【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 創(chuàng)新。企業(yè)原則： 誠(chéng)實(shí)做人，精明做事。? 企業(yè)口號(hào)： 讓一切工作成為精品。企業(yè)目標(biāo)： 追求最好，追求最大。? 全國(guó)性品牌，統(tǒng)一布局，職能部門相對(duì)集中在總部。? 人員素質(zhì)較高，較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，有自己的研究院。? 員工敬業(yè)，低調(diào)。激勵(lì)機(jī)制比較完善。? 市場(chǎng)化程度高，國(guó)際合作經(jīng)驗(yàn)豐富（電梯、商場(chǎng)都是合作項(xiàng)目）策劃營(yíng)銷能力強(qiáng)? 政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，從區(qū)域公司開始全國(guó)擴(kuò)張，也從政府關(guān)系入手。? 區(qū)域開發(fā)能力較強(qiáng)。? 強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、管理嚴(yán)格。結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價(jià)值觀系統(tǒng)萬達(dá)案例選擇萬達(dá)作為標(biāo)桿的原因? 萬達(dá)的現(xiàn)狀表明在目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中，萬達(dá)是比較優(yōu)秀的。? 萬達(dá)從區(qū)域內(nèi)迅速拓展成為全國(guó)布局規(guī)模較大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)是有指導(dǎo)意義的。? 萬達(dá)發(fā)展過程中盲目培育知名度，錯(cuò)誤地實(shí)施品牌戰(zhàn)略，搞多元化經(jīng)營(yíng)的教訓(xùn)是有借鑒意義的。? 3年前的萬達(dá)也同樣提出做強(qiáng)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這點(diǎn)與華融的現(xiàn)狀是有可比性的。? 萬達(dá)提出誠(chéng)實(shí)做人，精明做事，不作秀的管理風(fēng)格與華融高層管理風(fēng)格相似。? 萬達(dá)也同樣具有很強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力和成功經(jīng)驗(yàn)。7S 戰(zhàn)略評(píng)估模型 : 華融? 集中在房地產(chǎn)開發(fā)，做大做強(qiáng)，戰(zhàn)略受政府指導(dǎo)成分多。? 房地產(chǎn)主要集中在大規(guī)模區(qū)域整體開發(fā)。? 高調(diào)做事，低調(diào)做人。? 沒有成形的企業(yè)文化。 ? 法人治理結(jié)構(gòu)較完善，董事長(zhǎng)位置前移。? 人員素質(zhì)較高，但結(jié)構(gòu)單一，職業(yè)化程度較低。? 員工敬業(yè)精神和忠誠(chéng)度高。? 政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，規(guī)劃、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。有一定的國(guó)際合作經(jīng)驗(yàn)。? 區(qū)域開發(fā)能力較強(qiáng)。但是品牌優(yōu)勢(shì)還未確立，市場(chǎng)化程度低。? 強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、嚴(yán)格管理，但是職能部門功能弱化。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)員工技能風(fēng)格共享價(jià)值觀系統(tǒng)對(duì)華融的現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷表明，華融缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系 使命目標(biāo)策略政策反饋 社會(huì)環(huán)境 行業(yè)分析 組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源 企業(yè)文化 企業(yè)存在的理由在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果 完成任務(wù) 的計(jì)劃 作決策的指導(dǎo)方針 方案 預(yù)算程序 評(píng)估結(jié)果并作出修改 結(jié)果外部?jī)?nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃 評(píng)估和控制環(huán)境評(píng)估系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系華融現(xiàn)狀? 戰(zhàn)略的提出來源可以歸結(jié)為政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和感覺三個(gè)方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)? 總公司層面缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)的支持，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制? 戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通 華融的愿景和使命缺失，企業(yè)的定位不明行動(dòng)規(guī)劃行動(dòng)規(guī)劃目標(biāo)體系目標(biāo)體系 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 使命使命 愿景愿景一體化程度具體化程度具體而言，愿景和使命是在回答兩個(gè)極端重要的問題愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè) ?使命：我們處在哪一行業(yè)、誰是我們的客戶、我們?yōu)榭蛻籼峁┦颤N價(jià)值？愿景和使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略的總綱。華融在這兩個(gè)環(huán)節(jié)的缺失，將使企業(yè)未來的發(fā)展失去方向感。特別是華融正處于從政府任務(wù)型定位向市場(chǎng)導(dǎo)向型定位的轉(zhuǎn)型階段，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景和使命是華融統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。