【正文】 ? 戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。 ? 建立聯(lián)合的任務小組解決共同關(guān)心的問題。 能為企業(yè)帶來利潤的顧客 。 T 型生產(chǎn)結(jié)構(gòu) 上 供應商 企 業(yè) 供應商 游 供 貨 自行生產(chǎn) 供 貨 下 企業(yè)生產(chǎn)能力 游 下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。 ? 后向一體化的能力。 ? 轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。 ? 分析新舊產(chǎn)品的替代過程時，必須考慮新產(chǎn)品所需要的互補產(chǎn)品是否存在。 單位產(chǎn)品成本 累計產(chǎn)量 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 2. 差異化程度 差異化程度越高，進入障礙越大。 波特的五種競爭力量模型 替代產(chǎn)品 供應商 買方 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭 潛在進入者 ? 產(chǎn)業(yè)的范圍 ? 產(chǎn)業(yè)分析是針對一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？ ? 波特強調(diào)，識別五種力量更重要。所謂決策焦點，是指為達成企業(yè)使命與經(jīng)營視野下所必須做的決策。 ? 人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化 ， 老年人的保健和治療問題受到重視 。 ? 社會方面：如人口、就業(yè)觀念、消費觀念等。 ? 所謂一般環(huán)境，是指對各個產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。 Geographic Units 戰(zhàn)略計劃編制者的角色 ? COLLECT INFORMATION needed by strategy managers ? Conduct BACKGROUND ANALYES as needed ? Establish amp。 ? BSC與信息系統(tǒng)結(jié)合成為引人注目的動向。 – 評估體系的存在使得基于事實的管理成為可能 ，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。 ? 對缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學習的進程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是 BSC方法迅速擴散的原因。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強烈的反響。 ? 高層管理者的管理內(nèi)容和時間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。 環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機遇與威脅以及成功關(guān)鍵因素。 Executing Strategy Evaluatingand correcting Recycle as needed Revise as needed Revise as needed Improve/ Change Improve/ Change FIVE TASKS OF STRATEGIC MANAGEMENT Business,stating a mission, amp。 ? 許多關(guān)鍵資源的積累是一個相當漫長的過程。 吉布森 一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具 重思未來的方法 ?制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設想， 拋棄不切實際的老設想。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗 Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位 ? 目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人 ? 在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高； ? 與之相反， Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括： – 用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息 – 居室模塊設計 – 備有標準組裝配件、包裝等倉庫 – 店內(nèi)嬰兒看護 – 延時服務 Ikea公司活動體系圖 有限的顧客 服務 顧客自選 模塊式家具 設計 低廉的 制造成本 顧客自己運輸 解釋性目錄 信息展示 標簽 易于運輸與 組裝 顧客自己組裝 可拆卸的配件 組合 易于生產(chǎn) 配件多樣化 有大面積停車 場的郊外 高速通行的 儲存設計 更多的即興 購買 庫存中大量 商品 年周轉(zhuǎn) 庫存 現(xiàn)場大量存儲 全部來自長期 合作的供應商 有限銷售人員 增加未來購買 的可能性 家庭設計 成本降低 戰(zhàn)略定位的類型 ? 基于變化的戰(zhàn)略定位（ Varietybased positioning）： 提供一個亞系列的產(chǎn)品或服務； – Jiffy Lube 國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務； – 戰(zhàn)略定位為范圍 廣泛的顧客 提供產(chǎn)品或服務，但這種產(chǎn)品或服務只能滿足顧客的 部分需求 ； ? 基于需求的戰(zhàn)略定位（ needsbased positioning） 即為 特定顧客群 的 大部分或全部需求 提供產(chǎn)品或服務； Ikea公司就是這種定位的典型例子； – 需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動也是有差異的 ? 基于接近方式的戰(zhàn)略定位（ Accessbased positioning） 即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)模或其它。這就是戰(zhàn)略。 ? 隨著西方公司的學習和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導地位。 ? 營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。營運效益的代名詞是「優(yōu)良操作（ best practice）」，也就是你比競爭對手更會營運。 ?提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。 