【正文】 動有兩大類：需求開發(fā)、需求管理。第17章 　需求管理（20140207）需求管理ＲＥＱＭ的目的，是確保各方對需求的一致性理解，管理和控制需求的變更，從需求到最終產(chǎn)品的雙向跟蹤。不論過去階段的狀態(tài)是何種形式，目前的決策都必須以當(dāng)前狀態(tài)為決策依據(jù)，來考慮下一步的活動，形成風(fēng)險的“遷移效應(yīng)”。最優(yōu)策略：不論過去的狀態(tài)和決策如何，相對于前面決策所造成的狀態(tài)而言，其后的決策必須構(gòu)成最優(yōu)策略。風(fēng)險管理的目的，就是將風(fēng)險“大事化小，小事化了”。這些報告會以自評基礎(chǔ)作準(zhǔn)備。ＩＴ和軟件服務(wù)的合同，在一開始有必要對未來變更合同內(nèi)容的流程加以注明，通常被稱為“變更控制”。MoU的其中一項優(yōu)點(diǎn)，是允許雙方擴(kuò)張他們的范圍，以及雙方對交易較困難部分廣泛的態(tài)度分享。一個外包的合同流程經(jīng)常必須經(jīng)過兩個階段：了解備忘錄（MoU）、整體合同。服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議書必須內(nèi)含補(bǔ)救措施。利益關(guān)系——是一種長期合作關(guān)系。服務(wù)外包內(nèi)包（insourcing）——確保產(chǎn)值的一種應(yīng)變措施，技術(shù)可以獲得保存并開發(fā)資產(chǎn)。變更狀態(tài)可分為活動（正在實施變更）、完成（已完成變更）、未列入變更3種。其它都是配置審核員的事。配置審核兩個方面：功能配置審核、物理配置審核實施配置審核的時機(jī)：交付或正式發(fā)行前；開發(fā)階段工作結(jié)束后；維護(hù)定期。成員包括項目經(jīng)理、用戶代表、項目質(zhì)量控制人員、配置控制人員，不必是常設(shè)機(jī)構(gòu)，小的項目ＣＣＢ可以只有1個甚至是兼職人員。配置庫有三類：開發(fā)庫、受控庫、產(chǎn)品庫。創(chuàng)建基線或發(fā)行基線，先由ＣＣＢ授權(quán)。配置管理員的權(quán)限最高。配置管理系統(tǒng)３個（動態(tài)、主系統(tǒng)（受控）、靜態(tài)），其中靜態(tài)系統(tǒng)包含備用的各種基線的檔案。通常將總價值給客戶的基線稱為一個“Release”，為內(nèi)部開發(fā)用的基線稱為一個“Build”。基線（Ｂaseline）由一組配置項組成，常對應(yīng)于開發(fā)過程中的里程碑（Milestome），一個產(chǎn)品可以有多個基線，也可以只有一個基線。配置項主要有兩類：１、工作成果；２、屬于項目管理和機(jī)構(gòu)支撐過程域產(chǎn)生的文檔（工作計劃、項目質(zhì)量報告、項目跟蹤報告等）配置管理的任務(wù)：計劃、配置標(biāo)識規(guī)則、變更控制、報告配置狀態(tài)、配置審核、版本管理和發(fā)行管理。第15章 　配置管理（20140205）產(chǎn)品配置是一個產(chǎn)品在其生命周期各個階段所產(chǎn)生的各種形式（機(jī)器可讀或人工可讀）和各種版本的文檔、計算機(jī)程序、部件及數(shù)據(jù)的集合。一方因第三人的原因造成違約的，應(yīng)該首先向?qū)Ψ匠袚?dān)違約責(zé)任。若雙方既定違約金又約定定金的，一方違約時，可以選擇一種。因組織機(jī)構(gòu)變動或合同轉(zhuǎn)讓導(dǎo)致權(quán)利和義務(wù)歸于一方時，合同自動終止。通知不得撤銷，但經(jīng)受讓人同意的除外。除了根據(jù)合同性質(zhì)、當(dāng)事人約定和法律規(guī)定不能轉(zhuǎn)讓外，債權(quán)人可以將合同的權(quán)利全部或者部分轉(zhuǎn)讓給第三人。