舉例華融現(xiàn)狀福特愿景： 成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)品公司萬科使命：建筑無限生活 “三年做大，六年做強(qiáng) ”的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏指導(dǎo)性?精確可衡量?涉及最重要的議題?有挑戰(zhàn)性但是可以實(shí)現(xiàn)?有具體的時(shí)間限制公司愿景目標(biāo)公司利潤(rùn)目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤(rùn)率房地產(chǎn)銷售收入預(yù)測(cè)其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測(cè)外地市場(chǎng)北京市場(chǎng)上海深圳廣州比較調(diào)整++++提供預(yù)測(cè)設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)組成和設(shè)定示意管理費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用公司總部分公司分公司 1分公司 2分公司 3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本++清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)必須符合以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)成長(zhǎng)性目標(biāo)?銷售收入及其增長(zhǎng)率?市場(chǎng)份額及其增長(zhǎng)率?資產(chǎn)及其增長(zhǎng)率效益性目標(biāo)?投資收益率?銷售利潤(rùn)率?凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)細(xì)分?按主要業(yè)務(wù)?按地域系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)“四業(yè) ”的發(fā)展戰(zhàn)略并沒有落實(shí)，值得商榷華融系統(tǒng)目前的營(yíng)業(yè)收入構(gòu)成華融系統(tǒng)目前的利潤(rùn)構(gòu)成99年華融重組后確定的 “四業(yè) ”發(fā)展現(xiàn)狀?房地產(chǎn)開發(fā)仍然是華融的絕對(duì)主業(yè)。公司絕大部分收入和利潤(rùn)都來自房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，公司的主要資源也主要分配給了房地產(chǎn)業(yè)；?依托于阜景項(xiàng)目的文化旅游產(chǎn)業(yè)目前囿于資源和人才的匱乏而前景不明；?高科技行業(yè)之所以在當(dāng)時(shí)被提出作為華融的四業(yè)之一帶有較大的時(shí)代特征。高科技泡沫破滅后，華融在該領(lǐng)域基本處于停頓狀態(tài)；?華融高層對(duì)于公司未來在金融業(yè)的發(fā)展抱有很大的期望，但金融業(yè)的政策和資金門檻使華融在該領(lǐng)域到目前為止也沒有大的作為。華融發(fā)展戰(zhàn)略方向?基于華融業(yè)務(wù)組合的現(xiàn)狀和未來分散單一房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的需要，華融應(yīng)在未來逐步降低整個(gè)系統(tǒng)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的依賴，提高其它業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)構(gòu)成中所占的比重華融系統(tǒng)未來的利潤(rùn)構(gòu)成示意華融系統(tǒng)未來的營(yíng)業(yè)收入構(gòu)成示意高層領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，中低層員工的危機(jī)意識(shí)不夠，管理上存在 “高低配置 ”現(xiàn)象，不利于從內(nèi)部培養(yǎng)人才，造成華融內(nèi)部高級(jí)管理人才培養(yǎng)的不足，公司戰(zhàn)略實(shí)施能力落后管理級(jí)別低高 管理職位低 高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機(jī)孕育管理危機(jī)爆發(fā)新華信中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期模型匯報(bào)議程一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力五、提高華融公司的管理競(jìng)爭(zhēng)力六、提高華融公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力七、報(bào)告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄強(qiáng)勁的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大都有近期和長(zhǎng)期的規(guī)劃，華融目前的業(yè)務(wù)缺乏層次性，必須考慮對(duì)三個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)價(jià)值第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)間安排? 利潤(rùn)? 投資回報(bào)? 銷售收入 ? 選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)? 以財(cái)務(wù)為主 ? 以里程碑為主 ? 以具體工作為主激勵(lì)? 完整的能力基礎(chǔ) ? 通過購買或自己發(fā)展需要的能力? 能力要求可能不十分清楚能力三年 五年 五至十年三層面示意新華信認(rèn)為，除了諸如行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)狀況等通常因素外，華融在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮現(xiàn)實(shí)資源、核心能力、現(xiàn)存市場(chǎng)以及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度這四個(gè)方面的因素現(xiàn)實(shí)資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定要受到公司現(xiàn)實(shí)資源狀況的約束，企業(yè)的資源包括人、財(cái)、物三個(gè)主要方面。目前，華融在企業(yè)資源方面仍然存在諸多瓶頸，如：人才結(jié)構(gòu)單一、發(fā)展資金不足等。