【正文】 　　3．了解性格類型和崗位的合適搭配　?。?）按照理智、意志和情緒三者哪個(gè)占優(yōu)勢來劃分，性格可以分為理智型、意志型和情緒型三種類型?！　。?）特殊崗位。如工程師、車工、鉗工、紡織工、推銷員、管理人員等，對人的氣質(zhì)的要求不十分嚴(yán)格。抑郁質(zhì)的人性格孤僻、多愁善感，他們行動(dòng)遲緩、猶豫不決、優(yōu)柔寡斷，但他們辦事細(xì)心、謹(jǐn)慎、考慮問題周到，而且感受力強(qiáng)，能注意到他人不易發(fā)現(xiàn)的細(xì)節(jié)。但不善于隨機(jī)應(yīng)變。有“三分鐘熱血”之嫌。另外，企業(yè)的革新活動(dòng)，時(shí)間要求急迫、任務(wù)臨時(shí)的突擊性工作也適合他們。膽汁質(zhì)的人心理過程具有迅速而突然爆發(fā)的特點(diǎn)。每種氣質(zhì)都有積極的一面，也有消極的一面?！　?．了解氣質(zhì)類型和崗位的合適搭配　　氣質(zhì)，通常指一個(gè)人的性情和脾氣。氣質(zhì)性格　　適用情景 當(dāng)希望委任適合于人的氣質(zhì)性格時(shí)，查看此技能?！　≌垖⒁韵屡d趣傾向與合適的崗位連線?！　?．讓員工自我選擇　　創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工自我選擇：　?。?）企業(yè)內(nèi)公開招聘和競聘上崗；　?。?）建立合理的人才流動(dòng)機(jī)制；　?。?）采用團(tuán)隊(duì)方式工作，讓員工自己選擇角色。您還以為是他能力平平所致，其實(shí)您沒有找到真正的原因。　?。?）在日常工作中觀察員工。這些細(xì)節(jié)都被人力資源部門看在眼里，并記錄在案。他們的做法是：帶領(lǐng)應(yīng)聘者到企業(yè)來參觀?！　∵m合他們的崗位是：藝術(shù)、家具、珠寶、房屋裝飾、印刷、廣告等行業(yè)的設(shè)計(jì)師，編輯、企業(yè)公關(guān)活動(dòng)策劃和主持等。通常，有以下特點(diǎn)的人屬于事業(yè)型：　?、?精力充沛、自信、善交際，具有領(lǐng)導(dǎo)才能；　　② 喜歡競爭，敢冒風(fēng)險(xiǎn)；　?、?喜愛權(quán)力、地位和物質(zhì)財(cái)富?！　。?）常規(guī)型（常規(guī)傾向）人才。　　適合他們的崗位是：企業(yè)的研發(fā)人員、化學(xué)、冶金、電子、無線電、電視、飛機(jī)等行業(yè)的工程師、技術(shù)人員，飛機(jī)駕駛員、計(jì)算機(jī)操作員等。通常，有以下特點(diǎn)的人屬于實(shí)際型：　?、?愿意使用工具從事操作性工作；　?、?動(dòng)手能力強(qiáng)，做事手腳靈活，動(dòng)作協(xié)調(diào)；　?、?不善言辭，不善交際。所以，經(jīng)理人要想成功委任，就需要認(rèn)真考慮和細(xì)心照顧員工的興趣因素。人才委任而這個(gè)年輕人，就是后來日本的“推銷之神”原一平，其創(chuàng)造的世界最高推銷記錄，20年沒人能打破?！　∧贻p人預(yù)料自己難逃解雇厄運(yùn)，打算收拾東西走人。有一次，他接待了一個(gè)來訪的年輕人。您自己也可以列舉很多。有時(shí)候真讓管理者頭疼?！　? 性格急躁，爭強(qiáng)好勝者　　這類人火暴脾氣，很不好惹，又不喜歡看到別人比他強(qiáng)。但是做消防、安全管理員、設(shè)備檢修人員就比較合適他們，可以化短為長了。這些人正是做產(chǎn)品質(zhì)量管理員、現(xiàn)場管理的好人選。這種人最好派到銷售部門。他們的散漫自由反而營造了寬松的工作環(huán)境，有利于充分激發(fā)他們的想象力和創(chuàng)造性思維。這些人可以安排在上下工序銜接緊密的生產(chǎn)部門，他們照章辦事，不容易出問題?！　? 