價值分析的成果； (3) 盡速付款。 權 限 區(qū)分 項次 職務內(nèi)容 本 人 組 長 課 長 經(jīng) 理 處 長 副 總 經(jīng) 理 總 經(jīng) 理 董 事 長 備注 采購 1