【正文】 ” “評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一直沒(méi)有定下來(lái)。” “ 管理層分配任務(wù)隨心所欲，沒(méi)有計(jì)劃?！? ”公司沒(méi)有完整的決策程序。另外通過(guò)宣傳媒體有意識(shí)地，同時(shí)當(dāng)然是有控制地，讓員工了解公司如果不變革，可能遇到的挑戰(zhàn)和問(wèn)題 2 1 3 4 5 6 7 1 3 4 7 1 1 2 4 4 2 3 5 6 7 變革能力的七個(gè)要素 建議匯總 要素與建議之間的聯(lián)系 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 詳細(xì)分析請(qǐng)參見(jiàn)附錄 6 64 對(duì)于麗珠來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，可以在變革能力上取得很大的突破。 ? 七項(xiàng)要素的得分差距不大 (管理人員得分差距為 ，辦事處人員僅為 ),僅通過(guò)得分不足以說(shuō)明各要素之間能力上的顯著差別 ? 在兩項(xiàng)問(wèn)卷之間，”能力和技能“的反差較大，經(jīng)初步分析我們認(rèn)為是由于在辦事處層次所需技能重復(fù)性大且相對(duì)單純，而管理人員多從基層提升，對(duì)管理工作不熟悉所致 ? ”信息溝通 /知識(shí)交流“的反差也較大，原因應(yīng)該在于管理人員所處層次相對(duì)高，地理發(fā)布也比較集中 ? 總的來(lái)看，辦事處人員的評(píng)分稍高，這與辦事處的工作比較簡(jiǎn)單相關(guān) 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 說(shuō)明 63 根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們就變革能力的七個(gè)要素，對(duì)麗珠作出如下建議 組織結(jié)構(gòu) 管理風(fēng)格 /決策機(jī)制 協(xié)調(diào)一致 能力和技能 績(jī)效管理 信息溝通 /知識(shí)交流 變革流程 ? 成立項(xiàng)目實(shí)施小組，由各部門(mén)人員組成，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的具體實(shí)施。獎(jiǎng)金的評(píng)估建立于業(yè)績(jī)和表現(xiàn)兩個(gè)方面，且分別占 70%和 30% 基本工資 獎(jiǎng)金 股票認(rèn)購(gòu)權(quán) 30%為 表現(xiàn)獎(jiǎng) 70%為 業(yè)績(jī)獎(jiǎng) 根據(jù)為集團(tuán)創(chuàng)造的利潤(rùn)，獲得股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理 提成 來(lái)自費(fèi)用節(jié)省的部分 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎(jiǎng) ? 業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)提高 ? 保留住優(yōu)秀員工率 ? 提高本公司員工的滿(mǎn)意度 外部指標(biāo) ? 重點(diǎn)商業(yè)客戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)的建立 ? 藥劑科網(wǎng)絡(luò)的建立 ? 重點(diǎn)客戶(hù)的銷(xiāo)售量、回款的增長(zhǎng) 財(cái)務(wù)指標(biāo) ? 銷(xiāo)售量修正值 (1)和費(fèi)用額度指標(biāo) ? 銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)率和費(fèi)用的降低 獎(jiǎng)金來(lái)源 獎(jiǎng)金： 普藥公司獎(jiǎng)金總量的 N% ? 與同行業(yè)同等級(jí)別企業(yè)的平均水平持平 ? 等級(jí)制定以人員的所需技能、知識(shí)水平達(dá)標(biāo)為依據(jù) 獎(jiǎng) 勵(lì) 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織方案 注： (1) 詳細(xì)說(shuō)明見(jiàn)商務(wù)部銷(xiāo)售量修正值 (P47) 示意 57 ◆ 附錄一：變革效益定量分析示例 ◆ 附錄二：目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織：各部門(mén)的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo) ◆ 附錄三：目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織：市場(chǎng)流程和商務(wù)流程 ◆ 附錄四：醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評(píng)估 ◆ 附錄五：各部門(mén)的詳細(xì)實(shí)施步驟 ◆ 附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析 ◆ 附錄七：變革能力調(diào)查問(wèn)卷 ◆ 第三階段工作簡(jiǎn)介 ◆ 變革效益評(píng)估和必要性分析 ◆ 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織方案 ◆ 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 ◆ 實(shí)施方案 ◆ 下一步工作建議 附錄 內(nèi)容提要 第 3 5頁(yè) 第 6 25頁(yè) 第 26 52頁(yè) 第 53 81頁(yè) 第 82 105頁(yè) 第 106 107頁(yè) 58 安盛咨詢(xún)公司對(duì)變革過(guò)程中能力，技能差距，和實(shí)施當(dāng)中風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了深入地分析， 為下一步制定實(shí)施方案奠定基礎(chǔ) 變革的效益評(píng)估和必要性分析 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 實(shí)施方案 變革風(fēng)險(xiǎn) 分析 技能差距 分析 變革能力 分析 ?