技能描述　　用人所長容易理解，為什么還要說用人所短呢？因?yàn)槿说拈L處和短處沒有絕對的界限?！　? 實(shí)踐練習(xí)　　請您做下面的實(shí)踐練習(xí)題?！　〉诙稳翁妨?，由于“專業(yè)對口”，張衡又得到了發(fā)揮專長的機(jī)會(huì)?！　? 牢記要點(diǎn)　　根據(jù)員工的長處匹配合適的崗位的方法：　　_ 了解人才的特長及其最佳崗位搭配　　_ 發(fā)現(xiàn)員工的長處　　_ 不以一眚掩大德　　_ 給員工自由選擇的機(jī)會(huì)　　張衡是東漢時(shí)期的科學(xué)家，熱心宇宙現(xiàn)象的探索，才華非凡。　　有的人看似很平庸，其實(shí)往往是沒有得到機(jī)會(huì)。如果員工知道自己最適合干什么，而管理者卻蒙在鼓里，您就該考慮給員工自由選擇的機(jī)會(huì)了。因?yàn)橹饔^上的拖延、大意甚至惡意犯錯(cuò)，是應(yīng)該被指責(zé)的，但如果為了創(chuàng)新、改進(jìn)而大膽嘗試，即使失敗也應(yīng)該得到鼓勵(lì)。事實(shí)證明，林肯的任命是正確的。如果您因?yàn)樗囊粋€(gè)短處或過失而埋沒他，豈不可惜？　　林肯任用酗酒的格蘭特，就是一個(gè)這樣的例子。所以要給員工發(fā)現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。　?。?）傾聽員工的意見。為了做到這一點(diǎn)，您可以：　?。?）借助素質(zhì)測評(píng)的方法。　　這里，張良是帥才，劉邦讓他決策；韓信是將才，劉邦讓他指揮；蕭何是相才，劉邦讓他協(xié)調(diào)八方?！　‘?dāng)然，這樣的分析是很粗略的。如果能按照他們不同的特長把他們放到合適的崗位，員工會(huì)心情舒暢，管理者也得心應(yīng)手，企業(yè)效率自然也會(huì)提高。 　　主 題 詞 用人 技能點(diǎn)2：如何根據(jù)員工的長處匹配合適的崗位　　“相信只要利用這個(gè)原則去提拔任用人才，公司的前途必然光明。就考試來說，60分也是及格的標(biāo)準(zhǔn)?！　　耙?yàn)椴恢肋@個(gè)人的能力究竟如何，所以我有些擔(dān)心?！　? 牢記要點(diǎn)　　根據(jù)員工的能力匹配合適的崗位的方法：　　_ 了解小材大用和大材小用的危害　　_ 弄清委任的最佳狀態(tài)：“跳一跳，夠得著”　　_ 及時(shí)上臺(tái)階：避免能力飽和　　_ 設(shè)置緩沖地帶　　_ 避免彼得高地　　松下用人的“60分原則”　　松下在用人上有一條重要的要決，即“60分原則”。即使委任了，也要及時(shí)調(diào)整任命，做出補(bǔ)救。這種現(xiàn)象，在管理學(xué)上稱為“彼得高地”。期內(nèi)雙方都有權(quán)解除這個(gè)任命?！薄　。?）兼職、副職、代理：如果不便直接任命，可以先委派他做兼職、副職、代理。　　4．設(shè)置緩沖地帶　　對關(guān)系重大的委任，或?qū)Ψ降哪芰κ鼓惶判臅r(shí)，您可以設(shè)置緩沖地帶，給自己和對方都留有余地：　?。?）沉潛：要讓某人去負(fù)責(zé)某個(gè)部門時(shí)，可以讓他先到該部門的基層去鍛煉一個(gè)時(shí)期后，再去任職?！　∷柡土司驮僖卜挪贿M(jìn)鹽，人飽和了就很難學(xué)到新東西。　　工作也是一樣。他一路沖破障礙，高高跳起，一投命中?！　τ诮?jīng)理人來說，更易犯的錯(cuò)誤是后者。能力　　適用情景 當(dāng)希望人—事匹配，避免大材小用、小材大用時(shí)，查看此技能。在非正式場合中，侯選人的人格特質(zhì)更容易展現(xiàn)出來。而且他相信，剛強(qiáng)和刻薄不能混為一談?！　≡阪i定24名可能人選后，韋爾奇除有計(jì)劃秘密地安排一些職務(wù)，細(xì)致觀察其工作過程和業(yè)績之外，還希望董事們不僅從工作，也能從實(shí)際相處中了解候選人。