【正文】 ? 作為支撐組織變革方案落實(shí)最基礎(chǔ)而又最詳細(xì)的一環(huán) ——業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化，將在“業(yè)務(wù)流程優(yōu)化”子項目的專門報告中給予詳細(xì)闡述。J 人事操作流程與權(quán)限表 2類別項目 招　聘 晉升、任免 考　核 獎　懲 薪　酬 培　訓(xùn)分總經(jīng)理組織 : 總部人力資源部初試 : 人資部副總復(fù)試 : 總裁終試 : 董事長決定 : 董事長、總裁提案 : 總裁資格審核 : 人資部決定 : 董事長發(fā)文名 : 總裁組織 : 總部人力資源部直接考核 : 總裁仲裁 : 董事長提案 : 總裁、人資部決定 : 董事長發(fā)文名 : 總裁仲裁 : 董事會提案 : 總部人力資源部復(fù)核 : 總裁決定 : 董事長建議 : 總部職能部門提案 : 總部人資部決定 : 總裁組織實(shí)施 : 總部人資部子職能經(jīng)理組織 : 總部人力資源部初試 : 總部人資部經(jīng)理復(fù)試 : 總部人資部副總終試 : 總部職能副總決定 : 總裁提案 : 總經(jīng)理會簽 : 總部人資副總 職能副總決定 : 總裁發(fā)文名 : 總裁組織 : 人力資源部直接考核 : 總經(jīng)理、總 部職能副總仲裁 : 人資會提案 : 總經(jīng)理決定 : 總裁發(fā)文名 : 總裁仲裁 : 人資會提案 : 總部人力資源部會簽 : 總部職能副總決定 : 總裁建議 : 職能部門提案 : 人資部決定 : 分公司總經(jīng)理、 總部職能副總組織實(shí)施 : 人資部公職能主管組織 : 分公司人資部初試 : 分公司人事經(jīng)理終試 : 分公司職能經(jīng)理決定 : 分公司職能經(jīng)理提案 : 直屬主管會簽 : 總部人資部決定 : 分公司總經(jīng)理發(fā)文名 : 分公司總經(jīng)理組織 : 人力資源部直接考核 : 直屬主管仲裁 : 人資會提案 : 直屬主管會簽 : 總部人資部決定 : 總經(jīng)理發(fā)文名 : 總經(jīng)理仲裁 : 人資會提案 : 分公司人資部會簽 : 總部人資部決定 : 總經(jīng)理建議 : 分公司各部門提案 : 分公司人資部決定 : 分公司總經(jīng)理組織實(shí)施 : 分公司人資 部司一般職員組織 : 分公司人資部初試 : 分公司人事經(jīng)理終試 : 分公司職能經(jīng)理決定 : 分公司職能經(jīng)理提案 : 直屬主管決定 : 總經(jīng)理會簽 : 人資部發(fā)文名 : 總經(jīng)理組織 : 人力資源部直接考核 : 直屬主管仲裁 : 人資會提案 : 直屬主管決定 : 總經(jīng)理發(fā)文名 : 總經(jīng)理仲裁 : 人資會提案 : 分公司人資部決定 : 分公司職能主管 與人資部共同決 定建議 : 分公司部門提案 : 分公司人資部決定 : 分公司總經(jīng)理組織實(shí)施 : 分公司人資 部和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 69 頁 Hamp。超出 5%以上者，必須呈總裁核決。 *差旅費(fèi)請款的裁決權(quán)，由出差申請核準(zhǔn)者裁決。 ? 下屬公司的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán) 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 64 頁 Hamp。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 63 頁 Hamp。 ? 集團(tuán)公司對分子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個方面： – 戰(zhàn)略與目標(biāo)管理 – 財務(wù)與資產(chǎn)管理 – 人力資源管理 – 其他重要事項管理：包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的重大事項 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 61 頁 Hamp。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 58 頁 Hamp。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 55 頁 Hamp。 ? 據(jù)前面對關(guān)鍵組織矛盾的分析，分權(quán)是必然的選擇，而分權(quán)的核心是企業(yè)家的權(quán)力分解授讓與監(jiān)控問題。6 、集團(tuán)公司會議、活動的組織、協(xié)調(diào)。2 、集團(tuán)公司的對外宣傳、公關(guān)管理。5 、完成集團(tuán)公司直屬人員的各項人力資源管理工作：工作分析、招聘錄用、薪酬考核、培訓(xùn)開發(fā)等。J 人力資源部 職責(zé)1 、研究和初步擬制集團(tuán)總體人力資源規(guī)劃、人力資源的基本方針、政策和制度，并報集團(tuán)人力資源委員會審議。2 、辦理集團(tuán)所屬各單位的存款和結(jié)算業(yè)務(wù)。6 、 對分支機(jī)構(gòu)和整個集團(tuán)的財務(wù)狀況的財務(wù)運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督、控制。2 、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財務(wù)管理和總體匯總核算工作。5 、集團(tuán)公司網(wǎng)站的建設(shè)與維護(hù)；對下屬公司公司網(wǎng)站建設(shè)工作進(jìn)行指導(dǎo)與管理。J 管理信息部 職責(zé) 1 、下屬公司管理信息的收集、匯總、整理與分析，形成管理信息數(shù)據(jù)庫。5 、對下屬公司經(jīng)營狀況進(jìn)行考核，并將考核意見提交經(jīng)營決策委員會審議。2 、匯總各企業(yè)的年度經(jīng)營計劃。7 、集團(tuán)公司對外資本運(yùn)營項目的研究與策劃。3 、跟蹤風(fēng)險投資行業(yè)的動態(tài)，對集團(tuán)風(fēng)險投資做出指導(dǎo)性、方向性的規(guī)劃。 – 4） 對企業(yè)的外部公關(guān)宣傳工作進(jìn)行建議與指導(dǎo) 。 人力資源委員會 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 45 頁 Hamp。 – 4） 考察 、 提議 、 審議集團(tuán)中高層管理干部人選 。J – 6）針對集團(tuán)勞動人事管理與人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀和存在問題，定期或不定期地向集團(tuán)總裁提交報告或?qū)Σ邲Q議。 – 3） 審議與決定集團(tuán)重大的人力資源管理方案 。 ? 構(gòu)成： – 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、外部專家顧問，該委員會主任由集團(tuán)董事長出任。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 41 頁 Hamp。