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[20] 張麗萍,[J].會計之友，2009,(06):1516.附錄1公司平衡計分卡的8人組意見統(tǒng)計分析維度權(quán)重目標(biāo)分解權(quán)重權(quán)重系數(shù)財務(wù)40%提高銷售收入額45%%降低營運和貨物成本35%%資金的周轉(zhuǎn)率20%%客戶30%加大公司的銷售宣傳次數(shù)40%%增加公司的銷售優(yōu)惠活動吸引客戶人數(shù)40%%定期后期訪問維護老客戶次數(shù)20%%內(nèi)部運營20%提高產(chǎn)品的質(zhì)量20%%完善經(jīng)營流程，注重各部的配合50%%注重公司售后服務(wù)20%%引入有一定知名度的品牌10%%學(xué)習(xí)與發(fā)展10%豐富員工的培訓(xùn)方式20%%提高員工的滿意度40%%健全公司銷售團隊的建設(shè)30%%構(gòu)建公司的文化體系建設(shè)10%%其中：的公式40%=（總經(jīng)理認為應(yīng)設(shè)計為40%+專家1認為應(yīng)設(shè)計為40%+專家2認為應(yīng)設(shè)計為45%+專家3應(yīng)設(shè)計為50%+人事總監(jiān)認為應(yīng)設(shè)計為35%+財務(wù)總監(jiān)認為應(yīng)設(shè)計為40%+貨運總監(jiān)認為應(yīng)設(shè)計為30%+店長認為應(yīng)設(shè)計為40%）/8的公式30%=（35%+30%+30%+35%+30%+25%+25%+30%）/8的公式20%=（25%+20%+20%+25%+20%+15%+15%+2%）/8的公式10%=（15%+10%+10%+10%+10%+5%+5%+15%）/8因為篇幅有限，其余目標(biāo)分解的公式分析不予在此展示。一方面是對公司員工普及接下來的以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理體系，另一方面是負責(zé)平衡計分卡的實行和后期評價。財務(wù)維度其中在銷售人員上體現(xiàn)的就是對銷售業(yè)績收入考核，主要細分為銷售業(yè)績80%和得獎金次數(shù)20%。其他部門人員也就是所謂的內(nèi)在客戶。其次，客戶維度是第二關(guān)注點，因為 客戶是公司持久盈利的來源。（3）內(nèi)部運營維度績效指標(biāo)完善的內(nèi)部運營模式才能是公司更快的的到運轉(zhuǎn)，客戶問題才能更快的解決，公司才能增加盈利可能?？冃е笜?biāo)設(shè)計的全面了，才能起到績效管理全面的目的，進而起到企業(yè)管理的目的，才能更全面的促進企業(yè)的發(fā)展。四個維度中也有也細分出各自的維度，各自的維度也有屬于自己的關(guān)鍵績效指標(biāo)。（二）績效方案設(shè)計前的準(zhǔn)備F公司的戰(zhàn)略分析績效管理的最終目的是為了促進公司發(fā)展，相應(yīng)的平衡計分卡的也是圍繞公司戰(zhàn)略展開的。在公司實施平衡計分卡前，會充分的綜合專家意見和人事總監(jiān)的建議，后期由人事總監(jiān)全程指導(dǎo)進行。F公司作為一項持續(xù)發(fā)展的服裝服務(wù)產(chǎn)業(yè)中的一員，必須注重銷售團隊發(fā)展，注重對團隊績效的考核，并相應(yīng)的要制定一個引導(dǎo)公司能夠長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)容包括：銷售人員的的服裝、配飾、日常的工作態(tài)度、工作完成的質(zhì)量等。底薪保障了員工最低的薪資需求，提成直接和銷售業(yè)績掛鉤。四是保證企業(yè)績效管理過程與績效管理結(jié)果的平衡。