關(guān)鍵是看在識(shí)別人才上我們值得花費(fèi)多少時(shí)間和精力?！　? 在私人場合和候選人相處　　和候選人在私人場合相處，會(huì)比較直觀地了解他真實(shí)的為人。如果他的朋友們都很頹廢，很難想象他是一個(gè)上進(jìn)的人。企業(yè)一旦用了這種人，就很危險(xiǎn)?！　√貏e是在生活境遇發(fā)生重大變化時(shí)，通過前后的對比，更可以看出一個(gè)人的品格。所以對于那些比較重要的、需要格外謹(jǐn)慎的選拔，尤其是在事先已經(jīng)肯定了候選人的工作能力的情況下，企業(yè)更適合采用這種非正式場合識(shí)別方法。 　　主 題 詞 用人技能點(diǎn)7 如何通過非正式場合識(shí)別人才 （ ）　　3．有些員工自尊心特別強(qiáng)，在經(jīng)理人面前“不肯屈服”，這些人就是工作態(tài)度不好；那些惟命是從的人最好了。只要保持公心，不斷提升識(shí)人的能力，您就會(huì)成為深受人才愛戴的伯樂?！　?．不要只看表面現(xiàn)象　　在對員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該注意，個(gè)人的績效和工作態(tài)度不完全是（甚至絕大部分不是）由員工個(gè)人造成的?！　‘?dāng)然，企業(yè)應(yīng)該盡量避免疲于應(yīng)付“突發(fā)事件”，也不能讓人才非等到“突發(fā)事件”時(shí)才能脫穎而出?！　?．突發(fā)事件方法　　有道是“疾風(fēng)知?jiǎng)挪荨保谝恍┩蝗缙鋪?、令人始料不及的事件面前，一個(gè)人的能力和為人到底怎樣，就會(huì)一下子顯露出來。不鼓勵(lì)低效率的加班加點(diǎn)，要看有無主動(dòng)性、奮斗精神和投入的干勁；　?。?）體：健康和體質(zhì)狀況能否勝任工作的負(fù)荷。　　2．觀察方法　　績效考評(píng)方法主要關(guān)注現(xiàn)有的結(jié)果，但一個(gè)人究竟可用不可用，更要看他的潛力。此外，您還可以從直接客戶、總經(jīng)理、相關(guān)部門的員工等渠道得到這些信息?！　。?）收集和記錄績效考評(píng)的相關(guān)信息?！　、?“工作完成得好”到底是什么意思?！　∫行нM(jìn)行績效考評(píng)，您需要做好以下工作：　?。?）建立明確的績效考評(píng)依據(jù)。這種考評(píng)強(qiáng)調(diào)將人才的評(píng)價(jià)識(shí)別建立在數(shù)據(jù)事實(shí)的基礎(chǔ)上，而不是只靠主觀印象和感情。長期考察　　適用情景 當(dāng)被考察者是企業(yè)內(nèi)部員工時(shí)，查看此技能。姍姍來遲，滿臉?biāo)猓@樣的人絕對干不出像樣的工作”。真心實(shí)意想把廁所打掃好的考生，把人們看不到的地方也認(rèn)認(rèn)真真地沖洗干凈了。即使是正式考試也很容易，請慢慢吃吧！”盡管主考官一再強(qiáng)調(diào)慢慢吃，可還是有一半的人在10分鐘之內(nèi)吃完了。給每位應(yīng)試者準(zhǔn)備一份硬巴巴的米飯，菜也燒得讓人難以下咽。事先準(zhǔn)備好一篇文章，要應(yīng)試者輪流朗讀，或者讓他們來到人群擁擠的車站，進(jìn)行演說或談自己的經(jīng)歷。關(guān)鍵是您要有一顆真誠求才的心和一雙獨(dú)到的慧眼。剩下的2位想：反正都快天亮了，就算回去也睡不成了。大家很奇怪。大家空等了一天，結(jié)果傍晚時(shí)有2人不辭而別了。　　? “想不到”的事件　　應(yīng)試者認(rèn)為，面試應(yīng)該是有開始，有結(jié)束，有條不紊地一步步進(jìn)行。以逸待勞、刪繁就簡，恰恰體現(xiàn)了用人者的獨(dú)具慧眼。　　