【正文】 我感謝一直在背后支持我的家人、同學(xué)、朋友，感謝培養(yǎng)我的母校、感謝栽培我的各位恩師，是您們讓我從一棵幼苗變成了大樹。附錄3員工平衡計分卡的8人組意見統(tǒng)計分析維度權(quán)重目標(biāo)分解權(quán)重權(quán)重系數(shù)財務(wù)50%銷售業(yè)績額80%%得獎金次數(shù)20%%客戶30%客戶的滿意度50%%老客戶的回訪次數(shù)20%%新客戶的增加數(shù)20%%客戶的投訴次數(shù)10%%內(nèi)部運營10%產(chǎn)品的熟悉程度60%%銷售記錄的完整度40%%學(xué)習(xí)與發(fā)展10%員工參與培訓(xùn)的次數(shù)70%%銷售團隊的貢獻額30%%其中：的公式50%=（總經(jīng)理認為應(yīng)設(shè)計為55%+專家1認為應(yīng)設(shè)計為50%+專家2認為應(yīng)設(shè)計為45%+專家3應(yīng)設(shè)計為55%+人事總監(jiān)認為應(yīng)設(shè)計為55%+財務(wù)總監(jiān)認為應(yīng)設(shè)計為45%+貨運總監(jiān)認為應(yīng)設(shè)計為35%+店長認為應(yīng)設(shè)計為65%）/8的公式30%=（35%+25%+25%+35%+30%+25%+30%+35%）/8的公式10%=（10%+15%+10%+10%+5%+15%+5%+10%）/8的公式10%=（10%+15%+10%+10%+15%+5%+5%+10%）/8因為篇幅有限，其余目標(biāo)分解的公式分析不予在此展示。參考文獻：[1] 岳青. 基于平衡計分卡方法的企業(yè)績效評價體系研究[D].哈爾濱工業(yè)大學(xué)，2005.[2] —以X企業(yè)為例[D].華中農(nóng)業(yè)大學(xué)，2013.[3] 吳坤. 基于平衡計分卡的LT集團績效管理體系構(gòu)建研究[D].山東大學(xué)，2011.[4] [D].北京交通大學(xué)，2007.[5] 羅伯特結(jié)論經(jīng)過以上論述，通過對幾種績效管理方法的研究分析，平衡計分卡是比較適合F公司現(xiàn)階段的發(fā)展的?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用績效考核的結(jié)果研反饋到公司的具體工作中，這樣才是績效管理的目的。執(zhí)行小組以人事總監(jiān)為領(lǐng)導(dǎo)，公司總經(jīng)理為后方監(jiān)督，部門各負責(zé)人和店長相互配合，深入實施平衡計分卡的績效管理，并負責(zé)后期績效考核結(jié)果的評價和反饋。內(nèi)部運營維度和學(xué)習(xí)與發(fā)展維度權(quán)實際考核中不做重點考核，但也不容忽視。基礎(chǔ)員工總體素養(yǎng)的提高，才能促進公司整個服務(wù)水平更快的提高。銷售人員的工作比較基礎(chǔ)，工作形式也比較簡單，銷售人員的主要考核主要是前面提到的財務(wù)維度和客戶維度方面的考核。（2）客戶維度績效指標(biāo)公司客戶接觸最多就是銷售人員，接受的服務(wù)也多事來自公司的銷售人員。銷售人員是F公司與客戶直接接觸的主體，是公司員工考核的重點，本文下面就以F公司銷售人員為例，探討公司員工的平衡計分卡設(shè)計。綜合以上所述，F(xiàn)公司財務(wù)部門的平衡計分卡如表44所示：其中：同一維度層次的權(quán)重之和為100%權(quán)重系數(shù)為戰(zhàn)略目標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)分解的權(quán)重之積表44 F公司財務(wù)部門平衡計分卡維度權(quán)重目標(biāo)分解權(quán)重權(quán)重系數(shù)財務(wù)25%降低財務(wù)成本額40%%提高資金的周轉(zhuǎn)率60%%客戶5%對內(nèi)客戶的滿意度100%%內(nèi)部運營50%遞交會計事務(wù)所資料的及時性40%%計算員工工資的準(zhǔn)確性30%%公司財務(wù)資料的完整性30%%學(xué)習(xí)與發(fā)展20%員工培訓(xùn)支出額20%%提高員工的滿意度40%%公司銷售團隊的建設(shè)30%%公司的文化體系建設(shè)10%%從上述的財務(wù)部門平衡計分卡可以看出，內(nèi)部運營指標(biāo)是該平衡計分卡的第一大關(guān)注點，因為財務(wù)部門是公司資金運營的重要的管理者，因此財務(wù)部門的績效管理中要重視對內(nèi)部運營維度的考核。