J 監(jiān)事會的職責(zé)是： 檢查公司財務(wù)； 對董事 、 經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律 、 法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督； 當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時 ， 要求董事和經(jīng)理予以糾正； 提議召開臨時股東會 。 10． 幫助協(xié)調(diào)解決總裁職權(quán)范圍內(nèi)難以解決的社會 公共關(guān)系 、 資金 、 人事等方面的困難 。J 6． 審議并決定設(shè)立 、 撤并下屬分公司或子公司 。 3． 審議并決定集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 。J 審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案； 對公司增加或者減少注冊資本作出決議； 對發(fā)行公司債券作出決議； 對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議； 1對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議； 1修改公司章程。J ? 組織變革的系統(tǒng)思考 ? 組織變革的框架 ? 一、明確集團(tuán)定位 ? 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 三、建立集團(tuán)組織 ? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán) ? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 目錄 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 34 頁 Hamp。 – 集團(tuán)公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進(jìn)能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人才。J 發(fā)展方向 – 通過建立“子公司董事”匯報制度，建立起集團(tuán)公司董事會對“子公司董事會”決策的影響能力。 – 通過引入年薪制，來解決經(jīng)營者在缺少長期報酬的情況下的內(nèi)在激勵問題。 – 建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營班子的考核評價、激勵約束機(jī)制，來推動資產(chǎn)責(zé)任人格化。 – 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。 – 董事會下設(shè)若干專業(yè)委員會，專業(yè)委員會名義上是咨詢審議機(jī)構(gòu)，但實(shí)際上承擔(dān)著該專業(yè)方面的重大問題的決策功能（在董事會的有效授權(quán)之下。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)龍蟒集團(tuán)實(shí)際需要的治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范往往伴隨著某種程度的“僵化”。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 28 頁 Hamp。 ? 激勵和約束功能。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。龍蟒的治理結(jié)構(gòu)是一個“沒有結(jié)構(gòu)”的結(jié)構(gòu)。J 二、引入治理結(jié)構(gòu) ? 什么是治理結(jié)構(gòu)？按照著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授的觀點(diǎn)： “ 治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。2 、 進(jìn)行內(nèi)部資源調(diào)劑：比如組織內(nèi)部信貸，組織營銷渠道嫁接等。1 、 集團(tuán)公司首先要制定下屬公司經(jīng)營者的激勵考核方案。3 、 建立內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，對下屬企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行審計。3 、 強(qiáng)化對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略性投資、集團(tuán)及下屬企業(yè)資本運(yùn)作項目的統(tǒng)籌安排和管理。因此，集團(tuán)還不是一個完全意義上的管理型控股公司。 ? 這種定位的兩層含義： “管理型控股公司”是四川龍蟒集團(tuán)公司發(fā)展的方向。其他兩大新生領(lǐng)域能否運(yùn)行成功取決于磷化工產(chǎn)品的進(jìn)一步做強(qiáng)做大。優(yōu)勢必須進(jìn)一步發(fā)揮。 ? 龍蟒集團(tuán)公司也不應(yīng)當(dāng)完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進(jìn)行“投資收益率”的管理。J 一、明確集團(tuán)定位 ? 龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團(tuán)公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個“準(zhǔn)經(jīng)營性控股公司”代為執(zhí)行集團(tuán)公司的職能。 ? 經(jīng)營型控股公司 ——區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。盡管組織變革必然會對組織產(chǎn)生巨大的沖擊，但我們認(rèn)為仍然有必要控制變革的力度和變革的范圍，以保證變革在組織的所能承受的范圍之內(nèi)。 第四大矛盾：龍蟒集團(tuán)是一個充滿活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。 第二大矛盾：“一支筆、一句話”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求 ——管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長，“企業(yè)家群體”無法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負(fù)的人才則易木而棲。J 第三次變革 從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策 典型案例：可口可樂公司從碳酸飲料到進(jìn)入葡萄酒和食品業(yè) 控股公司財務(wù) —— 管理方式創(chuàng)新 控股公司戰(zhàn)略 —— 決策方式創(chuàng)新 控股公司品牌 —— 全面質(zhì)量管理 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13 頁 Hamp。為了迎接中國加入 WTO的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須