【正文】 如撤回證書時(shí)，不會(huì)撤回客戶機(jī)上所有的證書，而僅僅撤回ＣＲＬ中指定的證書。解密私鑰應(yīng)該進(jìn)行備份。認(rèn)證中心ＣＡ是ＰＫＩ的核心。用流碼ＲＣ4.ＷＥＰ２：ＷＰＡ：替代ＷＥＰ的加密系統(tǒng)ＴＫＩＰ。MPLS是在ＡＴＭ基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。有兩種ＶＰＮ，IPSec VPN和MPLS　VPN。記憶方法：簽名都是私人，所以是私鑰加密。優(yōu)點(diǎn)：加密復(fù)雜，適合一對(duì)多，尤其是互聯(lián)網(wǎng)。對(duì)稱密鑰優(yōu)點(diǎn)：快、簡(jiǎn)單、適合一對(duì)一的信息加密傳輸過程。是建立“安全空間”“認(rèn)證、權(quán)限、完整、加密、不可否認(rèn)”5大要素的“基石”。安全策略設(shè)計(jì)原則中，有職責(zé)分離原則。安全策略要經(jīng)過單位的全員討論修訂。第26章 　安全策略（20140210）這里指計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)為保護(hù)采用的措施、手段，以及各種管理制度、法規(guī)等。威脅是系統(tǒng)外部產(chǎn)生的，脆弱性是客觀存在的，假設(shè)威脅不存在，系統(tǒng)本身的脆弱性仍然帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)特定的單位來說，可以特定低、中、高三種情況等符合其特定情況的評(píng)估鑒定標(biāo)準(zhǔn)。所以資產(chǎn)評(píng)估一定要結(jié)合單位的實(shí)際需要和實(shí)際環(huán)境進(jìn)行。未授權(quán)訪問數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)：包括允許外界訪問和了解目前組織狀態(tài)與特征的信息泄露。惡意的黑客行為，是指那些沒有被授權(quán)的人非法侵入一個(gè)機(jī)構(gòu)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行破壞的行為，包括內(nèi)部和外部。信息安全保障系統(tǒng)首先要考慮“有形資產(chǎn)”的保護(hù)。３、 Ｓ2ＭＩＳ系統(tǒng)架構(gòu)“超安全”，業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)必須根本改變，硬件與軟件專用，ＰＫＩ/ＣＡ安全保障系統(tǒng)必須帶密碼。第24章 　信息安全系統(tǒng)和安全體系（20140208）安全空間的五大屬性：認(rèn)證、權(quán)限、完整、加密、不可否認(rèn)信息安全系統(tǒng)架構(gòu)體系：１、 ＭＩＳ+Ｓ系統(tǒng)架構(gòu)“初級(jí)”，業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)基本不變、硬件與系統(tǒng)軟件通用、安全設(shè)備基本不帶密碼。模糊數(shù)學(xué)，是用精確數(shù)學(xué)的方法處理具有模糊性問題的數(shù)學(xué)。但當(dāng)技術(shù)的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)性發(fā)生矛盾時(shí)，最終判別的標(biāo)準(zhǔn)，是經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，是否有利于可持續(xù)發(fā)展?？?jī)效評(píng)估以授權(quán)或委托的形式讓獨(dú)立的機(jī)構(gòu)或個(gè)人來進(jìn)行，就是績(jī)效審計(jì)。前期評(píng)估，主要是可行性評(píng)估。知識(shí)產(chǎn)權(quán)貿(mào)易已成為電子商務(wù)活動(dòng)。域名也應(yīng)屬于一種商業(yè)標(biāo)記。知識(shí)產(chǎn)權(quán)三性：專有性、地域性、時(shí)間性企業(yè)的智力資本可以分為五個(gè)層次：防御、成本控制、利潤(rùn)中心、整合、遠(yuǎn)見。組織隱性知識(shí)劃分為三個(gè)層次：?jiǎn)T工個(gè)體、群體（團(tuán)隊(duì)、部門）、組織。顯性知識(shí)可以內(nèi)部，也可以外部采集，如標(biāo)桿管理和組織間協(xié)作。有外部化、內(nèi)部化、中介化、認(rèn)知化四種功能。隱性知識(shí)，以經(jīng)驗(yàn)、印象、技術(shù)訣竅、組織文化、風(fēng)俗等形式存在。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，工人和經(jīng)理都有代表，項(xiàng)目組把主要精力放在變革項(xiàng)目上。實(shí)施流程重組ＢＰＲ的指導(dǎo)原則有：虛擬資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)是ＢＰＲ的核心。三個(gè)基本原則：關(guān)注昂貴資源、尋找多樣性（產(chǎn)品變化其消耗量也顯著變化）、關(guān)注需求模式與傳統(tǒng)分配方式差異很大的資源ＡＢＣ誤差在5%10%，傳統(tǒng)在200%。