【正文】 與勞動關(guān)系的最主要區(qū)別在于它體現(xiàn)了國家意志。第六章 勞動關(guān)系管理1 勞動關(guān)系的含義 勞動關(guān)系是社會生產(chǎn)過程的客觀條件——生產(chǎn)資料（資本），與生產(chǎn)的主觀條件——勞動力相互結(jié)合的具體表現(xiàn)形式。4）教育費用：學習先進技術(shù)和提高文化水平而支付的費用。18 人工成本的概念及其構(gòu)成也稱用人費（人工費）或人事費用，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中用于和支付給員工的全部費用。適合于能隨時掌握較為詳細的市場薪酬調(diào)查資料的企業(yè)（4）評分法；選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，后對每個崗位進行評價。 缺點；不能清晰地界定等級，崗位之間的比較存在主觀性，準確度較差，成本較高。適合于規(guī)模較小，生產(chǎn)單一，崗位設(shè)置較少的企業(yè)。選擇工作崗位。（智能要求）勞動強度要素 體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢和緊張程度、工作班制。12 工作崗位評價要素和指標的內(nèi)涵（一）工作崗位評價要素的分類：（先明確各要素的重要程度再取舍）主要因素（）一般因素（）次要因素（）極次要因素（）（二）工作崗位評價指標的特點和構(gòu)成：工作崗位評價指標是指標名稱和指標數(shù)值的統(tǒng)一。 先抓幾個重要崗位進行試點，若發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。 建立由崗位分析評價專家組成的工作崗位評價小組，有關(guān)的評價人員。（二）獎金制度的制定程序 1）按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額 2）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化等確定獎金分配原則 3）確定獎金發(fā)放對象和范圍 4）確定個人獎金計算辦法9 工資獎金調(diào)整方案的設(shè)計方法　　、人級規(guī)定，根據(jù)工作崗位評價結(jié)果、能力評價結(jié)果或績效考核結(jié)果給員工進級； 、能力工資和獎金；　　，原來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關(guān)規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工資水平，但薪酬等級按調(diào)整后的方案確定；，但調(diào)整后的薪酬水平比原有的低，應(yīng)分析原因以重新調(diào)整方案； 　　，供上級參考，以便對調(diào)整方案進行完善。（3）員工滿意度。6 衡量薪酬制度的三項標準檢測一個組織的薪酬制度是否科學、合理和有效，可以采用以下三項衡量標準：（1）員工的認同度。　　內(nèi)部回報指員工自身心理上感受到的回報，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報。　　薪給：分為工資和薪金兩種形式　　獎勵：員工超額勞動的報酬，如紅利、傭金、利潤分享等　　福利：為每個員工提供的福利項目，如帶薪年假、各種保險等　　分配：社會在一定時期內(nèi)對新創(chuàng)造出來的的產(chǎn)品或價值即國民收進的分配，包括初次分配，再分配2 薪酬的實質(zhì)　　從某種意義上說，薪酬是組織對員工的貢獻包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績所做了的各種回報?！　」べY通常以工時或完成產(chǎn)品的件數(shù)計算員工應(yīng)當獲得的勞動報酬。本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。23 績效標準法.　　與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工。　　是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的部門目標而確定，并與它們盡可能一起　　基本步驟是：戰(zhàn)略目標設(shè)定 組織規(guī)則目標 實施控制 　　目標管理法評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導(dǎo)。缺點：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表?！　?yōu)點：考評可量化、可比性、可區(qū)分工作行為重要性?！　?yōu)點：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是同工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的　　缺點：關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。（行為導(dǎo)向型客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法）18 關(guān)鍵事件法.　　也稱重要事件法。能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法　　基本程序：首先，根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人同一一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序　　然后，再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果17 強制分布法 亦稱強迫分配法、硬性分布法。 為提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當?shù)姆纸?，分項按照?yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。