【正文】 產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略群組 我 國(guó) 飼 料 工 業(yè) 的 簡(jiǎn) 單 分 組 價(jià) 格 較 高 、 質(zhì) 量較 高 。 1. 專用性資產(chǎn) 2. 退出產(chǎn)業(yè)的固定成本 3. 戰(zhàn)略牽連 4. 感情障礙 5. 政府與社會(huì)的約束 穩(wěn) 定 的 波 動(dòng) 的 低 收 益 低 收 益 穩(wěn) 定 的 波 動(dòng) 的 高 收 益 高 收 益 退 出 障 礙 低 高 進(jìn) 低 入 障 礙 高 進(jìn)入、推出障礙與產(chǎn)業(yè)利潤(rùn) 戰(zhàn)略管理 第四講 戰(zhàn)略群、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析與產(chǎn)業(yè)演變 南開(kāi)大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點(diǎn) ? PEST分析 ? 進(jìn)入障礙與退出障礙的構(gòu)成 ? 決定替代的三個(gè)因素 ? 廣義替代的幾種形式 ? 影響爭(zhēng)價(jià)力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征 ? 顧客策略與采購(gòu)策略 思考題：鎖定顧客的成功事例及分析 思考題：互補(bǔ)產(chǎn)品對(duì)替代關(guān)系的影響 本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略群分析 二、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 三、產(chǎn)業(yè)演變 四、產(chǎn)業(yè)群理論簡(jiǎn)介 五、產(chǎn)業(yè)的集中與分散 戰(zhàn)略群組分析 ? 1972年， Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。 ? 合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法 主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之中 六、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的一般因素 1. 市場(chǎng)需求及波動(dòng)性 2. 產(chǎn)業(yè)集中度 3. 成本結(jié)構(gòu) 一般而言，高固定成本和高庫(kù)存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。 ? 實(shí)施并行工程。 采購(gòu)策略 ? 采購(gòu)策略要回答的問(wèn)題是： 第一 ， 企業(yè)如何獲得可靠 （ 穩(wěn)定 、 及時(shí) ）的原材料 、 零部件供應(yīng)； 第二 ， 如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分 。 ? 供貨成本：合理。 互補(bǔ)產(chǎn)品對(duì)顧客爭(zhēng)價(jià)力的影響 ? 出現(xiàn)了新的互補(bǔ)產(chǎn)品導(dǎo)致互補(bǔ)關(guān)系的改變 ? 互補(bǔ)產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入障礙的變化 五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型 增加互補(bǔ)產(chǎn)品后的修正 替代產(chǎn)品 供應(yīng)商 買方 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng) 潛在進(jìn)入者 互補(bǔ)產(chǎn)品 顧客策略 —合理選擇買方 ? 波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。 ? 價(jià)格敏感性。 ? 轉(zhuǎn)換成本。 ? 面對(duì)歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代 ——加入到生產(chǎn)替代品的行列。 轉(zhuǎn)換成本與互補(bǔ)產(chǎn)品有關(guān)，如果替代產(chǎn)品的互補(bǔ)產(chǎn)品價(jià)格低或性能可靠，則轉(zhuǎn)換成本就高。 決定替代的因素 ? 相對(duì)價(jià)值價(jià)格比（ relative value verses price，簡(jiǎn)稱RVP） 替代產(chǎn)品之間性能或價(jià)格的變化會(huì)改變替代進(jìn)程的方向。 識(shí)別替代的步驟（續(xù)） ? 如何使替代清單完整 顧客的需求是什么？ 哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？ 它們的功能特征是什么？ ? 產(chǎn)品的價(jià)值是通過(guò)一組性能表現(xiàn)出來(lái)的。 識(shí)別替代的步驟 ? 列出替代清單 例：打火機(jī)的替代物，如何識(shí)別？ 例：電子書(shū)的替代與互補(bǔ)產(chǎn)品 圖書(shū)館的閱覽設(shè)備 口袋叢書(shū)？ 英語(yǔ)學(xué)習(xí)用書(shū)？ 替代產(chǎn)品與互補(bǔ)產(chǎn)品 ? 與替代產(chǎn)品不同，互補(bǔ)產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時(shí)必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品。 思考：進(jìn)入障礙的形成機(jī)制 合 未必雙贏，競(jìng) 未必雙敗 四、識(shí)別替代威脅 替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競(jìng)爭(zhēng)武器 ——強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系 閱讀材料 子目錄 管理論文 創(chuàng)造價(jià)值才是最佳的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略（短文） 進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 4. 技術(shù)障礙 專利技術(shù)；專有技術(shù)（ knowhow技術(shù)）； 學(xué)習(xí)曲線：學(xué)習(xí)曲線即隨著時(shí)間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。 差異化的內(nèi)容： 例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往突出的表現(xiàn)在某些不同環(huán)節(jié)上，假設(shè)洗滌劑業(yè)廣告（ 紅線 ）和生產(chǎn)（黃線）兩個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線如下圖：如果大部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小于 1萬(wàn)噸，生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)就十分突出，反之廣告就更突出一些。 ? 一些措施如顧客策略、供應(yīng)策略是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。意即回到策略規(guī)劃和決策方面考量之。 （ 3）分析外在驅(qū)動(dòng)力量（ external forces/drives）：即認(rèn)定重要的外在驅(qū)動(dòng)力量，包括：政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等各層面，以決定閞鍵決策因素的未來(lái)狀態(tài)。 ? 情境分析法早被知名企業(yè)廣為運(yùn)用，依據(jù)學(xué)者調(diào)查，在 1977年時(shí)，美國(guó)一千大企業(yè)中，有 22%使用情境預(yù)測(cè)分析法，而在 1981年，其使用率由 22%驟升至 50%。 ? 生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品 。 ? 我國(guó)的資本市場(chǎng)不斷發(fā)育 、 成長(zhǎng) ， 企業(yè)的融資渠道和融資方式趨向多樣化 。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析： 政策與法律環(huán)境 ? 我國(guó)正在建立醫(yī) （ 院 ） 、 藥 （ 房 ） 分離制度和非處方藥 （ OTC） 的管理制度 。 PEST分析 ? 一般外部環(huán)境分析可以歸納為四方面的問(wèn)題，即： ? 政策與法律方面：如 環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策。 P ：政治E ：經(jīng)濟(jì)S ：社會(huì)T ：技術(shù)潛 在 進(jìn) 入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) 替代品供應(yīng)商買方企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成 Political/Legal Economic Technological Global Demographic Sociocultural Competitive Environment Industry Environment Components of the General Environment 環(huán)境的不確定性與可知性 ? 對(duì)外部環(huán)境的未來(lái)變化做出正確的預(yù)見(jiàn)，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。 superior to alternatives ? Evaluate caliber of top management’s strategymaking amp。 approval process of strategic plans ? ASSIST all managers to focus on strategic issues ? WARNING ? Planners should NOT make strategic decision or do strategic thinking for line managers 為什么計(jì)劃編制不等于戰(zhàn)略決策 ? Planners know less about situation, placing them in weaker position than line managers to devise workable action plan ? Separates responsibility amp。 improving strategy execution 誰(shuí)承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù) ? Chief Executive Officer amp。 ? BSC與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說(shuō)的結(jié)合 (如動(dòng)態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)等）也是非常值得探討的問(wèn)題。 – 通過(guò)運(yùn)行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的靈活度和有效性。 – 員工得以理解他們的活動(dòng)如何影響到組織目標(biāo)。 評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn) ? 通過(guò)評(píng)估體系，可以加強(qiáng)必要的監(jiān)控與約束。 轉(zhuǎn)化愿景的重點(diǎn)工作 組織愿景或使命 形成戰(zhàn)略假設(shè) 運(yùn)用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)略議題 識(shí)別價(jià)值與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 形成目標(biāo)與指標(biāo) 示例：服務(wù)型組織的計(jì)分卡 客戶視角 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角 財(cái)務(wù)視角 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)視角 響應(yīng)速度 服務(wù)準(zhǔn)確率 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度 客戶聯(lián)系部門(mén)的知識(shí)水平與服務(wù)態(tài)度 人力利用程度 服務(wù)成本 員工發(fā)展情況 : 參加實(shí)踐 /培訓(xùn)的機(jī)會(huì)； 內(nèi)部知識(shí)與技術(shù)積累 員工士氣 (訪談 /流動(dòng)率 /缺席率 ) 工作流程的準(zhǔn)確性與及時(shí)性 行政管理人員占到的比率 評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn) ? 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道 – 在組織上下傳達(dá)了這樣的信息：“什么對(duì)于我們才是真正重要的” – 映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。 ? 人們發(fā)現(xiàn)，以 BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理 的 系統(tǒng)時(shí)，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識(shí)，把戰(zhàn)略展開(kāi)為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和個(gè)人工作計(jì)劃，強(qiáng)化戰(zhàn)略的 學(xué)習(xí)能力 。 ? BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。 ? 許多人認(rèn)為，“ If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是說(shuō)，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測(cè)度的指標(biāo)作為支持性工具。 ? 對(duì)外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 ? 戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過(guò)程，它對(duì)管理者有著特定的要求，主要有： ? 要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備 ? 要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前的各種準(zhǔn)備 戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施 組織動(dòng)員 ? 組織動(dòng)員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個(gè)員工，常用的手段包括： ? 宣傳口號(hào) ? 象征性行動(dòng) ? 典型任務(wù)的示范 結(jié)構(gòu)調(diào)整 ? 在戰(zhàn)略付諸行動(dòng)以前，應(yīng)該對(duì)組織進(jìn)行必要的調(diào)整： ? 確保新的活動(dòng)、新的職能 ? 消除組織慣性的不良影響 制定內(nèi)部政策 ? 內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針， ? 內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開(kāi)，也可以說(shuō)是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。 戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo) 企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系 愿景與使命 戰(zhàn)略意圖 長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo) 階段性發(fā)展目標(biāo) 近期目標(biāo)和部門(mén)的工作目標(biāo) 企業(yè)的愿景與使命 ? 公司的愿景和使命可以說(shuō)是對(duì)公司未來(lái)的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對(duì)自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述： ? 說(shuō)明公司的“身份”或本征（ WHO we are） ? 明確各項(xiàng)活動(dòng)的意義（ WHAT we do ） ? 指明公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向（ WHERE we are headed） 制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問(wèn)題 ? 我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? ? 我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域 ? ? 我們的顧客將來(lái)會(huì)有那些需求 ? ? 利益相關(guān)者對(duì)我們有哪些期盼 ? ? 誰(shuí)將成為我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙伴 ? ? 我們未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)范圍主要集中在哪些領(lǐng)域 ? ? 哪些技術(shù)發(fā)展會(huì)對(duì)我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊 ? ? 企業(yè)未來(lái)環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài) ? 對(duì)戰(zhàn)略愿景的共識(shí) ? 當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R(shí)時(shí)： ? 企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則； ? 有助于減少日常決策中的沖突； ? 有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。 環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系 外部 內(nèi)部 過(guò)去 現(xiàn)在 未來(lái) 組織沿革中蘊(yùn)涵的慣性力量，未解決的重大問(wèn)題，組織具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 executing strategy performance, reviewing new development, amp。 ? 戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率 戰(zhàn)略管理的過(guò)程 模型之一 環(huán)境分析 設(shè)定目標(biāo) 生成戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制 學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過(guò)程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步驟。 ? 一些戰(zhàn)略舉措要的實(shí)現(xiàn)需要較長(zhǎng)時(shí)間，這一過(guò)程本身又是對(duì)既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過(guò)程。 ? 為提高戰(zhàn)略的成功率，越來(lái)越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來(lái)的重思之后，還需要從頭再來(lái)。 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個(gè)利基（ Niche）； ? 無(wú)論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動(dòng)； ? 現(xiàn)在來(lái)回答什么是戰(zhàn)略的問(wèn)題 – 戰(zhàn)略是