【正文】 被評價者本人這就是常說的自我鑒定。另外，當(dāng)績效評價的結(jié)果被用作管理決策的依據(jù)時，員工與同事之間也常常感到不太舒服，所以這種評價結(jié)果僅被用在員工的開發(fā)目的中。同級級同事同級同事也是員工績效信息的重要來源或考評者。從不同的信息來源獲得員工的績效考評信息，會使績效管理過程更為準(zhǔn)確有效，這也就是目前在企業(yè)中廣為流行的一個績效考評方法——360度績效考評法。只重定期考核，而平時考核記錄不全，則難以公平合理。反饋原則評價的結(jié)果（評語）一定要反饋給被評價者本人，否則就起不到績效評價的教育作用。直接上級相對來說最了解被評價者的實際工作表現(xiàn)，也最有可能反映真實情況。客觀評價原則績效評價應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的評價標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀評價資料進行評價，盡量避免摻入主觀性或感情色彩。（一）、績效評價的原則為了滿足員工渴望得到公正的評價的要求，績效考評應(yīng)當(dāng)遵循以下原則。以上是對績效評價系統(tǒng)的五項基本要求，前三項被稱為技術(shù)項目，后兩項被稱為社會項目?？冃гu價中技術(shù)方法的正確性和員工對評價系統(tǒng)的態(tài)度都很重要。（四）可接受性可接受性是指運用績效考核系統(tǒng)的人是否能夠接受它。就這需要績效管理系統(tǒng)具有充分的彈性或敏感性來適應(yīng)公司的戰(zhàn)略形勢所發(fā)生的變化。三、有效績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)在美國，學(xué)者們曾對全美范圍內(nèi)3500家公司進行了一項調(diào)查顯示，最常被提及的人力資源管理功能是員工的績效評價，但有30%—50%的員工認(rèn)為企業(yè)正規(guī)的績效評價體系是無效的。表58 績效考核結(jié)果的人事決策作用使用目的比例（%）報酬績效反饋培訓(xùn)提升人事規(guī)劃留住或解雇人力資源研究說明：表中數(shù)據(jù)基于作出回應(yīng)的600個組織的調(diào)查。二、績效管理的目的企業(yè)對員工實施的績效考核是對員工的工作的行為與結(jié)果的考核，以便形成客觀公正的人事決策，績效管理的目的具體表現(xiàn)在以下幾個方面：它有利于員工了解其工作實績，促進員工把工作做得更好。當(dāng)然也包括企業(yè)外部的客觀因素環(huán)境如社會政治、經(jīng)濟狀況、市場競爭強度等宏觀條件，但這些是較間接的。具體方法是，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)所需要的績效類型與達到的績效水平；根據(jù)員工個人及團隊的實際績效與績效計劃比較進行評價。但這些內(nèi)因是通過員工個體行為轉(zhuǎn)化為客觀結(jié)果的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須能夠精確地對績效標(biāo)準(zhǔn)的達成水平進行衡量；能夠?qū)⒖冃?biāo)準(zhǔn)與企業(yè)內(nèi)部與外部的顧客需求聯(lián)系起來而發(fā)揮戰(zhàn)略職能的作用；還應(yīng)有一個能夠根據(jù)環(huán)境約束所產(chǎn)生的影響而調(diào)整績效管理系統(tǒng)的動態(tài)過程。一、績效管理的系統(tǒng)（一）什么是績效管理績效管理（Performance Management）是管理者確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)為導(dǎo)向的，管理者與員工在確定目標(biāo)與任務(wù)要求以及努力方向達成共識的基礎(chǔ)上，形成利益與責(zé)任共同體，共同制定并促進組織與個人努力創(chuàng)造高業(yè)績，成功地實現(xiàn)目標(biāo)的過程。目前，績效管理為管理者早已達成共識——無論我們關(guān)心的是組織層次、個人層次，還是其間任何層次的業(yè)績，都應(yīng)對績效進行管理。因此，真實原則有助于降低雇員和流失率和提高雇員的工作滿意度，可以減少由于人才流失造成的更大損失。