在進(jìn)行ＢＰＭ時(shí)，要對(duì)流程進(jìn)行描述，有文本、表格、圖形。三個(gè)層面：規(guī)范、優(yōu)化、再造流程。ＢＰＭ不一定是徹底的重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，而是規(guī)范對(duì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，需要重新就重新，不需要就進(jìn)行改進(jìn)。戰(zhàn)略評(píng)估：平衡計(jì)分卡。成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開拓型組織。開拓：主要手段是變革。錢德勒原則：從外部環(huán)境的要求，去制定戰(zhàn)略，根據(jù)新戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略計(jì)劃是針對(duì)未來的。長(zhǎng)期計(jì)劃適用于穩(wěn)定的環(huán)境或可預(yù)期的環(huán)境；戰(zhàn)略計(jì)劃可應(yīng)對(duì)環(huán)境的改變。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與一般長(zhǎng)期計(jì)劃有兩點(diǎn)不同。這兩者不同。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：差別化、集中型、低成本。ＳＷＯＴ分析：優(yōu)劣機(jī)會(huì)威脅競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不一定完全體現(xiàn)在較高的盈利率上，有時(shí)增加市場(chǎng)份額，或獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。內(nèi)部分析１、 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（ＣＰＭ）不分機(jī)會(huì)和威脅兩類，關(guān)鍵因共素籠統(tǒng)、集中于內(nèi)部問題的評(píng)價(jià)，注重的結(jié)果在于和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的橫向比較，并明確自己在競(jìng)爭(zhēng)中的ＳＷ（優(yōu)劣）。 價(jià)值鏈分析（利潤(rùn)在高的某環(huán)節(jié)上，戰(zhàn)略控制點(diǎn)是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)） 結(jié)構(gòu)分析：五力模型，屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系。包括企業(yè)的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略設(shè)想。長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)遍布于組織內(nèi)所有重要部門，而不要局限在某一領(lǐng)域，目標(biāo)應(yīng)是動(dòng)態(tài)的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方針也影響組織的方針，在雇員工資、福利及工作條件等人事方針上更是如此。一個(gè)組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時(shí)，也必須經(jīng)常再予以確認(rèn)。是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念。第20章 　戰(zhàn)略管理概述（20140207）項(xiàng)目選擇時(shí)，首先考慮的是項(xiàng)目的目標(biāo)是否符合組織的戰(zhàn)略需要。范圍和質(zhì)量存在很大的信息失真可能（兩者經(jīng)常是相互關(guān)聯(lián)的），而進(jìn)度和成本的實(shí)際績(jī)效信息比較明確。前者是業(yè)務(wù)領(lǐng)域、后者是技術(shù)領(lǐng)域。過程最根本的目的和益處在于：當(dāng)你遵循一個(gè)預(yù)定義的過程時(shí)，具有較高的可能性來實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)和結(jié)果。平衡——項(xiàng)目組合的構(gòu)建與選擇。項(xiàng)目選擇的過程包括：識(shí)別機(jī)會(huì)；評(píng)估組織的適配性；分析成本、收益、風(fēng)險(xiǎn)；規(guī)劃和選擇一個(gè)組合。項(xiàng)目管理辦公室還擔(dān)負(fù)了培養(yǎng)專業(yè)項(xiàng)目管理人員的職責(zé)。過程改進(jìn)的階段：標(biāo)準(zhǔn)化、可測(cè)量、可控制、持續(xù)性改進(jìn)。能力成熟度模型ＣＭＭ，特別強(qiáng)調(diào)了“應(yīng)該做什么”，而沒有約定“怎么做”。ＤＩＰＰ分析：用于不同階段的項(xiàng)目之間的比較。