其中遞送會計事務(wù)所資料的及時性涉及到公司的順利做賬問題，在這里設(shè)計的績效指標(biāo)權(quán)重為40%，計算員工工資的準(zhǔn)確性和公司財務(wù)資料的完整性都是30%。這里客戶維度分配的權(quán)重是5%，客戶維度的關(guān)鍵績效指標(biāo)客戶滿意度的權(quán)重是100%。這是財務(wù)部門財務(wù)維度考核的主要手段，這里分配的權(quán)重是60%。財務(wù)部門涉及的財務(wù)管理主要是降低財務(wù)成本和提高資金周轉(zhuǎn)率。關(guān)于部門的平衡計分卡的8人小組的意見和建議以及調(diào)查分析，得出以下平衡計分卡的設(shè)計結(jié)論，8人小組的意見詳見附錄2。部門平衡計分卡設(shè)計F公司的平衡計分卡是站在一個戰(zhàn)略的角度上的，具體還是需要公司各部門和基層員工來完成的，部門BSC是一個升上承上啟下的作用。公司文化體系也需加注重，這里分配的權(quán)重是10%。其中員工的滿意度在這一維度層次分配到的權(quán)重是40%，因為員工的滿意度決定著員工的忠誠和對公司的付出態(tài)度。產(chǎn)品的質(zhì)量一樣值得重視，因此，這里提高產(chǎn)品的質(zhì)量這一績效權(quán)重也分配到內(nèi)部運營維度中的20%。內(nèi)部運營指標(biāo)的目標(biāo)分解中提到：提到產(chǎn)品的質(zhì)量、注重公司售后服務(wù)和完善公司的經(jīng)營流程。加大公司宣傳是提高公司市場占有率的手段，最終的目的也是能吸引到新老客戶。（2）客戶維度績效指標(biāo)客戶是帶給公司利潤的主體，重視好客戶這個維度，才能更快的提高公司的市場占有率和市場的影響力，因此客戶維度分配到30%的權(quán)重。增加銷售收入容易理解，因為公司的最終目的是要盈利的，增加銷售收入是最直接的手段。結(jié)合F公司的構(gòu)成，BSC的設(shè)計又分為公司BSC、部門BSC和員工BSC。這樣，研究和實際應(yīng)用起來都比較清晰、直接。二、同一層次的績效指標(biāo)的權(quán)重的總比例額是100%，權(quán)重的比例額額最小數(shù)量單位定位5%。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的原則一、同一層次的各績效指標(biāo)的性質(zhì)應(yīng)該是盡量相互獨立的。成立關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重小組前文提到F公司已經(jīng)招聘到一位對平衡計分卡經(jīng)驗豐富的人事總監(jiān)，這位人事總監(jiān)作為公司內(nèi)部績效管理的領(lǐng)導(dǎo)人即指導(dǎo)者。見表42：表42 F公司基于平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)分析一覽表維度戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)分解財務(wù)年平均增長額在25%以上提高銷售收入降低營運和貨物成本提高資金的周轉(zhuǎn)率客戶提高公司的市場地位提高客戶的滿意度和忠誠度加大公司的銷售宣傳增加公司的銷售優(yōu)惠活動吸引新客戶定期后期訪問維護老客戶內(nèi)部運營完善經(jīng)營質(zhì)量提高品牌的影響力提高產(chǎn)品的質(zhì)量完善經(jīng)營流程，注重各部的配合注重公司售后服務(wù)引入有一定知名度的品牌學(xué)習(xí)與發(fā)展注重員工的發(fā)展注重公司的長足進步豐富員工的培訓(xùn)方式提供員工的滿意度健全公司銷售團隊的建設(shè)構(gòu)建公司的文化體系建設(shè)（三）F公司關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定現(xiàn)在F公司整個績效管理都采用平衡計分卡，但由于公司、部門和員工之間的崗位和職責(zé)都不完全相同，這三者職責(zé)上的關(guān)鍵績效指標(biāo)也不相同，平衡計分卡也要相應(yīng)地設(shè)計適合公司、部門和員工的。