合同變更當(dāng)事人對合同變更的內(nèi)容約定不明確的，確定為未變更。（逾期方不利）合同生效后，當(dāng)事人不得因姓名、名稱的變更或者法定代表人、負(fù)責(zé)人、承辦人的變更而不履行合同義務(wù)。地點(diǎn)不明確，在接受貨幣一方所在地履行。采購雙方都應(yīng)該做好對方資格的審查。約定書面，未采用書面但一方已經(jīng)履行主要義務(wù)，對方接受，該合同成立。承諾生效地點(diǎn)，即為合同成立地點(diǎn)。（與要約不同，要約是要到達(dá)）承諾可以撤回，但不可以撤銷。一般情況下以書面通知的方式作出。以下要約失效：一、拒絕要約到達(dá)受要約人；二、要約人依法撤銷；三、承諾期限滿，受要約人未作出承諾；四、受要約人對要約作出實質(zhì)性變更。使用數(shù)據(jù)電文，該電文進(jìn)入受要約人指定系統(tǒng)的時間，視為到達(dá)時間，未指定系統(tǒng)的，進(jìn)入收件人任何系統(tǒng)的首次時間，視為到達(dá)時間。寄送的價目清、拍賣公告、招標(biāo)公告、商業(yè)廣告等，均為要約邀請。合同的訂立，采用要約和承諾的形式。合同書面形式：合同書、信件、數(shù)據(jù)電文（電報、電傳、傳真、電子郵件等）有形地表現(xiàn)所載內(nèi)容的形式。無效合同、被撤銷合同自始沒有法律約束力。重大誤解、顯失公平的合同有效，但有權(quán)請求人民法院或促裁機(jī)構(gòu)變更或撤銷。免責(zé)條款（造成對方人員人身傷害、因故意或重大過失造成對方財產(chǎn)損失的）無效！當(dāng)事人請求變更合同時，人民法院或促裁機(jī)構(gòu)不得撤銷合同。任何雙方之間的承諾都會作為補(bǔ)充協(xié)議成為合同的一部分。部分合同可能會有中介方（代理機(jī)構(gòu)、中介、公證機(jī)關(guān)等）作為丙方存在?？陬^要約可能與書面合同具有同等法律效力。進(jìn)入合同階段是一種響應(yīng)潛在風(fēng)險的抉擇方法。一般都有書面。第14章 　合同管理（20140205）合同：平等主體的自然人、法人、其它組織。合同可以是一個復(fù)雜的文件，也可以是一個簡單的采購單。評估標(biāo)準(zhǔn)如果采購物品已經(jīng)存在于一些容易獲得的渠道中，評估標(biāo)準(zhǔn)可限于采購價格。很大程度上可以等同于招標(biāo)文件，而供應(yīng)商的建議書則被視為招標(biāo)的標(biāo)書。編制合同的輸出采購文檔：當(dāng)技術(shù)和方法作為重要因素考慮時才使用“建議書”。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，每一個采購都需要一份獨(dú)立的工作說明書。采購計劃編制的輸出：工作說明書（ＳＯＷ），由項目范圍說明書、項目工作分解結(jié)構(gòu)（ＷＢＳ）和字典制定而成。自制和外購分析是范圍定義過程的一部分。采購計劃也包括對潛在賣方的考慮，特別在買方希望能影響和控制賣方對于合同的分包時。采購的時機(jī)，要考慮到項目的實際要求，還要考慮到供應(yīng)商提供產(chǎn)品的到貨周期等相關(guān)因素。第13章 　項目采購管理（20140205）項目采購管理，包括合同管理、變更控制管理，也包括對項目買方與項目團(tuán)隊間合同的管理。一個主要的風(fēng)險管理工具就是主要風(fēng)險清單，應(yīng)該定期“維護(hù)”，每隔一周左右就回顧這張清單，更新。二級風(fēng)險：執(zhí)行某一風(fēng)險應(yīng)對措施而直接引發(fā)的風(fēng)險。