用的共同尺度就是ＥＶＭ(期望貨幣值)。項(xiàng)目組合管理的基本過程：項(xiàng)目選擇、優(yōu)先級(jí)排列。在ＩＴ中，目標(biāo)導(dǎo)向的組織占了絕大多數(shù)。項(xiàng)目組合管理要求對(duì)組織內(nèi)部的所有項(xiàng)目都進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和收益分析。第19章 　組織級(jí)項(xiàng)目管理與大型項(xiàng)目管理（20140207）組織級(jí)項(xiàng)目管理被認(rèn)為是一種包括項(xiàng)目管理、大型項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理的系統(tǒng)的管理體系，它可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。變更只能在項(xiàng)目時(shí)間、預(yù)算、資源的限制內(nèi)進(jìn)行協(xié)商。表求需求和別的系統(tǒng)元素之間的聯(lián)系鏈的最普遍方式，是使用需求跟蹤能力矩陣。ＣＣＢ中可能有客戶代表。在實(shí)踐中，可以將一些具體的需求決定權(quán)交給開發(fā)人員來決定。需求在開發(fā)中基本不變更——是“瀑布”型軟件的前提。擴(kuò)展需求是指在軟件需求基線已經(jīng)確定后，又要增添新的功能或進(jìn)行較大的改動(dòng)。隨著需求的演變，要求所有項(xiàng)目干系人之間對(duì)已批準(zhǔn)的現(xiàn)行需求重新建立承諾。需求開發(fā)：獲取用戶需求并定義產(chǎn)品需求，開發(fā)工作的需求基線（Baseline）。將大項(xiàng)目分割成一塊塊能更好管理的小計(jì)劃，將可以減少風(fēng)險(xiǎn)。采用動(dòng)態(tài)管理可以做到“大事化小”，等于是“鞭子效應(yīng)”.、時(shí)間劃成若干階段，每個(gè)階段都需要做出決策。當(dāng)外包正式開始進(jìn)行時(shí)，購買者就應(yīng)立即卸下密切監(jiān)督相關(guān)服務(wù)方面的工作，購買者尤其不再注意對(duì)該單位經(jīng)理和員工的滿意度，這些任務(wù)將轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商執(zhí)行，然而合同一般會(huì)要求供應(yīng)商提供購買者一定范圍內(nèi)相關(guān)事宜的報(bào)告。MoU是一種較簡(jiǎn)短的協(xié)議書，不像合同那樣具有法律約束，它描述的是道德上的，而不是法律上的義務(wù)。服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議書——需求規(guī)格書、合同的橋梁，它必須包含需求和衡量服務(wù)的方法，但最好將兩者分開列出。第16章 　外包管理（20140205）　外包的形式活動(dòng)外包——把受到置疑的元素委派給另一外來企業(yè)組織，是一種短期的策略性解決方案。配置審核工作中，由項(xiàng)目經(jīng)理決定何時(shí)進(jìn)行審核；由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)消除不符合現(xiàn)象；由項(xiàng)目經(jīng)理和配置審核員決定審核范圍。ＣＣＢ的任務(wù)是，對(duì)建議的配制項(xiàng)變更做出評(píng)價(jià)、審批、監(jiān)督已批準(zhǔn)變更的實(shí)施。發(fā)行基線——交付給外部顧客的基線；構(gòu)造基線——內(nèi)部使用的基線。產(chǎn)品的一個(gè)測(cè)試版本是基線的一個(gè)例子。配置管理計(jì)劃由配置控制委員會(huì)（ＣＣＢ）審批。組織需要建立自己的經(jīng)濟(jì)合同管理辦法。如并購。債權(quán)人轉(zhuǎn)讓權(quán)利的，應(yīng)該通知債務(wù)人。一般法律規(guī)定民事權(quán)利的請(qǐng)求權(quán)期限是2年。合同的履行。數(shù)據(jù)電文形式——收件人主營(yíng)業(yè)地；合同書形式——雙方當(dāng)事人簽字或蓋章地；合同成立地點(diǎn)當(dāng)?shù)胤ㄔ簩?duì)于合同擁有司法管轄權(quán)。信件未載明日期的，自投寄該信件的郵戳日期開始計(jì)算。要約人可以撤回要約，如要約已到達(dá)，不能撤回，但受要約人發(fā)出承諾之前，要約人發(fā)出通知撤銷要約。要約——希望和他人訂立合同。部分合同無效，不影響其他部分效力的，其他部分仍然有效。一年內(nèi)沒有行使撤銷權(quán)或放棄撤銷權(quán)的合同不能再撤銷。甲方——采購方；乙方——供應(yīng)方。合同：書面、口頭、其他形式。合同有時(shí)也被稱為協(xié)議、子合同、采購單。建議書通常分為技術(shù)、商業(yè)兩部分，這兩部分會(huì)獨(dú)立評(píng)估。最常見的兩種采購文件是：請(qǐng)求建議書（ＲＦＰ）和請(qǐng)求報(bào)價(jià)單（ＲＦＱ）請(qǐng)求建議書是一種擁有征求潛在供應(yīng)商建議的文件，向可能的供應(yīng)商發(fā)布ＲＦＰ。