【正文】 顧客購買傾向的變化。 在高科技領(lǐng)域， 替代往往是企業(yè)面對的主要競爭 。 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 轉(zhuǎn)換成本包括以下方面 ? 重新培訓自己的員工所需的成本； ? 新的輔助設(shè)備的成本； ? 檢驗考核新購產(chǎn)品所需的時間、風險和成本； ? 需要銷售者提供技術(shù)上的幫助； ? 新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計產(chǎn)品，或改變使用者的角色； ? 建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價；等。 單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模 最低有效規(guī)模 關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟的說明 ? 每個經(jīng)營環(huán)節(jié)都存在著規(guī)模經(jīng)濟，但程度不同。 （ 6）分析決策涵義：回到?jīng)Q策主體，分析情境內(nèi)容，以認定其在管理決策上的涵義。 ? 殼牌（ Shell）石油利用此預(yù)測工具來描繪石油輪出國家組織（ OPEC）未來的可能動向，并為殼牌（ Shell）石油模擬了各種危機的因應(yīng)對策，以避免了石油危機所帶給該企業(yè)的重大沖擊。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：經(jīng)濟環(huán)境 ? 城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)上升 ， 居民的保健意識不斷提高 。 四個層次的不確定性 第一層次：未來足夠明確 殘留的不確定性不會影響到戰(zhàn)略的正確性， 180計劃 第二層次：多種未來 例如，政策變化的可能走勢，預(yù)測加入 WTO 第三層次：在一定范圍內(nèi)的未來 例如，對市場增長的估計，是否存在轉(zhuǎn)折點？ “不要做與戰(zhàn)略關(guān)系不大的預(yù)測 ” 第四層次：地地道道的不確定性 多種不確定性因素綜合在一起，通常是一種過渡狀態(tài)。 officially approve strategic plans ? Ensure strategic proposals are adequately analyzed amp。 spurts ? Pushing to get best strategysupportive performance from each employee, perfecting current strategy, amp。 – 并非每一種評估標準的建立與運行都是經(jīng)濟有效的。這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與。 Robert David 平衡計分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu) 財務(wù) 為了財務(wù)成功我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn) ? 學習與成長 為了達到愿景我們維持改變和改進能力 ? 顧客 為了達到愿景 我們對顧客 應(yīng)如何表現(xiàn) ? 內(nèi)部過程 為了滿足顧客 和股東那些流程 必須表現(xiàn)卓越 ? 愿景 戰(zhàn)略 澄清與詮釋 愿景及戰(zhàn)略 規(guī)劃與 設(shè)定指標 溝通 與 銜接 戰(zhàn)略 回饋 與學習 平衡 計分卡 1. 策略是所有管理流程的準繩 2. 共同愿景是策略學習的基礎(chǔ) 1. 設(shè)定與超前指標 辨明策略行動方案 2. 以策略來決定投資方向 年度預(yù)算與長期計劃連結(jié) 1. 上下一致校準目標 2. 策略相關(guān)教育與公開 3. 討論是授權(quán)員工的基礎(chǔ) 4. 薪資制度與策略聯(lián)結(jié) 1. 以回饋系統(tǒng)策測試策略所依據(jù)的假設(shè) 2. 以團隊來解決問題 3. 策略發(fā)展是延續(xù)不斷的流程 戰(zhàn)略實施管理體系 BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ? BSC起初是作為一個包含一組領(lǐng)先和滯后指標的分析系統(tǒng)，用以評價企業(yè)的經(jīng)營活動是否朝向既定的戰(zhàn)略目標演進。有人稱，失敗企業(yè)中 70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實施戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層，高層領(lǐng)導認為他已經(jīng)選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。 BSC的目標體系 ? 綜合記分卡（ BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個方面的目標： ——財務(wù)方面 ——顧客方面 ——內(nèi)部過程方面 ——學習與創(chuàng)新方面 ? 在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括： 如何滿足顧客的需求 如何實現(xiàn)成長 如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 如何進行資源配置以把握機遇 如何設(shè)定公司內(nèi)的活動 如何完成財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇！ 戰(zhàn)略管理步驟之三 戰(zhàn)略策劃 顧客 產(chǎn)品 市場 技術(shù) 單一事業(yè) 重點事業(yè) 同心多樣化 無關(guān)多樣化 內(nèi)部化成長 戰(zhàn)略聯(lián)盟 外部化成長 企業(yè)集團 模式 類型 方向 企業(yè)成長的三個維度 戰(zhàn)略案例 : McDONALD’s ? 戰(zhàn)略和財務(wù)目標 ? 持續(xù)的成長 ? 對客戶提供特別的關(guān)懷 ? 保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn) ? 提供高的價值 ? 有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦 McDonald品牌 McDonald戰(zhàn)略的要素 ? 每年增加 700900個餐廳 ? 用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量 ? 精心選擇特許經(jīng)營的合作方 ? 從方便顧客的角度來選擇餐廳地點 ? 集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量 ? 努力提高儲存管理效率 ? 廣泛的廣告和使用 Mc字樣 ? 雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓。 ? 環(huán)境分析的關(guān)鍵詞 SWOT 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是 人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式 ；注意，環(huán)境分析還會 產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果 。 ? 戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。 ? 明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離時，行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。明天永遠是一個活動著的靶子。 戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍 ? 權(quán)衡取舍源于三個原因 – 公司形象或聲譽的不一致性； – 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； – 最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制。制定戰(zhàn)略就是要 限制你想要做的事情 。組織改進它的運營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。 ? 競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。