定量風(fēng)險分析的工具和技術(shù)訪談、概率分布、專家判斷、建模技術(shù)（靈敏度分析（龍卷風(fēng)圖表）、期望貨幣價值分析（ＥＭＶ）、決策樹分析、建模與仿真）在進(jìn)度風(fēng)險分析中，優(yōu)先使用圖表方法（ＰＤＭ）進(jìn)度表。風(fēng)險可以根據(jù)成本、時間、范圍及質(zhì)量單獨(dú)地列出優(yōu)先級清單，因為組織可以由一個目標(biāo)來評價另一個目標(biāo)。定性風(fēng)險一些概率很低的風(fēng)險不會為其定義級別，但是會包含在一個監(jiān)視清單中以便將來進(jìn)行監(jiān)控。項目風(fēng)險包括了蒙受損失和收益兩種可能性。風(fēng)險管理計劃編制的輸出，有風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)ＲＢＳ。風(fēng)險管理是項目成本管理的一部分。項目主體負(fù)擔(dān)的那部分為個體負(fù)擔(dān)成本，其他有關(guān)方面負(fù)擔(dān)的部分為社會負(fù)擔(dān)成本。預(yù)防與控制風(fēng)險的費(fèi)用：一般來講，只有當(dāng)風(fēng)險事件的不利后果超過為項目風(fēng)險管理而付出的代價時，才有必要進(jìn)行風(fēng)險管理。風(fēng)險成本：有形成本、無形成本、預(yù)防與控制風(fēng)險的費(fèi)用。在許多情況下，涉及風(fēng)險的各有關(guān)方面都要蒙受損失，無一幸免。純粹風(fēng)險和投機(jī)風(fēng)險在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。風(fēng)險的屬性：隨機(jī)性（隨機(jī)性就是許多事件的發(fā)生都遵循一定的統(tǒng)計規(guī)律）、相對性（投入與承受能力相反）、可變性風(fēng)險的分類，按風(fēng)險后果劃分：純粹風(fēng)險（不能帶來機(jī)會、無獲得利益可能的風(fēng)險），只有兩種可能的后果：造成損失、不造成損失。未知風(fēng)險是無法管理的。最后確定的需求說明書應(yīng)該明確、可行、有優(yōu)先次序。不要陷處到“客戶總是對的”的陷阱中去，對他們百依百順。人數(shù)大致控制在57人。有時，嘗試問一些“愚蠢”的問題也有助于客戶打開話題?？冃蟾娌襟E有：進(jìn)度和狀態(tài)報告、預(yù)測績效報告的工具和技術(shù)：信息表示工具、績效信息收集和編輯、狀態(tài)評審會議（內(nèi)部例會等）項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目干系人的管理面對面的會議是最有效的溝通和解決干系人之間問題的方法項目干系人管理的工具和技術(shù)：溝通方法、問題日志溝通的原則：內(nèi)外有別、非正式有利、采用能接受、升級 早主別接升高效會議方案：例會制度、放棄可開可不開的會議，發(fā)布通知、發(fā)資料、規(guī)則、總結(jié)、紀(jì)要使用團(tuán)隊認(rèn)可的思考方式：六頂帽子需求分析一般分兩個階段：一是在立項初期，二是在項目啟動階段。溝通管理計劃包括：項目統(tǒng)計會議、項目團(tuán)隊會議、電子會議、電子郵件的指導(dǎo)等。美特卡伏定律：溝通渠道的數(shù)目＝n(n1)/2對于不同層次的項目干系人，應(yīng)規(guī)定不同的信息格式。第11章 　項目溝通管理（20140130）計劃、信息、績效、干系確認(rèn)信息的含義，是接收人收到信號，但并不需要理解信息，另一行為是反饋信息，指已經(jīng)解碼，讀懂信息并回復(fù)。