【正文】 ③發(fā)給一次性傷殘補(bǔ)助金，李某為四級傷殘可得到其18個月的本人工資。 ③李某要求廠里支付異地安家費(fèi)沒有法律依據(jù)，因為李某本身是外地人員，不存在異地安家問題，因此他不能享受此待遇。身為農(nóng)民工的李某失去了勞動能力，給其今后生活帶來了許多困難。案例分析42005年6月，19歲的李某從東北農(nóng)村來到北京，經(jīng)親戚介紹到一家印刷廠當(dāng)了一名印刷工。（3分）分析：涉及集體合同的內(nèi)容是第六章的一大重點(diǎn)，除了“集體合同規(guī)定內(nèi)容是企業(yè)最低標(biāo)準(zhǔn)”這一要點(diǎn)外，集體合同的概念、特征、訂立原則也是比較重要的知識點(diǎn)。試分析工會代表老趙等是如何說服企業(yè)代表的，其理由應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？ 答：1）集體合同的概念與特征（參第278頁，6分）一般協(xié)議的共同特征。故裁決如下：被申訴人一次性補(bǔ)發(fā)申訴人2個月的工資600元[(13001000)*2]，同時振興公司與劉某關(guān)于工作時間條款的約定不變，劉某剩余合同期限內(nèi)的工資按每月1300元履行。1個多月后，劉某在與同事聊天時偶然得知公司與工會簽訂了集體合同，約定員工每月工資不得低于1300元。其中，關(guān)于工資和勞動時間條款規(guī)定：公司所有員工每月工資不得低于1300元，每天工作用8小時。李某的要求是正當(dāng)合教的。(4)本案中李某被職業(yè)病鑒定機(jī)構(gòu)確診為塵肺?。加袎m肺病的勞動者有權(quán)享受職業(yè)病待遇。(2)按照勞動法有關(guān)規(guī)定．勞動者有獲得勞動安全保護(hù)的權(quán)利。但公司3個月后仍沒有為其更換崗位，也未對其病進(jìn)行治療。李某上班后，要求發(fā)給勞動保護(hù)用品，被公司以資金短缺為由拒絕。以便從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際條件和環(huán)境出發(fā)，選擇并制定適合的企業(yè)員工工資制度。該企業(yè)的價值觀是重視質(zhì)量，因此在考核中要將每個員工生產(chǎn)的產(chǎn)品的合格率同其薪酬緊密聯(lián)系起。⑤明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求。選擇本行業(yè)、本地區(qū)及競爭對手企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，因該企業(yè)支付能力不高，因此應(yīng)關(guān)注25％點(diǎn)處的薪酬水平。第五章 薪酬管理案例分析1某公司成立于1999年，主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)銷售各式服裝，目前公司有員工300余人，大多數(shù)為生產(chǎn)工人，企業(yè)的發(fā)展策略是以過硬的質(zhì)量占領(lǐng)市場，因此企業(yè)的價值觀強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一。分析：如何真正發(fā)揮績效管理的積極作用，以及績效考評的注意事項，是第四章復(fù)習(xí)中要重點(diǎn)解決的問題之一。應(yīng)當(dāng)實(shí)施動態(tài)的績效管理，把考核與日常工作有機(jī)結(jié)合起來，通過加強(qiáng)考核的引導(dǎo)和激勵作用，促進(jìn)員工提高工作技能和績效水平，從而促進(jìn)企業(yè)管理和員工發(fā)展的良性循環(huán)。2）對考評工作的分析：產(chǎn)生這些問題的原因主要是（5分，主要要點(diǎn)如下）：（1）作為生產(chǎn)部主管的李某缺乏績效管理方面的專業(yè)知識，未能建立科學(xué)合理的績效管理制度，尚難在生產(chǎn)部實(shí)施科學(xué)有效的績效考評。（4）主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進(jìn)行指導(dǎo)，這影響了考評結(jié)果的客觀性。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。作為部門主管的李某，平時很少與員工就工作中遇到的問題交流想法和看法，只是到了年度獎金分配時，才對下屬員工進(jìn)行上述的年終考核和打分排序。該部門現(xiàn)有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員，又有管理人員。案例分析4A公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實(shí)力較強(qiáng)，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進(jìn)方面一直裹足不前，導(dǎo)致企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。2）、費(fèi)時費(fèi)力。 