? “不標(biāo)準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)　　一般的用人標(biāo)準(zhǔn)都是德才兼?zhèn)?，富有?chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神之類，雖說也沒有錯(cuò)，但是不容易一下子就看出來。非常規(guī)方法　　適用情景 當(dāng)需要以更直觀、簡捷的方法識(shí)別人才時(shí)，查看此技能?！　⊙莩鼋Y(jié)束以后，向您的伙伴講出您對他的評(píng)價(jià)?？梢允巧霞?jí)、下級(jí)、同事、顧客、社區(qū)居民、政府官員等等。　　. 實(shí)踐練習(xí)　　請您和伙伴一起練習(xí)：　　和您的伙伴演一場戲。在這種直接的考評(píng)中，考生們的實(shí)際表現(xiàn)一點(diǎn)也摻不了假。當(dāng)然，此外考生還可以提供自己的書面工作成果、經(jīng)理和同事的證詞等輔助證據(jù)。其主要考評(píng)方法就是工作現(xiàn)場觀察和情境模擬。這兩年流行一種“洋證書” NVQ（中英職業(yè)資格證書合作項(xiàng)目，National Vocational Qualification System），是國家勞動(dòng)與社會(huì)保障部近年與英國倫敦工商會(huì)考試局（LCCIEB）聯(lián)合推出的。　　在被您選中的人才進(jìn)入企業(yè)后，要觀察他的表現(xiàn)，和您當(dāng)時(shí)的判斷做比較，反思如何改進(jìn)情境模擬以更接近真實(shí)。當(dāng)然，這需要所有考官間的默契?！　∪`活。模擬，就是讓大家投入進(jìn)去。也可以讓考官們就上述問題展開討論，重要的是達(dá)成一致?！　?．道具—做好準(zhǔn)備工作　　按照您設(shè)計(jì)的情境模擬內(nèi)容，準(zhǔn)備好需要的場地、公文、電話、電腦和其他布景。有時(shí)候，也可以模擬一個(gè)不存在的情境，如美國西南航空公司的“防空洞”討論：一組10多個(gè)人，面臨“空襲”，而防空洞只能進(jìn)去8個(gè)人。當(dāng)然，這些相關(guān)的人都是考官扮演的。案例分析往往能提供角色扮演所不能給出的全面、長期的信息，觀察應(yīng)聘者把握大勢的能力。應(yīng)聘者與考官一起工作、交談，并就他們提出的各種需要解決的問題給出答復(fù)和處理。公文可以涉及一些有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題（如加班申請，根據(jù)法律或相關(guān)規(guī)定，是批“同意”還是相反）、無標(biāo)準(zhǔn)答案的問題（如一些例外問題，無章可循，給應(yīng)聘者一個(gè)或一組案例，測其決策和分析能力）、信息不充分的問題（文中提供的信息不足以做出決策，應(yīng)試者必須能看出來，指出來。這是管理類情境模擬的必選項(xiàng)。由于其設(shè)計(jì)比較復(fù)雜，準(zhǔn)備工作時(shí)間長，考官一般要經(jīng)過專門的培訓(xùn)，費(fèi)用較高，所以比較多地用于對管理人員的識(shí)別（但也可以用于對操作類人員的招聘，這就相對簡單一些）?！　≈?題 詞 用人　　1．您過去做過心理測評(píng)嗎？如果有，您覺得結(jié)果符合您的情況嗎？熟悉您的人覺得呢？　　2．您身邊有沒有出現(xiàn)過未經(jīng)測評(píng)就到職，后來發(fā)現(xiàn)他在生理、心理或知識(shí)方面不能勝任工作的人？技能點(diǎn)4 如何通過情境模擬識(shí)別人才第2天，測試報(bào)告送到了他手中。面對這最后的選擇，公司內(nèi)部產(chǎn)生了分歧。社會(huì)上也出現(xiàn)了專門的公司致力于測評(píng)工具的開發(fā)、實(shí)施推廣工作。企業(yè)可以自行“出卷”。