即向應(yīng)聘者陳述真實的工作崗位，包括職位的優(yōu)勢和不足，讓應(yīng)聘者比較充分地了解該工作崗位。從長遠(yuǎn)來看，一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據(jù)。優(yōu)勢心理是指招聘者因處于主導(dǎo)地位而產(chǎn)生的居高臨下的心理傾向，表現(xiàn)為在招聘中的隨意性、分析判斷上的主觀性以及對測驗評定的個人傾向性。除此以外，還要清楚地了解公司的結(jié)構(gòu)，相關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)工藝以及生產(chǎn)流程等。所以招聘者必須能夠提供及時的反饋；必須避免做出一些會導(dǎo)致求職者對公司產(chǎn)生錯誤印象的行為；以團隊的方式代替?zhèn)€人來進行招聘，在招聘團隊中使得人力資源專家和直線部門領(lǐng)導(dǎo)以及專業(yè)技術(shù)人員融洽協(xié)調(diào)地工作。同時，招聘者還需要專門的招聘技巧。在招聘過程中，應(yīng)該尊重應(yīng)聘者，尊重應(yīng)聘者的個人喜好、生活習(xí)慣和個人隱私，并且要讓應(yīng)聘者深深地感知到招聘者為他們所做的一切。招聘與錄用工作是敏感性比較強的工作，其政策性也變得越來越強，因此進行招聘工作的人不能缺乏誠實的品質(zhì)，否則，會在工作中喪失應(yīng)聘者的信任，從而給企業(yè)帶來損失。他們是企業(yè)的“伯樂”，擔(dān)負(fù)著為企業(yè)尋找“千里馬”的責(zé)任。所以，在招聘過程中企業(yè)文化與個人偏好的切合度，決定著一個應(yīng)聘者求職的成功與否。所以說企業(yè)和職位的要求也影響著招聘工作。當(dāng)企業(yè)處于收縮階段時，其工資和勞動力需求都會下降，這時招聘工作的重心將會轉(zhuǎn)向質(zhì)量方面。勞動立法的主要精神就是保障公平就業(yè)以及雇員的工作生活質(zhì)量。另一方面，政府還可以通過就業(yè)政策和就業(yè)指導(dǎo)中心等機構(gòu)直接影響企業(yè)的招聘工作。招聘與錄用工作的成功取決于很多因素，具體而言，主要包括以下幾個方面（圖55）：企業(yè)的外部因素空缺職位的特征企業(yè)：人事政策求職的特征新職位的設(shè)置招聘者的偏好：特征與行為空缺職位的特征 圖55 招聘與錄用的影響因素（一）影響招聘工作的外部因素影響企業(yè)招聘與錄用工作的外部因素有很多，概括起來可以分為兩類：一類為經(jīng)濟因素；一類為法律和政策因素。工作分析包括職務(wù)描述和工作說明書兩個部分。所以，人員招聘與錄用所包含的整體內(nèi)容包括，企業(yè)從某些崗位空缺開始到崗位空缺被填補為止，制定的一系統(tǒng)決策和實行的一整套措施。一方面，引進“新”員工可以帶來新的思想，使員工隊伍具有新的活力；另一方面，也為“老”員工帶來新的競爭，使他們在招聘的崗位上獲得新的挑戰(zhàn)機會。因此，如果企業(yè)的招聘與錄用工作的質(zhì)量高，一方面能為企業(yè)招聘到優(yōu)秀人員，而且也能為企業(yè)減少由于當(dāng)用人中不當(dāng)所帶來的損失。人員的招聘與錄用無疑將花費企業(yè)的費用。如果招聘和錄用的人員不能夠勝任，或不能滿足企業(yè)要求，那么，企業(yè)人力資源管理的工作效益就得不到提高。具體而言，人員招聘與錄用的作用具體表現(xiàn)在以下幾方面：（一）招聘與錄用是企業(yè)獲取人力資源的重要手段企業(yè)只有通過人員招聘才能獲得人力資源，尤其是對新成立的企業(yè)來說，人員的招聘與錄用更是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。招聘作為一種科學(xué)活動也出現(xiàn)得很早，在泰羅的科學(xué)管理時代就已經(jīng)創(chuàng)造了招聘、篩選、工作分析等工作，這些工作后來一直是人力資源管理的基礎(chǔ)。目前，在我國已有利用FoxPro數(shù)據(jù)庫開發(fā)出人力資源管理信息系統(tǒng)。該公司成立于1965年，是最早參與以計算機為基礎(chǔ)的人力資源信息系統(tǒng)商業(yè)開發(fā)的公司。主要有：申請表信息（聘用后數(shù)據(jù)）、工作業(yè)績報表、人事變動資料、工資名單數(shù)據(jù)、辭職數(shù)據(jù)、解雇數(shù)據(jù)、醫(yī)療記錄、事故記錄、個人偏好、潛力評價、處分資料、培訓(xùn)成績等。