【正文】 針對不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)可以考慮采用不同的管理模式，以達到有效管理。調(diào)整以支持公司新的發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源配置效率為目標(biāo)。而職能部門的相對弱化不能很好地提供支持和服務(wù)，還造成了與下屬公司的摩擦。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)匯報議程一、項目進展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競爭力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競爭力五、提高華融公司的管理競爭力六、提高華融公司的市場競爭力七、報告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄按照新華信 “中國公司的企業(yè)管理發(fā)展三步曲模型 ”，華融目前是處于能人管理階段創(chuàng)業(yè)階段：熟人管理? 同事企業(yè)? 上下級企業(yè)? 家族企業(yè)? 同學(xué)企業(yè)成長階段：能人管理? 融人：期股權(quán)? 融資：創(chuàng)業(yè)投資? 融技：核心新技術(shù)發(fā)展階段：職業(yè)經(jīng)理人管理? 上市融資輔導(dǎo)? 上市? 上市后改進華融的管理競爭力方面共存在五個方面的問題需要解決1. 建立戰(zhàn)略規(guī)劃的能力和程序；2. 調(diào)整管理模式和組織結(jié)構(gòu)；3. 建立戰(zhàn)略考核和激勵制度；4. 制定職能戰(zhàn)略；5. 完善管理制度和業(yè)務(wù)流程。統(tǒng)一的公司品牌形象?形成 “強二級子公司，弱總部職能部門 ”的狀況現(xiàn)在華融的管理對家電公司、玻璃公司、動感影院項目 對敬遠公司對金融街開發(fā)、金融街控股、德勝公司、嘉鴻公司等目前華融這種對子公司的管理模式可以稱之為 “物理混合模式 ”，它存在五大問題1. 對核心產(chǎn)業(yè) —— 房地產(chǎn)業(yè)的管理存在 “重復(fù)、分散 ”的弊端，不能資源共享；2. 對非核心產(chǎn)業(yè)，采用了財務(wù)管理模式，存在 “管理精力分散、投資回報不值 ”的問題；3. 總部最高管理層管理面廣，精力、時間不集中，人很疲勞，而效果不彰；4. 總部職能部門無法對二級子公司實行從上而下的職能領(lǐng)導(dǎo)和資源整合；5. 二級子公司相互之間的文化差異大，整個公司形成不了統(tǒng)一的文化。網(wǎng) 絡(luò) /技 術(shù)167。公司整體 協(xié)調(diào) 成 長167。人力 資 源167。投 資業(yè)務(wù) 的 戰(zhàn) 略 優(yōu) 化和 協(xié)調(diào)167。企 業(yè) 并 購167。投 資 回 報167。 員工委托工會以社團法人參股，成為公司第二大股東。設(shè)計了 2530萬股作為員工持股總額，每股面值為 1元?？己酥笜?biāo)為利潤指標(biāo)及對公司長遠發(fā)展努力程度。在既定的期限后或在人員退休以后，再以公司的股票形式或根據(jù)期滿時的股票市場價格以現(xiàn)金方式支付給受益人操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點167。 ? 公司若無償贈送經(jīng)營者股票往往會被理解成國有資產(chǎn)的流失，遭受很大的阻力在股票持有計劃模式中，公司要求管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進行一定期限的鎖定。公司三位管理人員的總持股數(shù)量達到了 75萬股左右，雖不足總股本的千分之二，但絕對數(shù)值達到 700萬之巨。高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股票，除了有期初市盈率這一價格影響的痕跡外，不再受股價的任何其他影響? 衡量指標(biāo)容易忽視公司長期發(fā)展利益中國上市公司管理層的長期激勵模式之七 : 業(yè)績單位 中遠發(fā)展（ 600641） 中遠發(fā)展借公司增發(fā)新股之際，向三位主要的管理人員定向增發(fā)了一定數(shù)量的股票。