企業(yè)策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和企業(yè)文化的關(guān)系 ?能力和技能 ?績(jī)效管理 ?變革流程 ?組織結(jié)構(gòu) ?溝通 ?管理風(fēng)格 ?醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部 ?商務(wù)部 ?新特藥專(zhuān)業(yè)分公司 ?普藥公司 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 ?市場(chǎng)部統(tǒng)一管理 ?商務(wù)部集中 ?分公司確立 ?分公司在各地區(qū)一起辦公 59 變革能力調(diào)查簡(jiǎn)介 1. 收集數(shù)據(jù) ? 小組問(wèn)卷：在集團(tuán)公司高層管理人員和各分公司管理人員中展開(kāi)，發(fā)出 25份問(wèn)卷，收回 19份 ? 小組訪(fǎng)談：在集團(tuán)公司高層管理人員和各分公司管理人員中進(jìn)行，共分 5個(gè)小組進(jìn)行了討論，了解參加者對(duì)麗珠變革能力的各個(gè)要素的看法，印證問(wèn)卷分析得到的結(jié)果 (小組具體組成人員見(jiàn)附錄 ) ? 個(gè)人問(wèn)卷：在各銷(xiāo)售公司的辦事處層次完成，了解基層工作人員對(duì)公司的看法，共收回 36份問(wèn)卷 2. 分析結(jié)果 ? 問(wèn)卷結(jié)果統(tǒng)計(jì) ? 訪(fǎng)談結(jié)果匯總 ? 變革能力各要素分析 調(diào)查方式 前提假設(shè) ?各個(gè)公司的變革能力，總是可以用一致的，一整套的要素進(jìn)行描述和考察 ?這些要素是可以衡量的；而對(duì)變革能力的調(diào)查是衡量這些要素的一種機(jī)制 ?公司在這些要素上發(fā)展到什么程度，就預(yù)示著公司的變革能力到底如何 ?有了強(qiáng)的變革能力，公司就擁有了策略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 變革能力調(diào)查的目標(biāo) ?研究麗珠集團(tuán)的變革能力，檢驗(yàn)和確認(rèn)影響這些能力的特性和要素 ?研究麗珠集團(tuán)應(yīng)該著重改善的變革能力的方面，提出相應(yīng)的建議 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 60 “變革”和“變革能力”的定義 所謂“變革”，是指 ? ? 企業(yè)適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的需要，經(jīng)過(guò)深思熟慮而主動(dòng)進(jìn)行的對(duì)企業(yè)的策略、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)營(yíng)管理和文化所作的一種轉(zhuǎn)變。完成銷(xiāo)售指標(biāo)的部分按基本比例獲得獎(jiǎng)金，超出的部分則按更高的比例給予獎(jiǎng)金。 ？對(duì)客戶(hù)的分類(lèi)、分析不夠，對(duì)不同客戶(hù)的現(xiàn)狀、 需求把握不準(zhǔn)，盲目發(fā)展新客戶(hù)，資信審核、評(píng) 估不夠，目標(biāo)不夠集中。重整麗珠集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng) 終期報(bào)告 保密 4 在第三階段，項(xiàng)目小組通過(guò)訪(fǎng)談，小組討論，及問(wèn)卷調(diào)研對(duì)改革方案和能力進(jìn)行了深入的研究，并提出方案 第三階段工作簡(jiǎn)介 訪(fǎng)談對(duì)象： ? 執(zhí)行總裁 ? 總經(jīng)理 ? 副總經(jīng)理 銷(xiāo)售 ? 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù) ? 副總經(jīng)理 生產(chǎn) ? 麗新銷(xiāo)售部經(jīng)理 ? 麗寶銷(xiāo)售公司經(jīng)理 ? 麗寶銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售經(jīng)理 ? 市場(chǎng)管理部經(jīng)理 ? 營(yíng)銷(xiāo)管理部經(jīng)理 ? 審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理 ? 營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理 – 營(yíng)銷(xiāo)公司副總經(jīng)理 醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部 五組小組討論： ? 營(yíng)銷(xiāo)公司 ? 麗寶公司 ? 麗新公司 ? 集團(tuán)部門(mén) (2組 ) 55份調(diào)查問(wèn)卷： ? 集團(tuán)部門(mén) ? 各分公司總部 ? 