工作說明書應(yīng)描述清晰、完整和簡(jiǎn)潔，應(yīng)該包含任何必需的附帶服務(wù)的描述（如績(jī)效報(bào)告或項(xiàng)目完成后對(duì)采購物的支持），對(duì)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目，ＳＯＷ還包括對(duì)于培訓(xùn)和后續(xù)升級(jí)服務(wù)的要求。項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）提茶了所有項(xiàng)目元素和項(xiàng)目交付物之間的關(guān)系。采購三個(gè)條件：產(chǎn)品的通用性、可獲取性、經(jīng)濟(jì)性。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：跟蹤已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)測(cè)殘余風(fēng)險(xiǎn)、識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)。到底采用定量還是定性風(fēng)險(xiǎn)分析，取決于實(shí)際進(jìn)度和預(yù)算情況。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)——因素——后果１、 識(shí)別哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)——匯總成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的清單２、 識(shí)別引起風(fēng)險(xiǎn)的主要因素——圖表、文字或數(shù)字公式的方式描述３、 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果——主要是定性分析風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的工具和技術(shù)文檔評(píng)審信息收集技術(shù)（頭腦風(fēng)暴、德爾菲Ｐ25ＳＷＯＴ優(yōu)劣機(jī)會(huì)威脅）檢查表（從以往類似項(xiàng)目或信息來源中）圖解技術(shù)（因果分析圖即魚骨圖、流程圖）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸出，包含在一個(gè)叫“風(fēng)險(xiǎn)注冊(cè)”的文檔中。風(fēng)險(xiǎn)管理過程的計(jì)劃編制，應(yīng)在項(xiàng)目規(guī)劃階段的項(xiàng)目早期完成。風(fēng)險(xiǎn)成本不但要由項(xiàng)目主體來負(fù)擔(dān)，在許多情況下，與項(xiàng)目活動(dòng)有關(guān)的其他方面，客觀上也要負(fù)擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)成本。按風(fēng)險(xiǎn)來源分：自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)。、投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)，三種可能的后果：造成損失、不造成損失、獲得利益。第12章 　項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理（20140130）具有不確定性的事件不一定是風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目需求，應(yīng)尺可能由處于公司底層的人做出決策。如果系統(tǒng)集成商只是依據(jù)招標(biāo)書的信息做出承諾，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃不合理。信息也是層層分解的。最關(guān)鍵的就是有效地管理項(xiàng)目的人力資源，有兩種方法最有效地使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員：資源負(fù)荷（看資源柱狀圖）、資源平衡。項(xiàng)目開始階段，可以用Ｘ，進(jìn)行執(zhí)行階段，可以用Ｙ。團(tuán)隊(duì)四個(gè)時(shí)期：形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)。人力資源計(jì)劃編制的工具和技術(shù)組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述（層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖、文本格式），目標(biāo)都是確保每一個(gè)工作包只有一個(gè)明確的責(zé)任人。標(biāo)準(zhǔn)差，68%，95%　，99%因果圖（石川圖、魚刺圖）人、機(jī)、料、法、環(huán)4Ｍ1Ｅ6ＳＩＧＭＡ　。質(zhì)量控制過程還可能包括詳細(xì)的活動(dòng)和資源計(jì)劃?？梢杂蓛?nèi)部審計(jì)師進(jìn)行，或者第三方如質(zhì)量體系注冊(cè)代理人進(jìn)行，常常由行業(yè)專家執(zhí)行，由他們定義一個(gè)尺度。