方案規(guī)定，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)（稅后利潤指標(biāo)），提取稅后利潤的 2％作為基本獎勵金；超額完成指標(biāo)，再按超額區(qū)間分段提取，作為超額獎勵金?？朔藘?nèi)部人控制的問題，并能有效地促進公司治理結(jié)構(gòu)的完善，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，在西方一度流行中國上市公司管理層的長期激勵模式之六 : MBO美托投資的股份結(jié)構(gòu)為何享健持股 25％，為第一大股東；美的集團執(zhí)行董事陳大江持股 ％，為第二大股東。 虛擬股票的發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)? 目前，廣大公司所實施的期權(quán)期股計劃獎勵的范圍太小，一般員工被排除在外，可能會由于激勵不夠而使計劃失敗中國上市公司管理層的長期激勵模式之五 : 虛擬股票中國上市公司管理層的長期激勵模式之四 : 復(fù)合模式虛擬股票是指公司授予激勵對象一種 “ 虛擬 ” 的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。雙重長期激勵計劃，激勵約束相融。中國股市市場價格很難反反映公司的實際情況，管理層的努力程度與股票價格無明顯相關(guān)性中國上市公司管理層的長期激勵模式之三 : 股票期權(quán)復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵模式吳忠儀表2023 年 7 月通過了實施股票期權(quán)、期股和員工持股計劃的議案。操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點167。相對于股票期權(quán)，股票增值權(quán)比較簡單，更易于操作?根據(jù)上市時股票價格與行使時股價的差額，將股價上升部分作為獎勵分配給增值權(quán)持有人。凡低于 6％（不含 6％）的，不得提取股權(quán)激勵基金；凡達到 6％時，即可按稅后利潤總值 5％的比例計提股權(quán)激勵基金操作方式案例模式分析優(yōu)點 缺點167。在這個階段，最重要的核心是 “ 努力到永遠 ” （即 Consistence）要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個問題，就必須提升華融董事會的運營效率（續(xù)）新華信改造董事會模型董事會管理的四個階段，構(gòu)成了一個完整的整體 ——“ 芯 ”CHIP 選擇正確的人Person擁有充分的信息Information堅持高標(biāo)準(zhǔn)High Standard努力到永遠ConsistenceCHIP要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第四個問題，就要發(fā)揮目前董事會對公司管理層的考評、激勵和約束作用制定人制定原則制定方法華融總部 上市公司制定時間考核時間兌現(xiàn)情況其他二級公司 三級公司區(qū)政府和國資委 集團董事會 集團董事會 二級公司董事會根據(jù)公司運營特點根據(jù)公司特點和任職期限下一個任期前根據(jù)歷史資料和未來的發(fā)展趨勢預(yù)測，同管理層共同協(xié)商有挑戰(zhàn)性、可完成、可實現(xiàn)、可兌現(xiàn)、有競爭力管理層的考評指標(biāo)體系可以采取 “平衡計分卡 ”的綜合性指標(biāo)體系財務(wù)指標(biāo)市場指標(biāo)管理指標(biāo)二級指標(biāo) 三級指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)一級指標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)總面積 /資產(chǎn)負(fù)債率凈資產(chǎn)收益率 /速動比融資能力直接融資能力間接融資能力市場地位品牌價值全國布局認(rèn)知度 /溢價能力滿意度 /項目 /儲備土地法人治理結(jié)構(gòu) /項目成功率資源整合能力項目總體控制能力集團資源整合能力社會資源整合能力工程質(zhì)量 /工期控制能力人力資源 /企業(yè)文化系統(tǒng)化市場營銷策劃能力第二主業(yè)收入比例 /人均利潤率高級人才比率培訓(xùn)體系和費用公司管理層的收入構(gòu)成應(yīng)是由五個部分組成的基本工資短期獎金計劃正常福利高級人員的崗位津貼長期激勵計劃舉例根據(jù)新華信的研究，中國上市公司管理層的長期激勵計劃有十大模式一、業(yè)績股票二、股票增值三、股票期權(quán)四、復(fù)合模式五、虛擬股權(quán)六、 MBO七、業(yè)績單位八、經(jīng)營者持股九、延期支付十、員工持股業(yè)績股票是公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經(jīng)營者 ,股權(quán)的轉(zhuǎn)移由經(jīng)營者是否達到了事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)來決定。