例如，目前許多企業(yè)正在研究歷史趨勢，以確定獲得合格申請人的最佳辦法。由于運用了各種類型的輸入數(shù)據(jù)，該HRIS可以提供對于人力資源計劃和組織運作具有廣泛價值的多種類型的輸出數(shù)據(jù)。如用于日常管理的工作性報告，包括崗位空缺情況、新員工招聘情況、辭退情況、退休情況、提升情況和工資情況等。（五）人力資源信息系統(tǒng)的作用人力資源信息系統(tǒng)的主要作用在于：首先，為人力資源管理建立電子人事檔案。信息系統(tǒng)只有可靠，才對人力資源管理有用。統(tǒng)一性便于人力資源信息系統(tǒng)共同進行數(shù)據(jù)采集，便于它同別的系統(tǒng)聯(lián)系；為進行合作和必要時使子系統(tǒng)一體化提供基礎(chǔ)。靈活性原則。另外，系統(tǒng)維護是指運行的系統(tǒng)不能滿足應(yīng)用要求而進行的少量修改完善，它往往同系統(tǒng)評價相伴隨。它是將系統(tǒng)設(shè)計的結(jié)果轉(zhuǎn)換成為計算機系統(tǒng)中可運行的信息系統(tǒng)。系統(tǒng)設(shè)計階段。這階段包括人力資源系統(tǒng)現(xiàn)狀分析，建立信息系統(tǒng)的目標(biāo)、功能、所需資源以及信息系統(tǒng)的建立方法、限制條件等。小型組織多使用人工的檔案管理和索引卡片系統(tǒng)，而在大型組織中，全國各地資源信息的計算存取是必須的，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息時代的到來，將來無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都會利用計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)來建立包括人力資源在內(nèi)的管理信息系統(tǒng)。每個部分是由若干個子系統(tǒng)組成，各子系統(tǒng)均可獨立運行。第四部分是管理診斷，包括工作滿意感調(diào)查、人力資源管理的診斷等。值得指出的是，在一個管理系統(tǒng)中，信息的產(chǎn)生和流動性往往是伴隨現(xiàn)行管理活動中有關(guān)人財物的變動而出現(xiàn)的，管理系統(tǒng)的決策者就是通過收集和控制信息的流動而達到對管理活動實施控制的目的。表56 實際人員分布類 別人 數(shù)一類140二類100三類60合計300表57 未來人員分布預(yù)測表類 別離職人數(shù)在職人數(shù)一 類二 類三 類補充+未晉升離職補充+未晉升離職補充+未晉升離職T1 80+84=164T2 80+98=178T3 80+107=187T4 80+112=192T5 80+115=195T6 80+117=197T7 80+118=198T8 80+119=199141618191920202042+40=8249+33=8254+33=8756+35=9158+36=9459+38=9759+39=9859+39=98302525262728292930+36=6625+40=6525+39=6426+38=6427+38=6528+39=6729+40=6929+41=7024262626262627286867697172747677312325338347354361365367四、人力資源管理系統(tǒng)系統(tǒng)是由具有相互聯(lián)系、相互制約的若干組成部分結(jié)合在一起并具有特定功能的有機整體。（3）預(yù)測各類人員的未來數(shù)。用公式表示為：式中，為從類向類轉(zhuǎn)移人員的概率；為人類向類轉(zhuǎn)移的人員數(shù)量。該方法的基本思想在于：找出企業(yè)過去的人事變動的規(guī)模，以此推測未來企業(yè)的人員狀況。如果出現(xiàn)人員不能適應(yīng)現(xiàn)職，或缺乏后備管理人員，則組織應(yīng)盡早做好充分準(zhǔn)備?？