各分公司辦事處經(jīng)理 5 安盛咨詢(xún)公司基于變革的目標(biāo)，提出了目標(biāo)組織，并根據(jù)現(xiàn)有的變革能力和風(fēng)險(xiǎn)，提出了實(shí)施方案 第三階段工作簡(jiǎn)介 變革的效益評(píng)估和必要性分析 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 實(shí)施方案 6 ◆ 附錄一：變革效益定量分析示例 ◆ 附錄二：目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織：各部門(mén)的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo) ◆ 附錄三：目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織：市場(chǎng)流程和商務(wù)流程 ◆ 附錄四：醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評(píng)估 ◆ 附錄五：各部門(mén)的詳細(xì)實(shí)施步驟 ◆ 附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細(xì)分析 ◆ 附錄七：變革能力調(diào)查問(wèn)卷 ◆ 第三階段工作簡(jiǎn)介 ◆ 變革效益評(píng)估和必要性分析 ◆ 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織方案 ◆ 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 ◆ 實(shí)施方案 ◆ 下一步工作建議 附錄 內(nèi)容提要 第 3 5頁(yè) 第 6 25頁(yè) 第 26 52頁(yè) 第 53 81頁(yè) 第 82 105頁(yè) 第 106 107頁(yè) 7 營(yíng)銷(xiāo)組織變革方案 ?實(shí)現(xiàn)普藥和新特藥 (1)分開(kāi)運(yùn)作，樹(shù)立不同的產(chǎn)品形象 ?新特藥分專(zhuān)業(yè)推廣，并設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，保障專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域銷(xiāo)售增長(zhǎng)的最大化 ?建立集團(tuán)統(tǒng)一的強(qiáng)有力的醫(yī)學(xué)市場(chǎng)部，加強(qiáng)市場(chǎng)統(tǒng)籌策劃、學(xué)術(shù)推廣支持、信息及醫(yī)院客戶(hù)管理等職能 ?建立集團(tuán)統(tǒng)一的商務(wù)部和客戶(hù)服務(wù)中心 ?分公司在各地區(qū)一起辦公 安盛咨詢(xún)公司通過(guò)三個(gè)階段對(duì)麗珠的診斷和分析，提出了通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)組織變革，以解決麗珠所面臨的問(wèn)題，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，和支持戰(zhàn)略發(fā)展方向的總體方案 注： (1)普藥指非臨床推廣藥；新特藥指需臨床推廣藥 8 安盛咨詢(xún)公司從麗珠所面臨的問(wèn)題，外部環(huán)境的變化，和戰(zhàn)略發(fā)展方向三方面出發(fā)進(jìn)行了改革效益的評(píng)估，并論證了改革的必要性 變革的效益評(píng)估和必要性分析 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織 變革能力及風(fēng)險(xiǎn)分析 實(shí)施方案 戰(zhàn)略方向 外部競(jìng)爭(zhēng) 環(huán)境的變化 面臨的三大問(wèn)題 ?銷(xiāo)售徘徊不前 (市場(chǎng)占有率低 ) ?銷(xiāo)售費(fèi)用不斷上升 ?應(yīng)收帳款居高不下 ?醫(yī)療改革 ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化 ?醫(yī)院客戶(hù)需求變化 ?醫(yī)藥公司需求變化 ?近期及遠(yuǎn)期目標(biāo) 變革效益評(píng)估和必要性分析 11 麗珠的銷(xiāo)售難以提高、應(yīng)收帳款居高不下、銷(xiāo)售費(fèi)用不斷升高的原因主要緣于市場(chǎng)策略的不明確、內(nèi)部管理不嚴(yán)、和組織架構(gòu)不合理 銷(xiāo)售量難以提高 應(yīng)收帳款居高不下 銷(xiāo)售費(fèi)用升高 市場(chǎng)策略 內(nèi)部管理 /組織架構(gòu) 面臨問(wèn)題 導(dǎo)致原因 原因分析 產(chǎn)品 價(jià)格 推廣 渠道 ?新產(chǎn)品的上市決策缺乏科學(xué)的市場(chǎng)分析 ?產(chǎn)品沒(méi)有準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，且缺乏統(tǒng)籌安排，不僅在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者面前缺乏優(yōu)勢(shì)，還造成不同程度的內(nèi)部各分公司間產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng) ?缺乏治療領(lǐng)域和產(chǎn)品全盤(pán)計(jì)劃，產(chǎn)品領(lǐng)域雜而無(wú)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，明星產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)不能發(fā)揮 ?價(jià)格決策沒(méi)有結(jié)合市場(chǎng)分析，定位模糊，缺乏優(yōu)勢(shì) ?推廣分散 (不同銷(xiāo)售公司推同一治療領(lǐng)域的產(chǎn)品 ) ?手段單一，以灰色推廣為主 ?對(duì)普藥的推廣不能體現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)，普藥當(dāng)作新藥推 ?