如果脫離華融的現(xiàn)實(shí)資源制定發(fā)展戰(zhàn)略則無疑是紙上談兵核心能力客觀的講，華融目前即使在自己的核心業(yè)務(wù) — 房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域也還沒有形成系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但公司通過多年的積累，在某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上已經(jīng)初步具備了某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何最大限度的發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，將是華融制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮的因素市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度發(fā)展戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場(chǎng)和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低和營(yíng)銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度房地產(chǎn)業(yè)的周期性和在 2023年以后奧運(yùn)概念退潮可能面臨整體效益滑坡的風(fēng)險(xiǎn)（ 特別是華融重心所在的高檔寫字樓開發(fā)） ，因而，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮組合中業(yè)務(wù)與房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度華融發(fā)展戰(zhàn)略目前華融除核心的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)外，其他的現(xiàn)存業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)的初步評(píng)估文化旅游 高科技 金融 物業(yè)管理 物業(yè)經(jīng)營(yíng) 監(jiān)理業(yè) 廣告 娛樂 家電分銷 玻璃加工現(xiàn)實(shí)資源核心能力市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度新華信認(rèn)為，華融的三層面發(fā)展戰(zhàn)略考慮可以初步總結(jié)為 “吃一個(gè)、夾一個(gè)、看一個(gè) ”價(jià)值第一層面房地產(chǎn)開發(fā)第二層面房地產(chǎn)開發(fā)衍生產(chǎn)業(yè)，如物業(yè)經(jīng)營(yíng)和物業(yè)管理第三層面金融業(yè)高科技文化旅游其他業(yè)務(wù)選擇時(shí)間安排三年 五年 五至十年華融三層面示意即所謂 “ 吃一個(gè) ” ，就是爭(zhēng)取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力即所謂 “ 夾一個(gè) ” ，就是借助華融目前在這些領(lǐng)域的戰(zhàn)略存在，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，以銷售收入增長(zhǎng)為主和盈利能力為輔為目標(biāo)，爭(zhēng)取在三到五年內(nèi)使這些領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源即所謂 “ 看一個(gè) ” ，公司在現(xiàn)階段的工作主要是積累資金、儲(chǔ)備人才、評(píng)估機(jī)會(huì)， 以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主， 以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入這些領(lǐng)域目標(biāo)控制手段 控股 控股或相對(duì)控股 參股香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)舉例一：香港恒基兆業(yè)集團(tuán) 舉 例177億港元 舉 例香港的房地產(chǎn)公司為了維持企業(yè)業(yè)績(jī)的持續(xù)性，一般在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上兼顧物業(yè)開發(fā)和物業(yè)投資，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) （續(xù)）舉例二：香港新鴻基集團(tuán)對(duì)于核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，華融應(yīng)采取 “密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略 ”，強(qiáng)化自我的競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力，同時(shí)為新層面業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)提供資金外地本地土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)華融應(yīng)充分利用公司在項(xiàng)目上的經(jīng)驗(yàn)積累，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品組合和細(xì)分市場(chǎng)作出定位和選擇，可以考慮選擇特定的細(xì)分市場(chǎng)，如高檔寫字樓和中低檔住宅市場(chǎng)，在特定市場(chǎng)營(yíng)造相應(yīng)品牌，實(shí)現(xiàn)在房地產(chǎn)領(lǐng)域的密集成長(zhǎng)住宅寫字樓高檔低檔在區(qū)域擴(kuò)張和市場(chǎng)選擇上，華融公司可以考慮借助 “金融街 ”開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)積累和良好口碑，實(shí)現(xiàn)異地?cái)U(kuò)展，擺脫西城區(qū)的資源束縛；并量力而行，以實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)模成長(zhǎng)。