【正文】 著收益的差別。 ? 合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法 主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之中 六、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的一般因素 1. 市場(chǎng)需求及波動(dòng)性 2. 產(chǎn)業(yè)集中度 3. 成本結(jié)構(gòu) 一般而言，高固定成本和高庫(kù)存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。 互補(bǔ)產(chǎn)品對(duì)顧客爭(zhēng)價(jià)力的影響 ? 出現(xiàn)了新的互補(bǔ)產(chǎn)品導(dǎo)致互補(bǔ)關(guān)系的改變 ? 互補(bǔ)產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入障礙的變化 五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型 增加互補(bǔ)產(chǎn)品后的修正 替代產(chǎn)品 供應(yīng)商 買方 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng) 潛在進(jìn)入者 互補(bǔ)產(chǎn)品 顧客策略 —合理選擇買方 ? 波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。 轉(zhuǎn)換成本與互補(bǔ)產(chǎn)品有關(guān)，如果替代產(chǎn)品的互補(bǔ)產(chǎn)品價(jià)格低或性能可靠，則轉(zhuǎn)換成本就高。 思考：進(jìn)入障礙的形成機(jī)制 合 未必雙贏，競(jìng) 未必雙敗 四、識(shí)別替代威脅 替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。 ? 一些措施如顧客策略、供應(yīng)策略是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。 ? 生物醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展可能形成一些互補(bǔ)性或是互為替代的產(chǎn)品 。 P ：政治E ：經(jīng)濟(jì)S ：社會(huì)T ：技術(shù)潛 在 進(jìn) 入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) 替代品供應(yīng)商買方企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成 Political/Legal Economic Technological Global Demographic Sociocultural Competitive Environment Industry Environment Components of the General Environment 環(huán)境的不確定性與可知性 ? 對(duì)外部環(huán)境的未來(lái)變化做出正確的預(yù)見(jiàn)，是戰(zhàn)略能夠獲得成功的前提。 ? BSC與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說(shuō)的結(jié)合 (如動(dòng)態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)等）也是非常值得探討的問(wèn)題。 轉(zhuǎn)化愿景的重點(diǎn)工作 組織愿景或使命 形成戰(zhàn)略假設(shè) 運(yùn)用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)略議題 識(shí)別價(jià)值與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素 形成目標(biāo)與指標(biāo) 示例：服務(wù)型組織的計(jì)分卡 客戶視角 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角 財(cái)務(wù)視角 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)視角 響應(yīng)速度 服務(wù)準(zhǔn)確率 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度 客戶聯(lián)系部門的知識(shí)水平與服務(wù)態(tài)度 人力利用程度 服務(wù)成本 員工發(fā)展情況 : 參加實(shí)踐 /培訓(xùn)的機(jī)會(huì)； 內(nèi)部知識(shí)與技術(shù)積累 員工士氣 (訪談 /流動(dòng)率 /缺席率 ) 工作流程的準(zhǔn)確性與及時(shí)性 行政管理人員占到的比率 評(píng)估體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn) ? 是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道 – 在組織上下傳達(dá)了這樣的信息：“什么對(duì)于我們才是真正重要的” – 映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。 ? 對(duì)外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。 executing strategy performance, reviewing new development, amp。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。 ?有人認(rèn)為，成長(zhǎng)就必須放寬限制。 戰(zhàn)略定位的重要性 ? 經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) – 快速?gòu)椥缘姆磻?yīng) – 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績(jī) – 大量資源外取以達(dá)成效率 – 培育核心能力 ? 曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（ Positioning）被認(rèn)為過(guò)于靜態(tài)而被拋棄。 成本領(lǐng)先水平 高 高 綜合質(zhì)量水平 低 生產(chǎn)率邊界 — 為什么戰(zhàn)略是一種取舍 按照波特的解釋，落在生產(chǎn)率邊界內(nèi)的企業(yè)表面上有許多選擇，但實(shí)際是要提高效率；而落在生產(chǎn)率邊界上的企業(yè)實(shí)際上只有兩種選擇。 四、戰(zhàn)略決策的內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略決策，其實(shí)質(zhì)是通過(guò)重新安排企業(yè)的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素，與外部環(huán)境建立起適應(yīng)關(guān)系。 時(shí)間 啟動(dòng) 發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 對(duì)手反擊 來(lái)自一系列 行動(dòng)的收益 時(shí)間 發(fā)揮優(yōu)勢(shì) 啟動(dòng) 對(duì)手反擊 企業(yè)已經(jīng)建立起第二種優(yōu)勢(shì) 傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng) 超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng) 10年 3年 競(jìng)爭(zhēng)的多層次特征 產(chǎn)品 —— 市場(chǎng)層面的競(jìng)爭(zhēng) 創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)層面的競(jìng)爭(zhēng) 資源與能力層面的競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略意圖層面的競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)是一種多層次的對(duì)抗，上一層的對(duì)抗以下一層為基礎(chǔ)，戰(zhàn)略的穩(wěn)定性更多的體現(xiàn)在有關(guān)深層次對(duì)抗的決策中（變革成本大）；而表層對(duì)抗有更大的靈動(dòng)性。 