質(zhì)量管理計(jì)劃可以正式或非正式，詳細(xì)或簡(jiǎn)要。一致成本——為達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量而進(jìn)行的全部工作所發(fā)生的所有成本。要考慮質(zhì)量成本。項(xiàng)目質(zhì)量管理包括（計(jì)劃、保證、控制）。精確度量不需要正確，非常正確的度量不需要精確。ＥＡＣ=ＡＣ+ＥＴＣ（用于環(huán)境變化，新估算）ＥＡＣ=ＡＣ+ＢＡＣＥＶ（偏差不會(huì)再發(fā)生）ＥＡＣ=ＡＣ+(ＢＡＣＥＶ)/ＣＰＩ(ＣＰＩ是累積ＣＰＩ,偏差也是將來的)第9章 　項(xiàng)目質(zhì)量管理（20140124）質(zhì)量管理的一個(gè)關(guān)鍵因系是通過項(xiàng)目范圍管理轉(zhuǎn)換隱含需求為項(xiàng)目需求。由項(xiàng)目業(yè)主/客戶最終判斷是否接受代價(jià)。盡管在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，管理儲(chǔ)備的數(shù)量可以明確，但在執(zhí)行中當(dāng)管理儲(chǔ)備得到應(yīng)用，成本基線和現(xiàn)金流的執(zhí)行曲線將會(huì)改變。它們是“未知的”，項(xiàng)目經(jīng)理在使用之前必須得到批準(zhǔn)。成本預(yù)算——是將項(xiàng)目的成本估算分配到項(xiàng)目的各項(xiàng)具體工作上。這些事件被稱為“已知的未知事件”，是項(xiàng)目范圍和成本基準(zhǔn)的一部分。類比估算法又稱“自上而下估算法”，是最簡(jiǎn)單的成本估算技術(shù)，實(shí)質(zhì)上是一種專家判斷法，準(zhǔn)確性比較差。在某些項(xiàng)目上，特別是小型項(xiàng)目，成本估算和預(yù)算可被視為一個(gè)過程。有效項(xiàng)目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度，及時(shí)、定期地將它與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。同時(shí)執(zhí)行階段或活動(dòng)。（結(jié)合了確定性與隨機(jī)性）進(jìn)度壓縮：１、 趕工。關(guān)鍵路徑法ＣＰＭ是一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，不考慮任何資源限制?；顒?dòng)資源估算，必須和成本估算相結(jié)合。進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)模板——當(dāng)一項(xiàng)目中包含幾個(gè)相同或幾乎相同內(nèi)容時(shí)。箭線圖法ＡＤＭ:雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖。，有ＥＳ,ＬＳ,ＥＦ,ＬＦ時(shí)間ＦＳ：結(jié)束－開始，先行活動(dòng)必須結(jié)束，后續(xù)活動(dòng)才能開始。清單中必須列出一個(gè)項(xiàng)目所需開展的全部活動(dòng)。尚未規(guī)劃有關(guān)的工作包時(shí)，這些控制點(diǎn)用作規(guī)劃的基礎(chǔ)。有些沒有必要通過流程解決的變更，可以授權(quán)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)成員完成，但有些直接關(guān)系到項(xiàng)目成本和進(jìn)度增加的變更，一定要通過變更控制系統(tǒng)來解決。質(zhì)量控制先，范圍確認(rèn)后，但這兩個(gè)過程也可以并行執(zhí)行。既可包括產(chǎn)品，又可包括服務(wù)。４、 在每個(gè)ＷＢＳ分支采用不同的分解方法。（重點(diǎn)是做好：用戶參與、明確的要求說明、范圍變更管理的程序設(shè)置）項(xiàng)目范圍邊界一定是閉合的。工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法。項(xiàng)目范圍是否完成，以項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書、ＷＢＳ和ＷＢＳ字典作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品范圍是否完成，以產(chǎn)品的需求說明書作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目管理計(jì)劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且可以包含一個(gè)或多個(gè)輔助計(jì)劃。環(huán)境和組織因素（含：基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)）組織過程資產(chǎn)（含：組織中指導(dǎo)工作的過程和規(guī)程、組織級(jí)知識(shí)數(shù)據(jù)庫（配置管理或財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫、歷史信息））項(xiàng)目范圍說明書（初步）的內(nèi)容：項(xiàng)目的邊界、需求和交付物、風(fēng)險(xiǎn)