司徒達賢的策略六構(gòu)面說 ? 我國臺灣學者司徒達賢強調(diào)戰(zhàn)略中要研究的六個結(jié)構(gòu)性變量是： – 產(chǎn)品線廣度與特色 – 目標市場區(qū)隔方式與選擇 – 垂直整合程度之取決 – 相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟 – 地理涵蓋范圍 – 競爭優(yōu)勢 ? 能力、獨占力、時機、信息應用 ? 財力、綜效、關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容 The Pattern of Actions That Define Strategy Actions to Improve Short Term Profits Diversification Responses to Changing Conditions Fresh Offensive to Gain Market Edge Product Line, Quality, or Service Geographic Coverage Forward or Backward Integration How Key Functions Are Managed Pursuing New Opportunities Defensive Moves 五、戰(zhàn)略決策的特征 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 ? 解培才：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進行的整體性謀劃。 組織與環(huán)境的關(guān)系 ? 組織與其外部環(huán)境總是處在相對變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是： ? 外部環(huán)境變化而組織沒有改變， ? 組織變化而外部環(huán)境沒有改變， ? 無論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應，對企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場地位下滑，收益減少，甚至陷入財務危機。 變革的速度加快，幅度加大 傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界正在變的模糊，如： 計算機產(chǎn)業(yè) 信息通訊產(chǎn)業(yè) 快節(jié)奏的技術(shù)變革 快速、廣泛的技術(shù)擴散 信息和通訊技術(shù)的大幅飛躍 知識的重要性日益增長 競爭的基本性質(zhì)正在發(fā)生變化 從技術(shù)進步視角看企業(yè)新競技場 全球經(jīng)濟正在變化 競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)來源不能確保未來的成功 新的關(guān)鍵因素包括 靈活性 創(chuàng)新 整合 速度 人、產(chǎn)品、服務乃至一些想法都能夠自由地穿越各種地理的邊界 新的機遇出現(xiàn)在全球化的多重市場上 市場和產(chǎn)業(yè)的國際化程度不斷提高 從全球化視角看企業(yè)新競技場 超強競爭 —達維尼的歸納 ? 美國學者達維尼教授 (D’aveni)把當代競爭的特點歸納為： – 產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快； – 密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢； – 競爭互動導致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。 企業(yè)超額收益的相對性 A企業(yè) B企業(yè) B行業(yè) A行業(yè) A行業(yè) A企業(yè) B企業(yè) B行業(yè) 超額收益的幾項構(gòu)成 ? 企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競爭者更有持久的競爭優(yōu)勢 由創(chuàng)造價值的方式?jīng)Q定 ? 企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè) 由創(chuàng)造價值的方向決定 ? 企業(yè)把握住了市場機會，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè) 由創(chuàng)造價值的時機決定 ? 隨機（或投機）因素所致。 ? 什么是 價值 ？價值是產(chǎn)品的一種綜合屬性：產(chǎn)品所具有的，能夠滿足顧客需求而且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能，決定著產(chǎn)品價值的大小。 ? 在市場經(jīng)濟中，創(chuàng)造價值的過程又是一個競爭的過程。 注意，戰(zhàn)略管理不研究如何投機，如果一件事情人人都能做，就不要想從中獲取超額收益。 傳統(tǒng)的競爭與現(xiàn)代競爭的比較 來自持久競爭 優(yōu)勢的收益。 案例： ? 1902年， 27歲的 Kemmerer開設了一家小商店， 1915年春天發(fā)展成為在西部13個州有 83商店的商號。 注意：早期對戰(zhàn)略的解釋中，并無創(chuàng)造價值的詞語，但價值是所有戰(zhàn)略隱含的主線。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。 ?獨特的戰(zhàn)略更難模仿。 ?改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造（ Business Process Reengineering）、標竿學習（ Benchmarketing）、學習型組織（ Learning Organization）等概念都是在改善營運效益。 ? 運營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落后了。 ? 經(jīng)營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭 世界半導體公司按銷售收入的評級 ?排名 1988 1992 1998 1998年市場份額 ? 1 NEC 英特爾 英特爾 ? 2 東芝 NEC NEC ? 3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 ? 4 摩托羅拉 東芝 東芝 ? 5 德州儀器 日立 德州儀器 ? 6 富士通 德州儀器 三星 ? 7 英特爾 富士通 日立 ? 8 三菱 三菱 飛利浦 ? 9 松下 飛利浦 ST微電子 ? 10 飛利浦 松下 富士通 日本半導體廠商的戰(zhàn)略 細分市場 NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦 ? 二極管 ? ? ? ? ? ? ? 晶體管 ? ? ? ? ? ? ? 整流器 ? ? ? ? ?