新特藥的推廣缺乏學(xué)術(shù)性 ?缺乏對(duì)集團(tuán)整體形象宣傳，形象不統(tǒng)一且不準(zhǔn)確 ?缺乏品牌形象的科學(xué)管理和集中有效的宣傳 ?缺乏按價(jià)值取向?qū)η赖南到y(tǒng)細(xì)分，因而不能最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)不同需求 ?缺乏有效的策略與大商業(yè)客戶(hù)結(jié)成利益共同體 ?機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，但一些部門(mén)集中管理力量薄弱，職能不健全，缺乏必要分析能力，不能行使市場(chǎng)策劃、科學(xué)客戶(hù)管理職責(zé) ?新特藥、普藥由一支隊(duì)伍推，形象區(qū)分不清，行為難以控制 ?各分公司之間專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域有重復(fù)，難以協(xié)調(diào)，而且重復(fù)投資 ?銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理分散在各分公司，管理難以統(tǒng)一，自動(dòng)化程度低 ?評(píng)估體系、人員的技能不能支持市場(chǎng)策略的執(zhí)行 ?缺乏集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門(mén)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、資源共享、集中服務(wù) (如商業(yè)客戶(hù)，市場(chǎng)策劃和投入 ) 變革效益評(píng)估和必要性分析 12 實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入大幅增長(zhǎng) 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 合理價(jià)格定位 改進(jìn)促銷(xiāo)方式 優(yōu)化渠道策略 ? 在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合麗珠的資源和產(chǎn)品效益情況，制定治療領(lǐng)域和重點(diǎn)產(chǎn)品的發(fā)展策略，選擇出拳頭產(chǎn)品發(fā)展，剔除不盈利產(chǎn)品 ? 制定明確的產(chǎn)品定位，統(tǒng)籌安排治療領(lǐng)域的發(fā)展和不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售 ? 不斷開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力大的新產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)在治療領(lǐng)域中的科技領(lǐng)先、獨(dú)特性 ? 最大限度地提高普藥的盈利水平 ? 根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行價(jià)格明確定位，普藥體現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并追求利潤(rùn)和量，新特藥對(duì)爭(zhēng)取市場(chǎng)份額具有優(yōu)勢(shì) ? 制定并實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍的價(jià)格統(tǒng)一，對(duì)優(yōu)秀的客戶(hù)給予年終獎(jiǎng)勵(lì)、補(bǔ)償?shù)葍?yōu)惠政策，鼓勵(lì)銷(xiāo)售 ? 根據(jù)客戶(hù)價(jià)值取向采取不同的促銷(xiāo)手段，并對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品集中推廣，加大力度，提高市場(chǎng)投入與產(chǎn)出比 ? 區(qū)分普藥和新特藥的推廣模式和人員技能的側(cè)重。 ？銷(xiāo)售手段單一，用力比較平均，對(duì)大客戶(hù)沒(méi)有相 應(yīng)的鼓勵(lì)措施，在利益分配上體現(xiàn)不出重點(diǎn)和一 般，不能最大 限度地調(diào)動(dòng)客戶(hù)的積極性和潛能。同理，低于應(yīng)收帳款指標(biāo)的部分應(yīng)按更高的比例授獎(jiǎng) 示意 注： (1)對(duì)不同客戶(hù)重要性的定義請(qǐng)見(jiàn)下一頁(yè) 目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)組織方案 52 重點(diǎn)客戶(hù)的選擇可以參考以下標(biāo)準(zhǔn)，并且需要定期審核調(diào)整 對(duì)重點(diǎn)商業(yè)客戶(hù)選擇標(biāo)準(zhǔn) 商業(yè)客戶(hù)自身能力 與麗珠的合作關(guān)系 ?歷史銷(xiāo)售 ?合作時(shí)間長(zhǎng)短 ?關(guān)系緊密度 弱 弱 強(qiáng) 強(qiáng) ? 網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力 ? 市場(chǎng)占有率 ? 適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化能力 ? 潛在增長(zhǎng)力 ? 信用能力 (5C) 不做發(fā)展客戶(hù) (非重點(diǎn)客戶(hù) ) 謹(jǐn)慎合作客戶(hù) (次重點(diǎn)客戶(hù) ) 可做培養(yǎng)客戶(hù) (次重點(diǎn)客戶(hù) ) 重點(diǎn)服務(wù)、加強(qiáng)合作的客戶(hù) (重點(diǎn)客戶(hù) ) ?歷史信譽(yù)記載 ?銷(xiāo)售麗珠產(chǎn)品的潛力 ?結(jié)合產(chǎn)品