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 當(dāng)企業(yè)能夠成功地策劃并實(shí)施一項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)就構(gòu)建起了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力（ Strategic Competitiveness）。 ? 一些后進(jìn)企業(yè)正在快速追趕領(lǐng)先企業(yè) ,其成長(zhǎng)業(yè)績(jī)也可以被看作是超額收益。 三、戰(zhàn)略的含義 ?與 戰(zhàn)略 關(guān)系最密切的一個(gè)詞是 變革 ?“戰(zhàn)略是創(chuàng)造性地破壞” ,為什么？ ?環(huán)境的變化，改變著創(chuàng)造價(jià)值的方式并對(duì)組織提出新的要求，使企業(yè)不可能簡(jiǎn)單地沿循舊路獲取成功。 ? Perspective（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)） ? Position（產(chǎn)品 /市場(chǎng)關(guān)系，即經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域） ? Ploy（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方向） ? Pattern （競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建方式） ? Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)） Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成說(shuō) ? 安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略包括一組可度量的目標(biāo)和以下四項(xiàng)內(nèi)容： ? 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（產(chǎn)品 /市場(chǎng)關(guān)系） ? 成長(zhǎng)向量 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 協(xié)同作用 安索夫提出的成長(zhǎng)向量 市場(chǎng)滲透 擴(kuò)大占有率 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 新區(qū)域、新顧客 多角化 新市場(chǎng)、新產(chǎn)品 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 更新、系列化 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場(chǎng) 新市場(chǎng) 伊丹敬之的戰(zhàn)略構(gòu)成 ? ? 產(chǎn)品 ~市場(chǎng)群 ? 業(yè)務(wù)范圍群 ? 經(jīng)營(yíng)資源群 ? ? 戰(zhàn)略要具有張力（ Stretch），制造資源差距有助于加快資源積累。 營(yíng)運(yùn)效益的涵義 ?營(yíng)運(yùn)效益是指說(shuō)你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。 日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式 ?廣泛的產(chǎn)品特征和類型 ?精益生產(chǎn)：全面質(zhì)量管理 （ TQM） ,持續(xù)改進(jìn)（ continuous improvement） , 適時(shí)制造 （ JIT ： just in time） ?視雇員為資產(chǎn) ?終身雇傭制 ?高質(zhì)量和低成本 ?發(fā)達(dá)的公司間網(wǎng)絡(luò) ?面向高增長(zhǎng)行業(yè)的內(nèi)部多角化投資 ?與政府密切的工作關(guān)系 日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式（續(xù)） ? 日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)為運(yùn)營(yíng)有效性的競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)了生產(chǎn)率邊界。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來(lái)表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念 ? 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動(dòng) — 選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動(dòng)或者實(shí)施與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 成功戰(zhàn)略的特點(diǎn) ? 透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識(shí) ? 富有創(chuàng)新的內(nèi)容 ? 往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開(kāi) ? 具有挑戰(zhàn)性 ? 戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性 為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性 ? 對(duì)結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素的調(diào)整需要付出代價(jià)，而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素本身具有慣性。 環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為特征。 ? 美國(guó)學(xué)者 1992年提出Balanced Scorecard方法，就是這樣一種工具。 – 管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動(dòng)都盡收眼底。 Other Senior Corporate level Executives ? Managers of Subsidiary Business Units ? Functional Area Managers Within a Subsidiary Business Unit ? Managers of Major operating Departments amp。 ? 經(jīng)濟(jì)方面：如 增長(zhǎng)率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。 腳本法的基本步驟 （ 1）確認(rèn)決策焦點(diǎn)（ decision focus）：意即確定所要進(jìn)行的決策內(nèi)容項(xiàng)目，以凝聚情境發(fā)展焦點(diǎn)。 單位產(chǎn)品成本 規(guī) 模 年產(chǎn) 1萬(wàn)噸 規(guī)模經(jīng)濟(jì)突出的環(huán)節(jié)有可能是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果兩類產(chǎn)品的互補(bǔ)關(guān)系很密切，顧客對(duì)一類產(chǎn)品的需求就會(huì)影響到另一類。 