三、內(nèi)部運營維度目標(biāo)：提高經(jīng)營質(zhì)量，提升公司的品牌影響度。WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）公司現(xiàn)階段面臨自身劣勢和外部威脅的雙重考驗，應(yīng)先想法穩(wěn)固自身，規(guī)避風(fēng)險中求發(fā)展。所以，在設(shè)計F公司的基于平衡計分卡的績效評價方案前，本文先對F公司進行SWOT分析。其次是成立績效管理小組，確定關(guān)鍵的績效指標(biāo)權(quán)重。這跟平衡計分卡中的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)有一定的相相通之處?，F(xiàn)在F公司也在向普及基層員工關(guān)于平衡計分卡的知識，讓員工了解平衡計分卡是什么，優(yōu)勢在哪，對員工、對公司有什么好處。對平衡計分卡能夠提供一定的物質(zhì)支持。公司在去年底招到一位對以平衡計分卡為績效管理模式有著豐富經(jīng)驗的人事總監(jiān)。（四）F公司實行平衡計分卡的可行性分析F公司現(xiàn)在的績效管理雖說不足之處比較多，但是由于公司現(xiàn)階段的一些特點，實行平衡計分卡也是有可行的地方的。這樣才會促進公司的長足的進步。銷售人員在這種激勵機制下，會越來越缺少對企業(yè)市場長遠發(fā)展所做的努力，變得愈加只注重銷售指標(biāo)的完成。這樣下去必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績下滑和企業(yè)形象受損。公司沒有把績效管理和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相應(yīng)的結(jié)合起來公司的績效考核基本是對銷售目標(biāo)和銷售利潤等的考核，沒有一個相應(yīng)的公司長期目標(biāo)的規(guī)劃。公司對績效管理認識不足F公司把績效考核和績效管理概念混淆，錯誤的把績效考核即是績效管理混為一談。榮譽獎勵F公司設(shè)置有銷售月冠軍和季冠軍，來促進銷售人員銷售的積極性。獎懲狀況銷售人員作為最接近于顧客的銷售群體，個人的形象和行為需要尤其注重。在日常培訓(xùn)中，使員工更加熟悉產(chǎn)品知識和銷售技能，也能從中發(fā)現(xiàn)終端銷售出現(xiàn)的問題，并加以解決。完成80%—90%可以拿到獎勵50元，91%—95%可以獲得100元，96%—100%可以獲得150元。而且銷售業(yè)績直接決定了員工薪酬的更高水平，對銷售人員起到了很好的激勵作用。員工的最終績效考核結(jié)果包括以下幾項內(nèi)容：薪酬狀況薪酬是廣大服裝企業(yè)最主要工資構(gòu)成，主要由底薪+提成組成。公司的經(jīng)營主打路線是走普通百姓都能接受的服裝品牌路線。因此，平衡計分卡在應(yīng)用過程中要關(guān)注聚焦、有效、連結(jié)、融合四個要素，并且要與績效管理相結(jié)合[20]。平衡計分卡將整個績效管理體現(xiàn)出的結(jié)果反饋到所屬的部門負責(zé)人及個人，促進企業(yè)接下來管理水平的進一步提高。平衡計分卡不光可以將企業(yè)戰(zhàn)略的平衡卡劃分給組織的部門以及個人，也可以將企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標(biāo)劃分為連續(xù)遞增的短期目標(biāo)。平衡計分卡通過客戶維度、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度等角度表現(xiàn)了企業(yè)對于外部發(fā)展對的關(guān)注。