偨?jīng)理張（48歲）A/2王（41歲）B/2生產(chǎn)經(jīng)理職 位職 任接替人現(xiàn) 職生產(chǎn)經(jīng)理王（41歲）B/2劉（40歲）A/2生產(chǎn)副經(jīng)理職 位職 任接替人現(xiàn) 職財務(wù)經(jīng)理高（50歲）B/3高（37歲）A/2財務(wù)副經(jīng)理人事經(jīng)理李（45歲）C/2孟（40歲）B/1人事副經(jīng)理銷售經(jīng)理俞（38歲）C/1 圖53 管理人員接替模型圖53中，括號內(nèi)數(shù)字表示該管理者的年齡，豎線旁的字母和數(shù)字是對其績效和晉升可能性的評估。即對管理人員的狀況進行調(diào)查，評價后，列出未來可能的管理人員人選，又稱管理者繼承計劃。最常用的內(nèi)部供給預(yù)測方法有三種：人員核查法，管理接替模型和馬爾柯夫分析法。只有進行人員擁有量預(yù)測，并把它與人員需求相比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。該模型表示了人力資源需求量和假定決定人力資源需求量的多個變量之間的定量關(guān)系。運用此模型需對未來的生產(chǎn)水平進行預(yù)測。表32的資料，若采用=，則可以得到指數(shù)平滑的預(yù)測數(shù)據(jù)： （21+21）≈21(人) （22+21）≈21(人) （23+21）≈21(人) （25+21）≈22(人)從上面的例子可以看出,，2002年的人員需求量與2001年基本相同，因而可采用=，顯然，這種模型不適用于產(chǎn)品產(chǎn)量將發(fā)生急劇變化的場合。表54 預(yù)測示例年份199019911992199319941995199619971998199920002001產(chǎn)品產(chǎn)量（千臺）111214141716192120242831人員數(shù)量（人）212223252830323132343436根據(jù) 求得 a=；b=則y=+通過上述例子,可預(yù)測到2002年人員需求量為45人。具體方法如下：（1）單變量趨勢外推模型。影響職責(zé)定員的主要因素有：管理層次，機構(gòu)設(shè)備與分工，工作效率等。即按既定的組織機構(gòu)和它的職責(zé)范圍以及機構(gòu)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工和崗位職責(zé)來確定定員方法。即以服務(wù)對象的人數(shù)為基礎(chǔ)，按定員標(biāo)準(zhǔn)比例來計算人員需求量的方法。即按崗位定員標(biāo)準(zhǔn)、工作班次和崗位數(shù)計算人員需求量的方法。即根據(jù)完成一定的生產(chǎn)任務(wù)所必須開動的設(shè)備臺數(shù)和班次，按照單機定員設(shè)備計算人員編制的方法。（1）效率定員法。定量預(yù)測方法。具體的預(yù)測方法有以下幾種。反饋一定要及時、真實。檢查是必不可少的步驟，許多企業(yè)在執(zhí)行人力資源計劃時由于檢查而產(chǎn)生不少問題。（四）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評價人力資源規(guī)劃最終方案付諸于具體實踐。規(guī)劃的制定者。規(guī)劃的具體內(nèi)容。目前現(xiàn)狀分析。從人力資源規(guī)劃的時限來看，分長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，也是員工招聘與錄用的基礎(chǔ)工作。在以上的政策中，第一、二是相當(dāng)積極的，但許多企業(yè)不一定能做到，這是對企業(yè)的一種挑戰(zhàn)，可以把人員富余危機當(dāng)做一次企業(yè)發(fā)展的機會。雖然也要增加一些成本，例如增加工資、獎金、福利等，但相對代價較低，有利于企業(yè)的長期發(fā)展，是企業(yè)首選的政策。企業(yè)的人力資源政策是根據(jù)不同的情況而制定的，主要就是解決企業(yè)勞動力剩余和缺短問題。人力資源預(yù)測包括人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測。人力資源戰(zhàn)略要轉(zhuǎn)化成具體的定量和定性的人力資源規(guī)劃，如圖34描述的人力資源規(guī)劃總體過程。職業(yè)轉(zhuǎn)移是社會生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。為組織的發(fā)展提供了人力保證。如果有了人力資源規(guī)劃，