優(yōu)點：考評標準較容易確定，操作性較強。適當下放權(quán)利，鼓勵下屬參與。按具體過程及特點可分為：單向勸導(dǎo)式面談；適用于參與意識不強的下屬，缺乏雙向交流和溝通、堵塞言路、下屬申訴機會少雙向傾聽式面談；允許下屬充分發(fā)表意見：難以向被考評者立即提出改進目標，對工作改進程度不大解決問題式面談；難度大，需要考評者綜合式績效面談。對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷；（1）對績效管理制度的診斷（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷（3）對績效管理指標和標準體系的診斷（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面全過程的診斷（6）對企業(yè)組織的診斷各個單位主管應(yīng)承擔的責任；（1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會（建設(shè)性、支持性）（2）召開年度績效管理總結(jié)會（績效反饋）各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技巧。 保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性的策略為了切實保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略：（1）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持； （2）贏得一般員工的理解和認同；（3）尋求中間各層管理人員的全心投進。上述兩種情況都存在，采用兩類或選其一。（如對操作工人考評、為和開發(fā)人才）（2）被考評者本人（3）被考評者的同事（4）被考評者的下級（5）企業(yè)外部人員一般比重：上級考評6070%，同級考評10%，下級考評10%，自我考評10%，外部人員考評要慎重 2）根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法 ——采用什么方法選擇考評方法考慮因素：（1）管理成本 （2）工作實用性（3）工作適用性設(shè)計考評方法依據(jù)以下四個原則： 其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作結(jié)果導(dǎo)向的考評方法。2 績效管理制度的設(shè)計.　　績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范。46 制度的推行與完善1）制度的貫徹推行要貫穿于體系的各個環(huán)節(jié)之中2）在執(zhí)行各種規(guī)章制度的同時，要加大監(jiān)督檢查的力度（高層領(lǐng)導(dǎo)、員工代表）3）企業(yè)還應(yīng)采取開放式的管理4）任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通過實際的運行才能得到檢驗。目的是檢驗效果、為獎懲制度的確立提供依據(jù)、規(guī)范相關(guān)人員行為。補：起草與修訂制度的要求1）制度的戰(zhàn)略性 2）制度的長期性 3）制度的適用性38 各項管理制度的起草 39 服務(wù)制度　　是管理的首要制度內(nèi)容：①服務(wù)制度條款（申請、簽訂服務(wù)協(xié)議、）。25 崗位制度的內(nèi)涵崗位制度是企業(yè)制度最基本和最重要的組成部分。保證選用的方法與受訓者群體特征相適應(yīng)。（三）根據(jù)要求優(yōu)選方法。（2）虛擬：仿真性、超時空性、自主性、安全性。優(yōu)點：參與性強、師生互動，特定環(huán)境增強效果，學員交流配合能提高溝通、自我表達、相互認知等社交能力，互相學習取長補短，提高業(yè)務(wù)能力、強化反應(yīng)能力和心理素質(zhì)，高度的靈活性。旨在使學員系統(tǒng)地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。（5）敏感性訓練法，又稱T小組法。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括：5W2H（3） 頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論法”。（1）工作指導(dǎo)法（又稱教練法、實習法）（2）工作輪換（鼓勵了“通才化”，適合于一般直線管理人員的，不適用于職能管理人員）（3）特別任務(wù)法常用于管理,具體形式有委員會或初級董事會、行動學習（分析解決其他部門問題）（4）個別指導(dǎo)法(類似師傅帶徒弟）21 參與法適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。（1）講授法，又稱課堂演企業(yè)管理，是最基本的方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、一語道破式講授。 可以以考卷形式或?qū)嶋H操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西； 受訓者把在中學到的知識技能是否有效地運用到工作中往； 如果達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。16 效果信息的收集方法通過資料收集（方案資料和領(lǐng)導(dǎo)批示、相關(guān)錄音錄像、相關(guān)問卷和統(tǒng)計分析資料、會議記錄、教材）通過觀察收集（觀察準備工作、實施現(xiàn)場、受訓者參與和反應(yīng)情況）通過訪問收集（訪問對象及其領(lǐng)導(dǎo)或下屬、實施者、組織者）通過調(diào)查收集（需求調(diào)查、組織調(diào)查、講師調(diào)查、內(nèi)容及形式調(diào)查、效果調(diào)查）17 效果跟蹤與監(jiān)控（一）前對效果的跟蹤與反饋。知識或技能的傳授。確認理想的師。14 的實施與管理（一） 前期準備工作 確認并通知參加的學員。