【正文】 創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨(dú)特的、有價(jià)值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質(zhì) 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時(shí)經(jīng)營有效性將會決定公司的績效 參考數(shù)目和文獻(xiàn) ? 波特 《 競爭戰(zhàn)略 》 、 《 競爭優(yōu)勢 》 ? 伊丹敬之 《 新的經(jīng)營戰(zhàn)略 》 ? 普蕾赫萊德、哈默 《 競爭大未來 》 ? 電子版講義，王迎軍、柳茂平等編 ? Hitt， Ireland， Hoskisson， STRATEGIC MANAGEMENT ? 其他各種版本的戰(zhàn)略管理教材和案例 ? 要充分利用網(wǎng)上資源 ，如麥肯錫公司的網(wǎng)站，臺灣的一些網(wǎng)站等。 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動上 ? 競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。 ?有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。 ?唯有當(dāng)你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。相對而言， 美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的 。 運(yùn)營有效性：必要但不充分 ? 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動； ? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會用一套新的規(guī)則來進(jìn)行競爭 – 快速彈性的反應(yīng) – 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績 – 大量資源外取以達(dá)成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認(rèn)為過于靜態(tài)而被拋棄。 ? 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值。 ?但如果只關(guān)注提高效益，就可能導(dǎo)致競爭趨同。 ?競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價(jià)值 ： 或者在提供相同效益時(shí)采取相對的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。 成本領(lǐng)先水平 高 高 綜合質(zhì)量水平 低 生產(chǎn)率邊界 — 為什么戰(zhàn)略是一種取舍 按照波特的解釋，落在生產(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇，但實(shí)際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實(shí)際上只有兩種選擇。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。 ? 戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（ configuration of activities），及如何組合各個(gè)活動（ coordination of activities ）。 明茨伯格歸納的 5P’s ? 明茨伯格歸納了戰(zhàn)略的五種含義，合在一起就構(gòu)成了戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。 四、戰(zhàn)略決策的內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略決策，其實(shí)質(zhì)是通過重新安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素，與外部環(huán)境建立起適應(yīng)關(guān)系。 ? ：戰(zhàn)略是企業(yè)有方向的進(jìn)化程序。 1981年已擁有 552家百貨商店， 1130家主營紡織品的商店和 361家藥房。 ? 注意收集一些企業(yè)的翔實(shí)的資料，并運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)的理論觀點(diǎn)對這些資料進(jìn)行系統(tǒng)分析。 時(shí)間 啟動 發(fā)揮優(yōu)勢 對手反擊 來自一系列 行動的收益 時(shí)間 發(fā)揮優(yōu)勢 啟動 對手反擊 企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢 傳統(tǒng)的競爭 超強(qiáng)競爭 10年 3年 競爭的多層次特征 產(chǎn)品 —— 市場層面的競爭 創(chuàng)造價(jià)值活動層面的競爭 資源與能力層面的競爭 戰(zhàn)略意圖層面的競爭 競爭是一種多層次的對抗，上一層的對抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對抗的決策中（變革成本大）；而表層對抗有更大的靈動性。 ? 沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效。 學(xué)科特點(diǎn) ? 戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久 ? 戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo) ? 戰(zhàn)略管理主要的研究對象是企業(yè)，其理論也適用于非營利組織和個(gè)人 ? 戰(zhàn)略管理是高級管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者 學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)） ? 探索性 : 企業(yè)對成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說不斷涌現(xiàn)。 ? 超額收益是個(gè)相對概念，是相對于企業(yè)的其他投資和相對于競爭對手收益水平的超出部分。 戰(zhàn)略競爭力與可持續(xù)競爭優(yōu)勢 ? 當(dāng)企業(yè)能夠成功地策劃并實(shí)施一項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競爭力（ Strategic Competitiveness）。因此，首先要認(rèn)清企業(yè)是什么性質(zhì)的組織。 ? 企業(yè)是通過創(chuàng)造價(jià)值獲取收益的組織 。 ? 可持續(xù)競爭優(yōu)勢（ Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年來企業(yè)界和理論界共同關(guān)注的問題，是指企業(yè)在實(shí)施價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，其他企業(yè)無法模仿或復(fù)制同樣的戰(zhàn)略。 ? 一些后進(jìn)企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè) ,其成長業(yè)績也可以被看作是超額收益。 ? 實(shí)踐性 : 實(shí)踐是理論的來源，也是理論的應(yīng)用對象。（ ） 二、戰(zhàn)略管理面對的挑戰(zhàn) ? 1900年 25個(gè)美國的頂級企業(yè)中，只有兩個(gè)還有競爭力； ? 近年來，有數(shù)十萬美國企業(yè)破產(chǎn)或?yàn)l臨破產(chǎn)； ? 經(jīng)濟(jì)全球化和快節(jié)奏的技術(shù)進(jìn)步正在改變著企業(yè)的競技場。 學(xué)習(xí)中應(yīng)注意的事項(xiàng) ? 成功的企業(yè)未必把握住了成功的要領(lǐng)，一次成功可以為多次失敗提供偽裝；失敗的企業(yè)也有成功的經(jīng)驗(yàn)可資借鑒。 三、戰(zhàn)略的含義 ?與 戰(zhàn)略 關(guān)系最密切的一個(gè)詞是 變革 ?“戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞” ,為什么？ ?環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價(jià)值的方式并對組織提出新的要求，使企業(yè)不可能簡單地沿循舊路獲取成功。目前是美國第四大百貨公司。 ? 波特：公司為之活動的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。 ? 結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素 是指影響企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性變量（如規(guī)模），對這些變量的調(diào)整同時(shí)會引起結(jié)構(gòu)的變化，也會引起較高的變革成本。 ? Perspective（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)） ? Position（產(chǎn)品 /市場關(guān)系，即經(jīng)營領(lǐng)域） ? Ploy（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向） ? Pattern （競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式） ? Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)） Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成說 ? 