在這個階段，最重要的核心是 “ 堅持高標(biāo)準(zhǔn) ” （即 High Standard）要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個問題，就必須提升華融董事會的運營效率（續(xù)）新華信改造董事會模型有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第四階段改造的四個目標(biāo)：戰(zhàn)略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。在這個階段，最重要的核心是 “ 擁有充分的信息 ” （即 Information）要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第三個問題，就必須提升華融董事會的運營效率（續(xù)）新華信改造董事會模型目前華融公司有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第三階段改造的四個目標(biāo)：戰(zhàn)略監(jiān)控：對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實施方式。 信息對稱過程 ：為了開好董事會，必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財務(wù)細分信息。限定在一些新進入業(yè)務(wù)中，如物業(yè)管理、設(shè)計、咨詢等2.范圍放在下面一類企業(yè)：有資金方、有經(jīng)驗方1.由于華融歷史上的 “政府任務(wù)型 ”以及 “資源優(yōu)勢型 ”經(jīng)營模式給華融的治理結(jié)構(gòu)競爭力帶來了很大的先天不足公司名稱 華融所占股份 其他公司所占股份金融街控股 62% 其他股東 38%德勝公司 40% 北京城建等兩大股東各占 30%敬遠公司 51% 華遠等兩大股東占 49%嘉鴻公司 53% 天恒置業(yè)占 47%金易公司 70% 育榮公司占 30%從合作股東的結(jié)構(gòu)看，這種治理結(jié)構(gòu)帶來三大弊端股東利益上戰(zhàn)略發(fā)展上管理操作上弊端 舉例合資公司的利益最大化與合資股東的利益最大化有矛盾華融要在德勝公司增資擴股，合資的另外兩方不同意合資股東方對合資公司未來的發(fā)展方向達成共識比較困難，因而，合資公司本身也左右為難各大股東方都在合資公司中派進自己的管理人員，造成行動掣肘，內(nèi)耗嚴(yán)重嘉鴻公司的董事長與總經(jīng)理來自不同的股東方，矛盾尖銳，影響了公司的正常運作原華融股份投資策略不一致導(dǎo)致股東方矛盾激化從合作股東的性質(zhì)看，這三大弊端只有通過華融對核心業(yè)務(wù)二級子公司盡量實行絕對控股才能解決公司名稱 目前所占股份 未來股份增持（減持）目標(biāo)金融街控股 62% 51%德勝公司 40% 67%嘉鴻公司 53% 67%金易公司 70% 維持不變敬遠公司 51% 33%要解決華融法人治理結(jié)構(gòu)競爭力的第一個問題，就必須解決國有獨資公司和合資公司股東價值追求目標(biāo)的差異華融 /西城區(qū)政府外資（個人）內(nèi)資國企戰(zhàn)略目標(biāo)的長短 投資的去向管理層追求區(qū)政府主要班子任期內(nèi)的長遠性第三長最好投在西城區(qū)，以便使 GDP和稅收留在西城區(qū)合資公司生存期長短，如敬遠第二長取決于項目合作期的長短，如德勝、嘉鴻、金易最短能和 “我 ”合作，且有其他附加利益符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投向追求任期內(nèi)的長遠戰(zhàn)略最長與 “我 ”合作，不和別人合作應(yīng)圍繞 “把華融辦成基業(yè)常青的公司 ”這一目標(biāo)來調(diào)整公司的股東結(jié)構(gòu)內(nèi)資合資（含最終是國有資本的外資）民營控股公司上市公司 真正外資1.