五、買方和賣方的爭(zhēng)價(jià)力 影響買方議價(jià)實(shí)力的因素 ? 產(chǎn)業(yè) .集中程度。 顧客策略 —顧客的比例構(gòu)成 ? 伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具有三種顧客： 能為企業(yè)帶來(lái)商譽(yù)的顧客 。 ? 戰(zhàn)略分組的基本思路是把戰(zhàn)略特征相似的企業(yè)劃分成一組，每個(gè)組被稱為一個(gè)戰(zhàn)略群。 ? 供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。 如果買方和賣方都具有爭(zhēng)價(jià)力 ? 在飼料工業(yè)調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，兩方的爭(zhēng)價(jià)力可能是處在中間的產(chǎn)業(yè)的收益水平受到擠壓。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過(guò)程。 6. 政策與法律 國(guó)家政策對(duì)某些產(chǎn)業(yè)進(jìn)行保護(hù)，如金融業(yè)。如果我們能夠認(rèn)清五方面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個(gè) 產(chǎn)業(yè) 么？ 五力分析的應(yīng)用 ? 五力分析模型為我們認(rèn)識(shí)機(jī)遇和威脅提供了依據(jù)，分析不是要簡(jiǎn)單地描述五個(gè)方面，而是希望藉此澄清，它們對(duì)企業(yè)成本和收益結(jié)構(gòu)的影響，對(duì)市場(chǎng)地位（特別是談判地位）的影響，以及企業(yè)面對(duì)各方面挑戰(zhàn)可以采取的對(duì)策。 醫(yī)藥工業(yè) PEST分析：技術(shù)環(huán)境 ? 各種新型的淬取技術(shù)可能在制藥領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用 。 ? 企業(yè)與生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交互作用，而且它們又同時(shí)面對(duì)著一組相同的外部因素，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及外部因素就構(gòu)成了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 1998年，ORACLE公司收購(gòu)了一家專門從事 BSC咨詢的公司。 BSC管理系統(tǒng)的建立 ： 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)術(shù)語(yǔ)，建立戰(zhàn)略地圖； ： 將整個(gè)組織與戰(zhàn)略相連結(jié)：使戰(zhàn)略與每個(gè)人每天的工作相結(jié)合； ： 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過(guò)程，規(guī)劃與預(yù)算； ： 修訂戰(zhàn)略，改進(jìn)工作。 ? 戰(zhàn)略控制包括對(duì)內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測(cè)和對(duì)組織姿態(tài)的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。forming a strategic vision measurable objective a strategy to achieve objectives amp。當(dāng)人們思考這些問(wèn)題時(shí)，多會(huì)采取新的行動(dòng)，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。 ? 運(yùn)營(yíng)效益并非長(zhǎng)久之計(jì)，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)就落后了。 ?獨(dú)特的戰(zhàn)略更難模仿。 注意：早期對(duì)戰(zhàn)略的解釋中，并無(wú)創(chuàng)造價(jià)值的詞語(yǔ)，但價(jià)值是所有戰(zhàn)略隱含的主線。 傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)與現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的比較 來(lái)自持久競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的收益。 ? 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程又是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程。 企業(yè)超額收益的相對(duì)性 A企業(yè) B企業(yè) B行業(yè) A行業(yè) A行業(yè) A企業(yè) B企業(yè) B行業(yè) 超額收益的幾項(xiàng)構(gòu)成 ? 企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位，比現(xiàn)有的或潛在的競(jìng)爭(zhēng)者更有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 由創(chuàng)造價(jià)值的方式?jīng)Q定 ? 企業(yè)所在的行業(yè)是或高收益的行業(yè) 由創(chuàng)造價(jià)值的方向決定 ? 企業(yè)把握住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，逐步趕上領(lǐng)先企業(yè) 由創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)機(jī)決定 ? 隨機(jī)（或投機(jī)）因素所致。 組織與環(huán)境的關(guān)系 ? 組織與其外部環(huán)境總是處在相對(duì)變化的狀態(tài)，兩種極端的情況是： ? 外部環(huán)境變化而組織沒(méi)有改變， ? 組織變化而外部環(huán)境沒(méi)有改變， ? 無(wú)論在哪種情況下，都有可能使組織與環(huán)境不相適應(yīng)，對(duì)企業(yè)而言，表現(xiàn)為市場(chǎng)地位下滑，收益減少，甚至陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。 司徒達(dá)賢的策略六構(gòu)面說(shuō) ? 我國(guó)臺(tái)灣學(xué)者司徒達(dá)賢強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中要研究的六個(gè)結(jié)構(gòu)性變量是： – 產(chǎn)品線廣度與特色 – 目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔方式與選擇 – 垂直整合程度之取決 – 相對(duì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì) – 地理涵蓋范圍 – 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? 能力、獨(dú)占力、時(shí)機(jī)、信息應(yīng)用 ? 財(cái)力、綜效、關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的決策內(nèi)容 The Pattern of Actions That Define Strategy Actions to Improve Short Term Profits Diversification Responses to Changing Conditions Fresh Offensive to Gain Market Edge Product Line, Quality, or Service Geographic Coverage Forward or Backward