安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略包括一組可度量的目標(biāo)和以下四項(xiàng)內(nèi)容： ? 經(jīng)營領(lǐng)域（產(chǎn)品 /市場關(guān)系） ? 成長向量 ? 競爭優(yōu)勢 ? 協(xié)同作用 安索夫提出的成長向量 市場滲透 擴(kuò)大占有率 市場開發(fā) 新區(qū)域、新顧客 多角化 新市場、新產(chǎn)品 產(chǎn)品開發(fā) 更新、系列化 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 新市場 伊丹敬之的戰(zhàn)略構(gòu)成 ? ? 產(chǎn)品 ~市場群 ? 業(yè)務(wù)范圍群 ? 經(jīng)營資源群 ? ? 戰(zhàn)略要具有張力（ Stretch），制造資源差距有助于加快資源積累。 這一部分內(nèi)容主要取自波特的“戰(zhàn)略是什么”一文以及與記者的談話。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。 競爭優(yōu)勢的涵義 ?企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。 營運(yùn)效益的涵義 ?營運(yùn)效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。 競爭趨同 ? 競爭趨同（ Competitive Convergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進(jìn)、沒有獲利。 改進(jìn)效率不是競爭戰(zhàn)略 ? 質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運(yùn)營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。 那些信念和做法是很危險(xiǎn)的 – 導(dǎo)致相互破壞性的競爭 – 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果 運(yùn)營有效性：必要但不充分 ? 運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣； ? 組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個(gè)或一些； ? 運(yùn)營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動 ? 公司在運(yùn)營有效性方面的差別是一般化的；公司運(yùn)營有效性是 80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。 日本企業(yè)經(jīng)營模式 ?廣泛的產(chǎn)品特征和類型 ?精益生產(chǎn)：全面質(zhì)量管理 （ TQM） ,持續(xù)改進(jìn)（ continuous improvement） , 適時(shí)制造 （ JIT ： just in time） ?視雇員為資產(chǎn) ?終身雇傭制 ?高質(zhì)量和低成本 ?發(fā)達(dá)的公司間網(wǎng)絡(luò) ?面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資 ?與政府密切的工作關(guān)系 日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)） ? 日本企業(yè)的競爭為運(yùn)營有效性的競爭，推動了生產(chǎn)率邊界。 ? 日本的經(jīng)營改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險(xiǎn)。 ?借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計(jì)你的企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)一無二的公司，且知道你要做什么。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計(jì)活動。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念 ? 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動 — 選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動或者實(shí)施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。 戰(zhàn)略管理 第二講 戰(zhàn)略管理的過程 南開大學(xué)國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點(diǎn) ? 戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn) ? 競爭的層次性 ? 企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素與運(yùn)營性驅(qū)動因素 ? 組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系 ? 明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的 5P’s的觀點(diǎn) ? Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀 ? Porter對生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋 思考題： 建立在運(yùn)營效益基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢是否具有持續(xù)性，相對于誰和為什么？ 本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具 二、 戰(zhàn)略管理的過程 補(bǔ)充材料：平衡記分卡 補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者 世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會都面臨一個(gè)簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。 ——羅文 隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略 ? 每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動模式，也可以說，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。 成功戰(zhàn)略的特點(diǎn) ? 透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識 ? 富有創(chuàng)新的內(nèi)容 ? 往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開 ? 具有挑戰(zhàn)性 ? 戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性 為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性 ? 對結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的調(diào)整需要付出代價(jià)，而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素本身具有慣性。 對戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護(hù)穩(wěn)定性。 戰(zhàn)略管理過程 模型之二 任務(wù)和目標(biāo) 外部環(huán)境分析：機(jī)會和威脅 內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢 適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇 戰(zhàn)略的實(shí)施 The Five Tasks of Strategic Management Task1 Task2 Task3 Task4 Task5 Develop Strategic Vision and Mission Setting Objectives Crafting Strategy to achieve Objectives Implementing amp。 initiating corrective adjustment 戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析 ? 這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)部分。 環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭對手的行為特征。 描述企業(yè)使命的例子 ? Otis Elevator ? Key Market: To provide any customer ? Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances ? Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 描述企業(yè)使命的例子 ? McDonald’s ? Key Market: To offer the fast food customer ? Contribution: food prepared in the same highquality manner worldwide, tasty and reasonably priced.