如果脫離華融的現(xiàn)實資源制定發(fā)展戰(zhàn)略則無疑是紙上談兵核心能力客觀的講，華融目前即使在自己的核心業(yè)務(wù) — 房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域也還沒有形成系統(tǒng)的核心競爭力，但公司通過多年的積累，在某些價值鏈環(huán)節(jié)上已經(jīng)初步具備了某些競爭優(yōu)勢，如何最大限度的發(fā)揮這些優(yōu)勢，將是華融制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮的因素市場關(guān)聯(lián)度發(fā)展戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風(fēng)險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力風(fēng)險關(guān)聯(lián)度房地產(chǎn)業(yè)的周期性和在 2023年以后奧運概念退潮可能面臨整體效益滑坡的風(fēng)險（ 特別是華融重心所在的高檔寫字樓開發(fā)） 相應(yīng)地，公司的主要資源也主要分配給了房地產(chǎn)業(yè)；?依托于阜景項目的文化旅游產(chǎn)業(yè)目前囿于資源和人才的匱乏而前景不明；?高科技行業(yè)之所以在當(dāng)時被提出作為華融的四業(yè)之一帶有較大的時代特征。凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)細分?市場份額及其增長率?涉及最重要的議題?華融在這兩個環(huán)節(jié)的缺失，將使企業(yè)未來的發(fā)展失去方向感。? 區(qū)域開發(fā)能力較強。? 人員素質(zhì)較高，但結(jié)構(gòu)單一，職業(yè)化程度較低。? 房地產(chǎn)主要集中在大規(guī)模區(qū)域整體開發(fā)。? 3年前的萬達也同樣提出做強主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這點與華融的現(xiàn)狀是有可比性的。? 強調(diào)規(guī)范化、管理嚴(yán)格。? 員工敬業(yè)，低調(diào)。? 企業(yè)口號： 讓一切工作成為精品。? 個人的軍人背景的影響比較大強調(diào)誠信、務(wù)實。? 強調(diào)規(guī)范化、數(shù)字化、成本管理，該優(yōu)勢體現(xiàn)在品牌溢價上。 ? 優(yōu)質(zhì)永遠 —— 礪煉自我的大氣口號；為理想去實現(xiàn) —— 造物主般的美好追求；每一天我們持續(xù)超越 —— 我們其實挑戰(zhàn)的是自己！建筑無限生活。華融在區(qū)域開發(fā)上積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，但還沒有經(jīng)過完全市場化的檢驗，還沒有形成強大的競爭優(yōu)勢，進而培養(yǎng)成核心競爭能力華融價值鏈分析華融目前的政府任務(wù)導(dǎo)向使公司忽視了對投資策劃能力的培養(yǎng)? 專門化，專做房地產(chǎn)業(yè)，尋求通過資本運作獲得企業(yè)所需的資源。?研發(fā)能力弱強價值鏈分析表明：華融部分環(huán)節(jié)優(yōu)勢突出，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢可以做到信息的及時反饋，對銷售策略加以改進 外部信息的獲取和反饋對于大型客戶的銷售，華融公司有較好的經(jīng)驗和成功案例銷售經(jīng)驗由于此環(huán)節(jié)市場同質(zhì)化趨勢強，環(huán)節(jié)對整體價值鏈利潤貢獻率呈弱化趨勢，因此華融公司在這一環(huán)節(jié)的能力也將隨之弱化整體能力一般投資策劃 土地獲取 規(guī)劃設(shè)計 施工管理 銷售管理土地開發(fā)利 潤人力資源 組織機構(gòu) 融資能力 市場化運作經(jīng)驗和操作能力政府任務(wù)型運作方式導(dǎo)致此項能力的缺失資金實力和融資能力上市公司的直接融資和較高的企業(yè)信用使公司有較強的融資能力全國布局的土地儲備現(xiàn)階段仍然是區(qū)域內(nèi)發(fā)展，無全國布局的土地儲備地域性市場壁壘突破能力市場化和區(qū)域外運作經(jīng)驗少，此項能力有較大差距區(qū)