團(tuán)隊建設(shè)工具和技術(shù)有：一般管理技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊建設(shè)活動（可以在項目的狀態(tài)評審會上進(jìn)行五分鐘，也可以戶外，兩個最常用的方法是使用體能挑戰(zhàn)和心理偏好指示器（ＭＢＴＩ四種心理類型衡量尺度））、基本原則、同地辦公（集中）、認(rèn)可和獎勵團(tuán)隊管理工具和技巧有：觀察和對話、項目績效評估（360度）、沖突管理（幾種解決辦法：問題解決、妥協(xié)、求同存異、撤退、強(qiáng)迫）、問題日志評價一個項目經(jīng)理做得是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是，看他是否能在績效、時間、成本之間掌握平衡。項目經(jīng)理最好用獎勵權(quán)力和專家權(quán)力來影響團(tuán)隊成員去做事，盡量避免強(qiáng)制力。對于Ｙ，以寬松環(huán)境，提共發(fā)展自主的空間。ＦＳＮＰ，F(xiàn)orming\Storming\Norming\Performing馬期洛五個層次：生理、安全、社會、受尊重、自我實現(xiàn)赫茲伯格：保健衛(wèi)生（薪金福利、工作環(huán)境）、激勵需求（自尊、自我實現(xiàn)）ＸＹ理論。資源分解結(jié)構(gòu)ＲＢＳ人力資源計劃編制的輸出：角色和職責(zé)項目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理計劃組建項目團(tuán)隊的工具事先分派、談判、采購、虛擬團(tuán)隊：很少有時間或沒有時間能面對面開會的人員。組織分解結(jié)構(gòu)ＯＢＳ是根據(jù)組織的部門、單位或團(tuán)隊進(jìn)行分解。組織計劃應(yīng)當(dāng)在項目全過程中經(jīng)常性的復(fù)查，如不再有效，應(yīng)當(dāng)立即修正。第10章 　項目人力資源管理（20140129）全世界項目成功率25%人力資源的管理行為，如勞動合同、福利管理以及傭金，很少是項目管理團(tuán)隊的直接責(zé)任。Ａ類在70%－80%，Ｂ類到80%－90%，Ｃ類90%－100%。預(yù)防——把錯誤排除在過程之外；檢查——把錯誤排除在到達(dá)客戶之前。項目過程結(jié)果的質(zhì)量，卻需要由項目管理組織的成員進(jìn)行控制，項目管理過程的質(zhì)量控制是通過項目審計來進(jìn)行。不斷維護(hù)項目基準(zhǔn)的可用，是質(zhì)量保證的訴求，同時也是質(zhì)量保證方法。質(zhì)量審計：是對其他質(zhì)量管理活動的結(jié)構(gòu)性的審查，是決定一個項目質(zhì)量活動是否符合組織政策、過程、程序的獨(dú)立的評估。質(zhì)量度量指標(biāo)用于質(zhì)量保證、質(zhì)量控制過程中。質(zhì)量管理計劃還提供質(zhì)量保證行為，包括：設(shè)計評審和質(zhì)量審查。不一致成本——由于不符合要求引起的全部工作成本。閾值——以成本、時間、資源價值等參數(shù)來定義，是產(chǎn)品說明書的一部分。質(zhì)量策略（針對質(zhì)量作出的全面的意圖和方向）由組織的高層正式的發(fā)布，項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)針對項目開發(fā)一個項目質(zhì)量策略，有責(zé)任確保所有的項目干系人知道該策略。與質(zhì)量有關(guān)的產(chǎn)品是指實物和服務(wù)，項目質(zhì)量管理是對項目本身的交付物、項目管理過程本身二類。質(zhì)量保證——用于有計劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動（例如審計或同行審查），確保項目中的所有必須過程滿足項目干系人的期望。ＩＳＯ9000實際上是由計劃、控制、文檔工作三部分組成循環(huán)的體系。