【正文】 地區(qū)績效管理促進委員會成員由地區(qū)總經理提名，集團總裁批準。 金輝集團 3 允許被考評人因不服考評結果而向上一級部門申訴。 地區(qū)績效管理促進委員會成員由地區(qū)總經理提名，集團總裁批準。 1 允許被考評人因不服考評結果而向上一級部門申訴。 工作分析與績效管理 通過工作分析使員工明確其工作職責，上下指揮線，同時也使用人的單位因事設崗，因崗找人，明確公司要實現的目標和擔任崗位職務的任職資格，更好地進行人力資源規(guī)劃和人員招聘。為使績效考核公開、公正、公平，不以主管領導的個人好惡為依據，績效考評的主體將由被考評人的主管、下屬、業(yè)務配合部門以及同級員 工全方位進行考評。 1 2用工性質及各薦原則 金輝集團 2 政崗位之香港籍員工屬集團在香港聘用之高級管理人員，按香港標準領取港幣工資。 員工的社會福利將根據其工作所在地規(guī)定的法定最低基數確定，最大限度地節(jié)省企業(yè)的福利成本開支。 為了提高人力資本的價值和成本效率，企業(yè)將通過各種途徑開展員工培訓，并將隨著企業(yè)的經營狀況逐步提高培訓力度，使員工提升自身價值，為企業(yè)創(chuàng)造更大的績效，金輝集團 現推行的培訓方式有： 1 2 3 4 5 福利原則 1 1明確福利結構 2 ,將根據員工的用工性質決定是否在本企業(yè)享有，同時結合員工工作地政府的強制性規(guī)定辦理社會福利，不分員職級。遇經營業(yè)務目標發(fā)生重大調整時，項目總經理應上報人員編制和工資總數的調整計劃，先經地區(qū)總經理平衡，地區(qū)不能自我平衡時再報集團批準后實施。 基本工資實行崗位上限封頂工資，取消下限工資，集團將根據社會環(huán)境和企業(yè)狀 況每年調整一次上限工資。 分配原則 1 1工資報酬原則 主導類員工：高工資、高獎金 骨干類員工：高工資、適量獎金 前線類員工：低工資、高獎金 基層類員工：社會工資、適當獎金 2 2工資結構調整原則 將員工現有固定工資的一部分調整為浮動之績效工資，即適當降低現有固定人工成本，鼓勵員工通過努力和拼搏，在為企 業(yè)贏得更多業(yè)績的同時，為自己獲得更多的績效工資，從而達到提高員工實際收入之目的。 ：由香港總部按香港勞工法制定。 對造成公司實際損失者，辭退不發(fā)補償金，公司保留追索賠償的權利。 ，形不成團隊一員者。 。 。 ，主管之人力資源部門應做好不予留用的相關說明，存入人力資源檔案。 A．沒有為公司做成事的愿望，即使有能力也不留用。 地區(qū)其他員工的留用由主管項目總經理與用人部門主管及行政人力資源部共同評估 A．志同道合原則：該員工認同企業(yè)，與企業(yè)有著共同價值觀和共同信念，或者有趨于一致的可能性。 2 3 對聘用合約已到期的員工，公司應提前評估其是否符合留用原則，并決定是否繼續(xù)與之簽約，必要時應給予明示或暗示。 1 。 集團各總監(jiān)和地區(qū)總經理因私請假，或因公暫離工作地的，均須經集團總裁批準。 集團下屬機構辭退的員工，集團其他機構一律不得再聘用。 員工的晉升必須逐級進 行，本級崗位的任職必須有一定期限，然后方可提升。 1 。 、流程規(guī)范用人，建立干部統(tǒng)一 使用的體制，避免內部拉幫結派，形成小山頭，損害企業(yè)人力資本的根基。 1 因崗請人，量材而用，揚長避短，安撫與激勵為主，嚴格要求與淘汰并存。 C．對專項活動有初 步的分析能力和提出初步的實施意見。 D．豐富的生產、技術管理工作實踐經驗，在企業(yè)的生產、技術管理中創(chuàng)出成績和創(chuàng)造經濟效益。 