（15）簽發(fā)人。（13）計劃變更或者調(diào)整方式。組織人包括兩個方面的人員：計劃的執(zhí)行人或者實施人；計劃中每一個項目的執(zhí)行人或者責任人。如：是外派還是內(nèi)部組織；是外聘教師還是內(nèi)部人員擔任；是半脫產(chǎn)、脫產(chǎn)還是業(yè)余等。（8）地點。（6）內(nèi)容。（4）的目的或目標。（2）原則。方法：實驗的對象要從將要參加的學員集體中選取。（六）設(shè)計測驗；方法：測試學（七）制定策略；方法：設(shè)計者回顧前幾個步驟的結(jié)果，分析必須適應(yīng)的問題環(huán)境。（四）排序；方法：排序依賴于對任務(wù)說明的結(jié)果的檢查與分析。9 制定規(guī)劃的步驟（一）需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀的定量分析之間的各種方法。　　是非常正規(guī)的調(diào)查法，結(jié)論可信度高；但需要花費的時間和費用較多。優(yōu)缺點：相對成本低，資料來源廣泛；準確度不足，問卷設(shè)計分析難度較大6 重點團隊分析法指在對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查需求信息。優(yōu)：充分了解相關(guān)信息缺：需要花費較長時間、需要較高的面談技巧4 觀察法 指者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態(tài)度、了解其在工作中遇到的困難，搜集需求信息的方法。實施需求調(diào)查工作；提出需求動議和愿看；調(diào)查、申報、匯總需求動議；分析需求； 匯總需求意見，確認需求。（三） 進境后的工作。27 外派勞務(wù)的管理外派勞務(wù)項目的審查（具有勞務(wù)外派權(quán)的勞務(wù)代理機構(gòu)，并提供：①填寫完整、準確的《外派勞務(wù)項目審查表》；②與外方、勞務(wù)人員簽訂的合同，外方與勞務(wù)人員簽訂的雇傭合同；③項目所在國政府批準的工作許可證證明；④外方的當?shù)睾戏ń?jīng)營及居住身份證明；⑤勞務(wù)人員的有效護照及合格證）。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環(huán)期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。根據(jù)公休日是否進行生產(chǎn)，又分間斷性和連續(xù)性三班制。即教養(yǎng)，努力提高員工的素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的作業(yè)習慣，嚴格遵守行為規(guī)范，而不需要別人督促，不需要領(lǐng)導(dǎo)檢查，這是“5S”活動的核心（使員工養(yǎng)成良好的習慣遵守各種規(guī)章制度?。?。在進行清潔工作的同時進行自我檢查（對現(xiàn)場清掃檢查，保持清潔?。?。改善和增加作業(yè)面積；使現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質(zhì)量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節(jié)約資金；改變作風，提高工作情緒。這樣做可能同時多人在該崗位上得分最高，結(jié)果只能選擇一個員工，而是優(yōu)秀的人拒之門外。指的是人與事的不適應(yīng)是盡對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是在運動中實現(xiàn)的，隨著事業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)又會變?yōu)椴贿m應(yīng)，只有不斷調(diào)整人與事的關(guān)系才能達到重新適應(yīng)，這正是動態(tài)適應(yīng)原理的體現(xiàn)。人力資源管理的根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投進產(chǎn)出比率。錄用質(zhì)量是對員工績效行為，實際力，工作潛力的評估，是對招聘工作成果和方法的有效性檢驗的另外一個方面　錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*100% 越小說明錄取的人員的平均素質(zhì)越高　招聘完成比=錄用人數(shù) / 計劃招聘人數(shù)*100% 越大說明招聘的方式越適合　應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù) / 計劃招聘人數(shù)*100% 100%說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務(wù)21 信度與效度的評估P84信度是指測試結(jié)果的可靠性和一致性，信度分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致系數(shù)（還有評分者信度）效度即有效性和精確性，指實際測到應(yīng)聘者的有關(guān)特征及符合程度；分為預(yù)測效度、內(nèi)容效度、同側(cè)效度22 人員配置的原理p86要素有用原理。招聘總成本＝直接成本＋間接成本單位成本是招聘總成本和實際錄用人數(shù)之比。在作出最終錄用決策時應(yīng)注意以下問題：盡量使用全面衡量的方法、減少做出錄用決策的人員、不能求全責備。在空房間中只發(fā)給討論小組（不指定組長）一個簡短案例，即介紹一種管理情境，以引導(dǎo)小組自發(fā)展開討論，最后由觀察者評分。這是被多年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測評方法，測試在模擬的情境中進行。（3）面試中非常重要的一點是了解應(yīng)聘者的求職動機（4）所提問題要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提出（5）面試中，除了要傾聽應(yīng)聘者回答的問題，還要觀察他的非語言行為13 面試提問的技巧P7