以前，公司將員工績效考評的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決定重點(diǎn)放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進(jìn)行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。當(dāng)然，如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不合適了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把小田報上去了。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，把誰評為E 檔都不合適。案例分析2某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到員工每個人都很緊張，大家議論紛紛。所以企業(yè)管理人員可以采用此種方法。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質(zhì)的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。③指派非關(guān)鍵崗位人員參加培訓(xùn)，而非員工主動參與原則。人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，加上已經(jīng)是11月份，為了應(yīng)付考核指標(biāo)，人力資源部經(jīng)理把這以任務(wù)交給了負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的楊濤。這本身也是操作技能的具體體現(xiàn)，希望學(xué)員理解、掌握。 答：至少包括三大要點(diǎn)（具體參第162頁和163頁）：一是起草與修訂培訓(xùn)制度的三方面要求（3分），二是企業(yè)培訓(xùn)制度五項基本內(nèi)容（5分），三是培訓(xùn)服務(wù)制度的起草具體要分兩部分，各包括3小項和8小項（11分）。案例分析7某電信公司今年要招收一批新員工。培訓(xùn)授課講師的選定 講師以人力資源部門經(jīng)理、各有關(guān)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為主體，各部門主管進(jìn)行協(xié)助。請您為該公司設(shè)計一個適合于對這些大學(xué)生進(jìn)行入職教育的培訓(xùn)方案。而沃爾瑪正是利用這種交叉培訓(xùn)解決了這一問題，沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤?xùn)使上下級之間的關(guān)系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一思想認(rèn)識：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一份子，”從而全心全意地投入到經(jīng)營，為沃爾瑪更加茁壯的成長打下基礎(chǔ)，經(jīng)過交叉培訓(xùn)，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了感情上的認(rèn)同。（5）、培訓(xùn)方法的選擇還取決于培訓(xùn)資源與可能性。優(yōu)選培訓(xùn)方法應(yīng)考慮以下幾點(diǎn)要求：（1）、保證培訓(xùn)方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務(wù)來選擇。培訓(xùn)方法是為了有效地實(shí)施培訓(xùn)目標(biāo)而挑選出的手段和方法。案例分析4ZX橡膠公司成立于1982年，現(xiàn)有員工3400人，管理人400人，在企業(yè)發(fā)展壯大時，重視管理人員的培養(yǎng)，根據(jù)不同人員采取一系列培訓(xùn)方法，如角色扮演，工作輪換，案例研究，積累豐富經(jīng)驗。在總結(jié)這次培訓(xùn)的時候，人力資源部經(jīng)理總結(jié)說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實(shí)，知識系統(tǒng)，而且幽默風(fēng)趣，引人入勝。公司里所有對此感興趣的員工和管理人員都可以去聽課。但是公司主管表示，如果員工能積極地參加培訓(xùn)，那么其培訓(xùn)的考核結(jié)果將記入個人檔案，作為公司以后提職或加薪的重要依據(jù)。案例分析3RB 公司是一家皮鞋制造企業(yè)，擁有近400 名員工。⑥設(shè)計測驗：通過設(shè)計測驗對培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行評估。②工作說明：通過工作說明來判斷培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)包括什么、不包括什么?！钡桥嘤?xùn)主管卻反對這一決定，他說：“即使是簡單培訓(xùn)也需要詳盡的規(guī)劃。④實(shí)施培訓(xùn)過程管教，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)中的互動。 ④沒有進(jìn)行培訓(xùn)效果評估。