市場(chǎng)選擇 產(chǎn)品選擇增長(zhǎng)戰(zhàn)略和增長(zhǎng)模式選擇增 長(zhǎng)戰(zhàn) 略密集型增 長(zhǎng) 一體化增 長(zhǎng) 多元化增 長(zhǎng)產(chǎn) 品開 發(fā) 市 場(chǎng) 開 發(fā) 水平一體化 縱 向一體化 相關(guān)多元化 跨行 業(yè) 多元化增 長(zhǎng) 模式有機(jī) 發(fā) 展 合并收 購 自我 創(chuàng)業(yè) 戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟華融為實(shí)現(xiàn) “做強(qiáng) ”的階段性目標(biāo)，需要從 “三個(gè)層面 ”創(chuàng)新入手，系統(tǒng)培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新 管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新新華信創(chuàng)新模型技術(shù)創(chuàng)新是結(jié)果客戶細(xì)分 —— 市場(chǎng)細(xì)分 —— 技術(shù)研發(fā) —— 營(yíng)銷策劃技術(shù)創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力管 1年管理創(chuàng)新是關(guān)鍵員工 —— 戰(zhàn)略 —— 組織 —— 流程 —— 規(guī)章制度管理創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力管 3年制度創(chuàng)新是基礎(chǔ)股東會(huì) —— 董事會(huì) —— 高管層考核激勵(lì)約束制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力管 5年具體而言，根據(jù) “新華信競(jìng)爭(zhēng)力模型 ”，應(yīng)從三個(gè)方面同時(shí)入手，培養(yǎng)華融的核心競(jìng)爭(zhēng)力華融核心競(jìng)爭(zhēng)力管理競(jìng)爭(zhēng)力：內(nèi)部到外部員工 — 中層管理人員 — 高管市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：外部到內(nèi)部客戶 — 經(jīng)銷商 — 供應(yīng)商 — 合作伙伴治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力：由上到下股東會(huì) — 董事會(huì) — 高管新華信競(jìng)爭(zhēng)力模型將華融核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)分解成 “三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力 ”的提高，就是要使華融實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即：從 “政府任務(wù)型 ”向 “市場(chǎng)導(dǎo)向型 ”轉(zhuǎn)變，從 “資源優(yōu)勢(shì)型 ”向 “能力優(yōu)勢(shì)型 ”轉(zhuǎn)變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力管理競(jìng)爭(zhēng)力治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力政府任務(wù)型 市場(chǎng)導(dǎo)向型資源優(yōu)勢(shì)型 能力優(yōu)勢(shì)型股東配給資源的管理模式單一項(xiàng)目市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力模式短期完成項(xiàng)目任務(wù)的管理模式以股東價(jià)值最大化為價(jià)值取向的股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略和激勵(lì)約束機(jī)制系統(tǒng)性市場(chǎng)細(xì)分、客戶定位清晰化的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略適當(dāng)集權(quán)和分權(quán)、整合資源、優(yōu)化流程的扁平式管理更大的能力帶來更多的資源匯報(bào)議程一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、華融公司戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析三、華融公司的發(fā)展戰(zhàn)略總體構(gòu)思四、提高華融公司的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力五、提高華融公司的管理競(jìng)爭(zhēng)力六、提高華融公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力七、報(bào)告總結(jié)八、下一步工作安排九、附錄結(jié)果 營(yíng)運(yùn)現(xiàn)象員工效益不好企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不順市場(chǎng)營(yíng)銷能力不強(qiáng)擴(kuò)張緩慢運(yùn)營(yíng)效率不高市場(chǎng)問題管理問題問題綜合戰(zhàn)略方向不清根源什么產(chǎn)業(yè)掙錢，就做什么業(yè)務(wù)非市場(chǎng)化的薪酬傳統(tǒng)的對(duì)干部的管理體系與市場(chǎng)不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)決策反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，速度慢高管理成本能做多大，不知道銷售能力不強(qiáng)二級(jí)公司項(xiàng)目設(shè)計(jì)分別采購品牌知名度弱資金占用大而長(zhǎng)雖然華融表現(xiàn)出來的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力問題，但從根本上，是公司治理問題和企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力問題公司治理問題股東回報(bào)不高華融的治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力方面共存在五個(gè)方面的問題合資方的股東利益與公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，國(guó)有獨(dú)資公司和合資公司股東價(jià)值追求目標(biāo)不同；上市公司和非上市公司股東目標(biāo)的差異；董事會(huì)本身的運(yùn)營(yíng)問題；董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的考核、激勵(lì)和約束；集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式。公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力 “重要性 — 迫切性 ”（ PQM模型）分析表明，集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)權(quán)屬子公司的治理模式是最重要和最迫切的問題