項目管理團(tuán)隊必須確定正確或精確的程度。精確是指一致性，正確是指正確性，度量值非常接近真實值。質(zhì)量和等級不同。Ｐ165ＥＴＣ=總的ＰＶ－已完成的ＰＶ=剩余工作的ＰＶ*ＣＰＩ成本偏差CV=EVAC,成本績效CPI=EV/AC進(jìn)度偏差SV=EVPV,進(jìn)度績效SPI=EV/PV預(yù)測技術(shù)完工估算ＥＡＣ。掙值管理——綜合范圍、時間、成本的方法。提出成本變更申請的人是一切項目干系人。有效成本控制的關(guān)鍵是經(jīng)常及時的分析成本績效。（管理儲備在預(yù)算中但不分配，不是成本基線，不能掙值計算）資金需求是從成本基線中獲得的。管理儲備不是項目成本基線的一部分，但包含在項目的預(yù)算中?！罟芾韮洹菫閼?yīng)對未計劃但可能需要的范圍和成本的潛在變更而預(yù)留的預(yù)算?；顒踊蚬ぷ靼鼞?yīng)在項目章程提供整體預(yù)算批準(zhǔn)后進(jìn)行，但是最高級的ＷＢＳ構(gòu)件估算應(yīng)在詳細(xì)的預(yù)算申請和工作授權(quán)之前完成。成本估算結(jié)果通常用貨幣單位——“元”來表示；但有時為了管理方便，也可采用勞動工時、工日和一些實物量指標(biāo)表示，如噸、公里等。在成本估算中，質(zhì)量成本是必須考慮的因素。☆應(yīng)急儲備——是由項目經(jīng)理自由使用的估算費(fèi)用，用來處理預(yù)期但不確定的事件。確定資源費(fèi)率——了解資源的單價。商業(yè)數(shù)據(jù)庫——是屬于企業(yè)環(huán)境因素，非組織過程資產(chǎn)。項目成本估算與項目造價：有聯(lián)系有區(qū)別，項目造價＝項目成本+盈利成本估算要積極尋找有替代效應(yīng)的成本，努力使項目預(yù)期收益最大化。第8章 　項目成本管理（20140123）可控和不可控的成本應(yīng)該分別估算和預(yù)算。加速項目進(jìn)度的重點(diǎn)應(yīng)放在有負(fù)時差的路徑上，時差負(fù)值越大的路徑其考察的優(yōu)先級越高。甘特圖可用于ＷＢＳ的任何層次，其時間單位可以從年到月甚至到日。其往往造成返工，并通常會增加項目的風(fēng)險。２、 快速跟進(jìn)。盡量少增加費(fèi)用的前提下最大限度地縮短項目所需要的時間。關(guān)鍵鏈法：另一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，可以根據(jù)有限的資源對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整。最早與最遲日期兩者之間的差值——“總時差”，關(guān)鍵路徑有零或負(fù)值的總時間差，其計劃活動叫做“關(guān)鍵活動”。活動歷時估算的工具和技術(shù)：三類參專家，預(yù)留時間?；顒淤Y源估算的輸出——有資源分解結(jié)構(gòu)（ＲＢＳ），能顯示資源分類和資源類型的層次結(jié)構(gòu)。如果不定義活動順序，就無法使用網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑分析。活動之間的先后順序叫依賴關(guān)系：１、強(qiáng)制性依賴關(guān)系（本身存在、無法改變的邏輯關(guān)系，也稱為硬邏輯關(guān)系）；２、可自由處理的依賴關(guān)系（人為組織確定，可先可后，建立在最佳實踐上，也被認(rèn)為是首選邏輯、優(yōu)先邏輯、軟邏輯）；３、外部依賴關(guān)系（項目與非項目活動之間的關(guān)系）時間提前與滯后量，以及相關(guān)的假設(shè)條伯應(yīng)以文檔的形式記錄下來。只要有必要，所有的懸點(diǎn)都應(yīng)該通過虛活動來消除。每一事件必須有唯一的一個代號，即網(wǎng)絡(luò)圖中