有的員工甚至認(rèn)為，這次培訓(xùn)是新官上任點(diǎn)的一把火，是某些領(lǐng)導(dǎo)拿單位的錢往自己臉上貼金！聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想？當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計算機(jī)知識應(yīng)該是很有用的，怎么不受歡迎呢？他百思不得其解。不久，該計劃書獲批準(zhǔn)，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)。試想，如果考題中沒有列出前兩個分問題直接是第三問，你還怎么答？而這種情況很普遍，顯然有些學(xué)員復(fù)習(xí)方法很成問題。具體到這一個綜合題，可以有兩種答題方式供學(xué)員選擇：一種是抓住要點(diǎn)一一剖析，最后得出結(jié)論；另一種是針對問題一一進(jìn)行回答。（略，5分）4）說明面試考官的準(zhǔn)備工作，并結(jié)合題目分析，至少應(yīng)當(dāng)包括：了解應(yīng)聘者的資料，確定面試的事項、范圍，并列出提綱。請對上述面試活動過程提出評價，并說明：（1）是什么原因造成這些問題的？（2）在一個有效的面試中，小王應(yīng)該怎樣做，人事部應(yīng)該如何避免這樣的情況發(fā)生？答案要點(diǎn)：（主要包含以下要點(diǎn)。案例分析6周一一大早，技術(shù)部的小王正在專注于自己的工作。作為外部招募方法的一種，校園招聘不僅有其在初級技術(shù)人員選拔中的特定地位，而且同時也具有外部招募的一系列優(yōu)點(diǎn)及不足，另外書上又重點(diǎn)提到校園招聘的注意事項，因此，在答題過程中都應(yīng)當(dāng)提到。（5分）通過應(yīng)聘申請表判斷應(yīng)聘者的態(tài)度，多關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題，預(yù)先注明可疑之處。（略，2分）采用校園上門招聘方式時應(yīng)注意的問題。有的則通過定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)等方式直接從學(xué)校獲得所需要的人才樓。請你代張經(jīng)理向小李解釋原因，并幫小李做好初篩方案和面試提綱。 ④針對學(xué)生感興趣的問題做好應(yīng)答準(zhǔn)備。 ④招聘有經(jīng)驗的管理人員進(jìn)入企業(yè)，雖然有一定優(yōu)勢，但在工作安排、職務(wù)晉升、薪酬等方面必然會比大學(xué)生復(fù)雜的多，存在成本高，難管理，融入慢等問題，除非是特殊人才，企業(yè)不會冒此風(fēng)險。20年來，寶潔公司已經(jīng)聘用了幾千名應(yīng)屆大學(xué)生。5）、創(chuàng)造貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好環(huán)境。 ①公司應(yīng)采用何種方法核定設(shè)備看管工及維修工的定員人數(shù)？ 答：1）、設(shè)備看管工應(yīng)采用按設(shè)備定員的方法核定定員人數(shù)。不論時簡歷還是應(yīng)聘申請表，很多材料都會或多或少的存在內(nèi)容上的虛假。在篩選申請表時，首先要篩選出那些填寫不完整和字跡難以辨認(rèn)的材料。如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會信息。參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員，也要有銷售部門的人員，所有現(xiàn)場人員都應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備。為了吸引求職者，有效的參加招聘會的關(guān)鍵是在會場設(shè)立一個有吸引力的展位。通過了初次面試的人員，一周內(nèi)會接到TZ人力資源部的復(fù)試電話通知。TZ的一個門店的7 位部門經(jīng)理（包括4 個銷售部門的經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理）參加面試，經(jīng)理們都會問一些問題。由他們進(jìn)行初選。領(lǐng)表，這個看似簡單的過程卻能淘汰掉不少應(yīng)聘者。負(fù)責(zé)招聘工作的邢女士說：“TZ 重視流程管理，招聘工作也不例外。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。只要是本部門需要的人才，雙方部門領(lǐng)導(dǎo)同意就可以向人力資源部提出調(diào)動申請。公司決策層認(rèn)為：尋找人才是非常困難的。公司專門從某大學(xué)聘請了人力資源管理方面的專家組成招聘團(tuán)，并由總裁親自帶隊。（2分）（2）調(diào)查階段：根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。3）具體打算如何在A公司開展工作崗位分析？ 答：具體操作：對A公司實(shí)際情況的分析要點(diǎn)：小型民營企業(yè)，管理費(fèi)用預(yù)算一般比較少；小吳和劉副總到公司時間都不長，對企業(yè)的情況需要逐步