金輝集團 E．對專業(yè)經濟活動能提出具體的實施意見。 、五類行政崗位員工： A．具有系統(tǒng)的專業(yè)理論知識。 F．有較強的系統(tǒng)、組織和領導能力，懂得領導藝術。 B．基本掌握國內外現代的經濟管理科學方法和發(fā)展趨勢。 1 ，經報集團人力資源總監(jiān)批準后，可按地方法律規(guī)定執(zhí)行。在公司連續(xù)工作超過十年以上的（自公司成立日起算），經本人申請可以簽訂無金輝集團 期限的聘約。各級各類員工超過聘用年 限，三年以內的，應報地區(qū)總經理批準，超過三年以上的，應報集團批準。 C．地區(qū)總經理助理、各項目正、副總經理，由地區(qū)總經理簽約。 E．物業(yè)管理公司員，酒店公寓之員工，商場經營之員工，經登記注冊的本公司為簽約主體。 A．地區(qū)總經理、集團總監(jiān)，以金輝物業(yè)集團為簽約主體。 員工親友的應聘必須符 合選材之要求及應聘程序；直系親屬不能在同一指揮線上任用。 ，按計劃、編制、成本招聘員工。 3．用工原則 員工招聘 1 。 2． 2． 4人力資本規(guī)劃以企業(yè)財政年度作為起始點予以編制。 2．人力資本規(guī)劃原則 2． 1人力資本規(guī)劃應結合企業(yè)的業(yè)務策略編制 各級機構主持工作的總經理，都是本機構人力規(guī)劃的責任人，應在企業(yè)整體經營策略的指導下，根據本機構業(yè)務策略實施的要求，分階段、分目標地制定人力資本規(guī)劃。 1 ：指物業(yè)管理公司全部員工。 集體勞務工是指由社會勞務公司組織的下崗員工或外省勞務工，以集體簽約方式提供的勞動工，以及本企業(yè)因上游整合而與上游單位簽約提供的集體勞動工。 ：指在原單位退休后被企業(yè)聘用的員工。 員工的分類 本綱要對企業(yè)的員工按不同的管理目的用四種方式分類界定，進行員工分類的目的主要是從不同的角度理須人力資源管理上的政策、原則及制度體系，員工分類雖然繁復，但不可缺少。 14．樹立和培育企業(yè)的共同價值觀 共同價值觀的建設要求我們各級總經理、人力資源干部、用人主管把共同價值觀的形成溶入到 人力資本管理的過程中去，時時刻刻地灌輸、引導和培育，以企業(yè)倡導的價值觀念為指引，努力在員工中建立起共同的事業(yè)，共同的使命，共同的愿景，共同的目標，共同的責任，共同的理解和共同的承諾，更重要的是共同的行動。 人力資本規(guī)劃應該結合企業(yè)的業(yè)務策略，提前作出人力資本的配置計劃，人力資本規(guī)金輝集團 劃應包括各類人材（領導干部、專業(yè)人仕、基層員工等）所需數量，崗位技能要求，員工素質要求，分階段的上崗時間，對應的人工成本，人力資本規(guī)劃同時應對在崗員工的人力資本效用作出前瞻性的配置，積極對外挖角、內部選拔，同時包括對中層干部或專業(yè)人士進行前程管理（職業(yè)生涯設計），建立一定的人才儲備，以補充流失的人員和空缺的崗位。 7．明確員工的崗位職責 以工作分析確定各級各類員工的工作范圍和崗位職責，同時通過剛性工作量指標的設定，使員工明確其階段范圍內的工作任務；通過對員工 的工作分析，明確員工的上通訊主管和下屬范圍，指揮線；工作分析是確保人力資本管理過程動作順暢的重要手段。通過明確的獎勵設定和邊際條件，使人力資本的投入回報符合激勵性的分配機制。 2．理順企業(yè)的工資體系 按行業(yè)的社會平均水平略高的標準理順工資體系，降低人力資本的固定成本；同時建立與企業(yè)績效掛鉤的浮動績效工資，鼓勵員工建立正確價值觀，按勞