獨特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。 ? 學者們對結(jié)構(gòu)性變量的不同認識，構(gòu)成了他們所倡導的學說的一個特色。 該公司發(fā)展的幾個階段 ? 創(chuàng)業(yè)階段： 黃金準則 商店 ? 快速擴張階段 ： 二十年代 中期以前 ? 連鎖經(jīng)營階段： 二、三十年代 ? 建立賒銷體制 階段：五十年代后期 ? 發(fā)展自有品牌 階段：八十年代 對企業(yè)戰(zhàn)略的幾種解釋 ? 伊丹敬之：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)。 ? 戰(zhàn)略管理的各種學說中都含有一些基本概念，認真的理解這些概念的涵義是進一步學習和討論的基礎(chǔ)。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化 ,豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。 ? 超額收益表現(xiàn)為兩個方面，即近期收益和遠期收益；也就是我們經(jīng)常說的收益性和成長性。戰(zhàn)略管理 第一講 概論 南開大學國際企業(yè)管理系 王迎軍 本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略管理的學科驅(qū)動力 二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn) 三、戰(zhàn)略的含義 四、戰(zhàn)略的內(nèi)容 五、戰(zhàn)略決策的特征 一、戰(zhàn)略管理的學科驅(qū)動力 ? 戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的驅(qū)動力量來自企業(yè)（和其他組織）對成功的追求。 企業(yè)的超額收益 ? 戰(zhàn)略的成功，可以用企業(yè)通過實施戰(zhàn)略獲得的超額收益來衡量。 ? 啟發(fā)性 : 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。 ? 錯誤的理論有時也能為自己找到“實證”的支持，但錯誤的理論無法對成功給出系統(tǒng)的說明。有關(guān)該公司的情況，可查閱以下網(wǎng)址。 ? 與結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素相對應(yīng)的是 運營性驅(qū)動因素（如工作紀律），它們是日常管理的對象。 運營效率與戰(zhàn)略 ?提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。很多主管認為這就是戰(zhàn)略 — ? 錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。它們能夠同時達到低的成本和高的質(zhì)量。 設(shè)限 （ limit） ?如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務(wù)，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。 設(shè)限恰恰有利于成長。 重思未來是個永無止境的過程。 ? 隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。 二、戰(zhàn)略管理的過程模型 ? 戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實施而展開的一組活動、一組工作。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即 找出問題 。 ? 目標應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命； ? 目標應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距； ? 目標具有可測性，以便對企業(yè)的實際情況與目標的差距進行檢核； ? 目標應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。 戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制 補充材料：綜合計分卡 ? 出色的戰(zhàn)略實在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導面對的一個困難，恰恰是不能準確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動。 平衡計分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。 – 評價指標必須得到評估對象的廣泛理解與認同。 評估體系的五個認識要點 ? 從少數(shù)幾個評估標準開始，逐步發(fā)展完善。 ? 如何把 BSC與業(yè)績提升計劃聯(lián)系起來？ 補充材料：戰(zhàn)略管理者 ? Need to perform tasks never goes away because changes occur regularly ? Boundaries among tasks are blurry ? Doing the 5 tasks is not isolated from other managerial activities ? Time required to do tasks corns in lumps amp。 avoid doing own strategic thinking ? Implementers have no “buy in” to strategy STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE ?Strategymaking is NOT a proper task for strategic planners! STRATEGIC ROLES OF A BOARD OF DIRECTORS ? See that five strategic management tasks are performed adequately ? Review important strategic move amp。 不確定 ≠ 不可知 ? 《 不確定性之下的戰(zhàn)略 》 一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經(jīng)驗直覺取代戰(zhàn)略分析。 ? 我國加入 WTO以后 ， 中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化 。而史丹福研究（ Standford Research Institute； SRI）自 1970年代開始從事未來學的趼究，并研發(fā)出一套可實際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測與規(guī)劃系統(tǒng)。 （ 5）選擇并增修情境內(nèi)容：選定二至四個情境，并針對各個情境進行各細節(jié)的描繪，并對情境本身賦予血肉。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。 ? 供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。 替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。 價值與價值曲線 — Accor公司的經(jīng)濟型旅店 高 低 飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務(wù)員的水平 房間設(shè)備和舒適度 床的質(zhì)量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價格 Formule 1計劃 廣義替代 ? 概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少 ? 廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。 替代過程 市場份額 100% T 時間 替代產(chǎn)品 原產(chǎn)品 面對替代威脅的對策 ? 替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。 ? 差異化程度。 ? 顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。 ? 防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。它是與進入障礙對應(yīng)的重要概念，在一定的時期也有確定的大