某集團深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報告-wenkub.com
2025-07-30 19:58 本頁面
【正文】 專業(yè)化機構(gòu)從事集團內(nèi)資源化重組和資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務231。 大大強化財務部門的全面計劃、預算和監(jiān)控職能231。231。 引入新型的計劃，預算人事管理和報告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)231。 控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)231。231。 營銷一體化將從“以運力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，加大和建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合231。 中貨、外代、中集三者之間的關系？231。 內(nèi)部激勵機制如何落實？231。25 / 25主要的爭議表現(xiàn)在：231。 運力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運價的同時又加大控制成本的壓力。 門到門服務加大了一體化的海陸聯(lián)運系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設速度和力度。 總部必須有能力對核心活動進行協(xié)調(diào)與監(jiān)控231。 集團下屬業(yè)務經(jīng)營單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)或準法人地位、獨立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務經(jīng)營單元發(fā)展方向需符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。 航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略的需要231。訪談中不少干部認為這是為什么二級公司老總到總部辦事與職能部門打交道需要小心翼翼、而總部職能部門下到二級公司則需象欽差大臣一樣被接待的原因。訪談分析――關于中遠的發(fā)展目標訪談分析——關于中遠的企業(yè)文化7. 副總裁同時負責部門及分管二級公司，角色不明，權(quán)責不等訪談中得知中遠集團現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負責總部的某一部門或某一項具體職責。 應用性差231。但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠集團人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關鍵人才流失傾向值得關注。 財金部人員忙于制作報表，籌措資金和大量事務性工作，沒有精力設計和維護一套有效的財務監(jiān)控和管理會計體系231。 審計人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財務審計方面知識不足，難以實施有效的經(jīng)營和管理審計。 職權(quán)劃分過細造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。 考核方式通常是由下屬相應部門上報材料，有應付之嫌，很難對二級子公司做真實評價。4. 考核方式單一、指標沖突中遠集團對二級公司主要從三個方面設定了考核指標（見下表）。 權(quán)限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用231。 大小投資項目都要經(jīng)總部審批231。 不能做到實時控制：職權(quán)劃分造成信息共享度低，也導致監(jiān)督機制的不順(見下節(jié))。231。3. 對二級公司的多頭管理中職能的交叉和重疊過多 目前的職能劃分造成管理不協(xié)調(diào)，主要表現(xiàn)在：231。一是計劃經(jīng)濟模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務院部門對口匯報的某種需要；二是集團成立后，原來的部門逐步承擔了陸上產(chǎn)業(yè)及船運相關業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當?shù)臋z驗。 對二級子公司的考核是由職能部門或政府部門提出，而不同部門對同一產(chǎn)業(yè)的考核指導思想不一樣，指標沖突，不利于調(diào)動二級子公司的積極性。同時，及時調(diào)整船隊意味著：管理復雜度的增加；對航線調(diào)整和貨源周期有準確的感受；租船比例需提高；船貿(mào)代理的專業(yè)化水準要高，也就是現(xiàn)在總部必須將決策權(quán)下放到二級船公司。原因分析：中遠集團總部由原遠洋運輸總公司的職能部門發(fā)展而來，總部控股管理多元化、多類型業(yè)務功能和運輸業(yè)務管理功能未能徹底分離、未能得到發(fā)展。 公司總部應是以戰(zhàn)略導向為主，其主要職責應是把握長期戰(zhàn)略和實施財務控制，但中遠總部職能部門更習慣于行政性管理和干預：職責過細導致處理關鍵的戰(zhàn)略性問題人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負責成本控制，而整個集團的管理體系只有兩個人來負責；整個運輸部負責航運業(yè)務，運輸部的指標考核具體到了箱量和月計劃編制。 中遠集團自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進和實施效果 并不理想： 一方面，總部研究中心的建設和國外資料的完備程序令國內(nèi)一般大集團望塵莫及，目前看到的若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報告注重了方法的多樣性和科學性，但另一方面對可操作性論述非常不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標之間的組合關系、目標實施順序和階段實施強度的分析。 中央和地方政府關系和社會基礎較好231。 規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 國內(nèi)和海外的長期經(jīng)營，使中遠COSCO成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點和代理關系最多的企業(yè)，使COSCO和Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并
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