缺點(diǎn)在于這種方法能考察人的已有知識(shí)，但對人的潛力的反映能力遠(yuǎn)不如心理測評(píng)；重復(fù)考過試的人可能成績會(huì)更高；有泄題和作弊的危險(xiǎn)?！　?．有效使用知識(shí)測評(píng)　?。?）了解知識(shí)測評(píng)的優(yōu)缺點(diǎn)。比如企業(yè)管理能力傾向測驗(yàn)、管理者行為風(fēng)格測驗(yàn)、管理者職業(yè)興趣測驗(yàn)、社會(huì)愿望量表等，您也可以根據(jù)需要選用。這方面較突出的是吉爾福德智力能力結(jié)構(gòu)測驗(yàn)和托倫斯創(chuàng)造性思維測驗(yàn)等。　?、?能力傾向測評(píng)工具。這里介紹一些主要的心理測評(píng)工具：　?、?智力測評(píng)工具：現(xiàn)有比較好的是韋克斯勒智力量表?！　。?）了解實(shí)施心理測評(píng)的方法。但是，心理的東西在某種程度上總是不可驗(yàn)證的，所以心理測評(píng)手段本身的有效度和可信度，存在著不盡人意之處。企業(yè)可以和醫(yī)務(wù)人員合作，或委托給條件較好的醫(yī)院進(jìn)行?！　。?）了解實(shí)施生理測評(píng)的方法。生理測評(píng)的關(guān)鍵是要有崗位的針對性和測評(píng)的科學(xué)性?！　∫行Ю盟刭|(zhì)測評(píng)識(shí)別人才，您可以從以下幾方面著手：　　1．有效使用生理測評(píng)　?。?）了解生理測評(píng)的優(yōu)缺點(diǎn)。 　　主 題 詞 用人　　1．您曾經(jīng)作為考官參加過面試嗎？看看自己下面哪些點(diǎn)做得好，哪些點(diǎn)尚待改進(jìn)：　　事先做好設(shè)計(jì)和培訓(xùn)工作 □做到了 □尚待改進(jìn)　　使用恰當(dāng)?shù)男问教釂?□做到了 □尚待改進(jìn)　　少講多聽，不打斷對方，不附和 □做到了 □尚待改進(jìn)　　授權(quán)范圍要明確 □做到了 □尚待改進(jìn)　　不輕易暴露自己的觀點(diǎn)、情緒 □做到了 □尚待改進(jìn)　　觀察非言語的行為 □做到了 □尚待改進(jìn)　　保持客觀，不先入為主 □做到了 □尚待改進(jìn)　　2．在面試中，您有沒有避開下列常見錯(cuò)誤？　　第一印象 □避開了 □尚待改進(jìn)　　刻板印象 □避開了 □尚待改進(jìn)　　暈輪效應(yīng) □避開了 □尚待改進(jìn)　　近期效應(yīng) □避開了 □尚待改進(jìn)　　次序效應(yīng) □避開了 □尚待改進(jìn)　　“與我相似”效應(yīng) □避開了 □尚待改進(jìn)　　不必要的誤差 □避開了 □尚待改進(jìn)技能點(diǎn)3 如何通過素質(zhì)測評(píng)識(shí)別人才　　總之，面試需要掌握的技巧比較多，尤其是對重要職位的篩選。比如，應(yīng)聘者對廣告認(rèn)識(shí)深刻，您就可能忽略了他其他方面的不足；　?。?）近期效應(yīng)：也叫近因效應(yīng)，應(yīng)聘者面試最后一段時(shí)間的表現(xiàn)，會(huì)影響面試官對他全部表現(xiàn)的評(píng)價(jià)；　?。?）次序效應(yīng)：前面的應(yīng)聘者的表現(xiàn)，可能會(huì)對面試官評(píng)價(jià)其后的應(yīng)聘者產(chǎn)生影響。在短時(shí)間內(nèi)，面試官要接待多個(gè)應(yīng)聘者，既要對每個(gè)人做出客觀的判斷，又要保持他們之間的相對公平?！　。?）主動(dòng)地說出過去的失敗?！　。?）對不甚重要的問題過度謹(jǐn)慎，反復(fù)無常。這里提醒您注意另一個(gè)問題：識(shí)別那些特別會(huì)應(yīng)付面試場面、徒有其表的人?！　。?）不要暴露自己的觀點(diǎn)、情緒，以免