傳統(tǒng)的績效管理模式關(guān)注的焦點比較單一，過多的注重企業(yè)財務(wù)因素，而平衡計分卡在強調(diào)了財務(wù)維度的同時，也關(guān)注了非財務(wù)因素的平衡，其中包含的就是客戶因素、內(nèi)部運營因素和學(xué)習(xí)與發(fā)展因素。因此公司在采取平衡計分卡作為內(nèi)部的績效管理方法時，必須明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。學(xué)習(xí)與發(fā)展維度是戰(zhàn)略?？蛻艟S度即是考慮企業(yè)利益的來源也就是說是客戶。關(guān)鍵績效指標(biāo)的缺點有：關(guān)鍵績效指標(biāo)很難界定；該考核方法很可能使組織過于依賴對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，而忽略了其他方面；關(guān)鍵績效指標(biāo)在許多崗位是不適用的。（2）目標(biāo)管理方法優(yōu)缺點分析目標(biāo)管理方法的優(yōu)點有：目標(biāo)管理的方法直接反映了員工考核的結(jié)果，更利于觀測和反饋到相應(yīng)的員工身上；目標(biāo)管理強調(diào)上層領(lǐng)導(dǎo)和下層員工共同參與到績效考核之中，大大提高了員工參與組織活動的積極性；目標(biāo)管理更有利于改進組織的職責(zé)分工，提高公司管理的科學(xué)性和合理性。（三）幾種績效管理方法的分析360度評估（1）360度評估方法的含義360度評估方法又稱全方位評估方法，是指由上司、領(lǐng)導(dǎo)層、員工自己、同仁同事甚至客戶參與的一種績效考核方法，以都到可以全方位考核員工的績效管理目的[14]。績效管理的反饋得出員工的不斷提升與發(fā)展需要相應(yīng)的企業(yè)文化體系支持，這就要求企業(yè)在注重自身經(jīng)濟發(fā)展的同時也需要發(fā)展企業(yè)文化，讓其的員工在工作能力和職業(yè)素質(zhì)都得到充分都得提高。（2）績效管理的作用一是對企業(yè)的作用。另外，企業(yè)的績效管理強調(diào)的是一個雙向溝通的過程，其的管理的評估與反饋是重點部分，目的是在有效反饋的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織現(xiàn)有團隊和個人存在的問題，以便解決現(xiàn)有的問，最終實現(xiàn)更加充分的發(fā)掘企業(yè)員工的潛力，推動組織快速發(fā)展的目的。因此，在實際的績效管理過程中，不能兩者混為一談，要清楚績效管理是更為系統(tǒng)完整的企業(yè)管理戰(zhàn)略。（二）績效管理績效管理的含義績效管理是指，為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，憑借連續(xù)不斷的協(xié)調(diào)溝通的程序，形成企業(yè)目標(biāo)預(yù)計的付出額收益，并推動個人和團隊做出有利于完成任務(wù)的目標(biāo)和行為[13]。并且，在研究的結(jié)尾部分，也提出了因為一些主觀原因和參與研究的人理論研究知識缺乏的原因，本研究還存在許多不足，希望可以在具體的實施中不斷改進。（六）研究內(nèi)容與思路筆者在大量的理論研究的基礎(chǔ)上，以及在對F公司實地的考察后，對F公司進行了SWOT分析，總結(jié)出了F公司實施戰(zhàn)略績效管理的幾個階段。同時對BSC的研究現(xiàn)狀和應(yīng)用前進的分析，也為F公司的BSC的設(shè)計提供了借鑒經(jīng)驗，有利于建立更適合F公司基于平衡計分卡的績效管理體系。因此對中小型企業(yè)的研究展開研究有利于發(fā)展其帶來的經(jīng)濟帶動力。在同期的研究中，一些學(xué)者也注重了平衡計分卡在我國民營企業(yè)和中小企業(yè)中的應(yīng)用研究。企業(yè)組織的管理層要借助BSC實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和