（2）平衡計分卡優(yōu)缺點分析平衡計分卡的優(yōu)點有：克服了以往財務(wù)考核的目光不長遠的行為；有利于將公司戰(zhàn)略分解為具體的目標(biāo)和指標(biāo)，是公司部門和員工得以具體行動；有利于提高企業(yè)的績效管理水平及企業(yè)的長期優(yōu)良發(fā)展。該績效管理方法的缺點有：公司全員都參與到績效考核之中，考核成本高；公司需要組織對公司全員的績效考核培訓(xùn)，培訓(xùn)難度大；可能會存在員工通過該考核方式發(fā)泄自己對其他同事的私憤。如上文所說，績效管理有一系列系統(tǒng)的管理程序，其中包含績效方案的制定，績效方案的實施，績效方案的評估與反饋等。平衡計分卡的理論研究最終要運用到實踐之中，為提高本研究的實際意義，特選F公司為案例展開研究。國內(nèi)研究理論國內(nèi)關(guān)于平衡計分卡的研究晚于國外，在上世紀90年代國內(nèi)才初步引入平衡計分卡的概念，此后關(guān)于平衡計分卡的研究一直發(fā)展較為緩慢，一直到2004年后，才迎來平衡計分卡研究的熱潮。（二）研究意義一是理論意義。關(guān)鍵詞：績效評價。平衡計分卡。平衡計分卡作為一種先進的績效考核方式，已經(jīng)被越來越多的國內(nèi)外大中小企業(yè)運用到企業(yè)的日?？冃Э己斯芾碇衃3]。2004年，李鳳蓮、朱啟明在《平衡計分卡導(dǎo)向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》當(dāng)中，提出“戰(zhàn)略因果圖”的概念來建立企業(yè)的戰(zhàn)略步驟，企業(yè)的具體戰(zhàn)略要注重理論與實踐的統(tǒng)一，兼顧財務(wù)因素和非財務(wù)因素。在對F公司展開的SWOT分析的基礎(chǔ)之上，歸納出F公司的機遇與威脅，優(yōu)勢與劣勢，為設(shè)計BSC提供參考，將平衡計分卡更充分的運用到改善企業(yè)的戰(zhàn)略管理上和提高企業(yè)競爭力上?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇兄攸c的一個模塊，其的重點是績效管理方案的實施與考核，不能作為以偏蓋全的認為其是整個績效管理的全部內(nèi)容。目標(biāo)管理法（1）目標(biāo)管理法的含義目標(biāo)管理法下層員工和上層領(lǐng)導(dǎo)共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定時定量的完成績效目標(biāo)的一種績效考核方法[15]。平衡計分卡的缺點是：平衡計分卡并不制定公司戰(zhàn)略 ，而是依據(jù)相應(yīng)的公司戰(zhàn)略制定的。與傳統(tǒng)的績效管理方法不同，平衡計分卡在注重績效管理過程的實施的同時，包括實施的方案設(shè)計、實施的原則、實施的指導(dǎo)小組的建立等，更加注重績效管理結(jié)果的反饋環(huán)節(jié)。這樣員工在有一定保障的情況下，多勞多得，基本做到了公平公開。表現(xiàn)優(yōu)異的進行獎勵，表現(xiàn)不好的給予一定的處罰。公司的績效考核方式不完整F公司對員工的考核、績效激勵都是圍繞著銷售目標(biāo)、銷售業(yè)績，而不注重員工對顧客回頭率、忠誠度等方面所做的貢獻。平衡計分卡需要充足的物質(zhì)條件和人員支持F公司現(xiàn)在盡在正在良好發(fā)展時期，公司已經(jīng)有一定的盈利能力。因此，在設(shè)計一個公司的平衡計分卡之前，必須詳細分析公司的戰(zhàn)略，探討清楚公司應(yīng)該采取怎樣的一種競爭戰(zhàn)略。具體四個維度中各自的實際權(quán)重比例是多少，選哪一個維度作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，四個維度細分的維度中關(guān)鍵績效指標(biāo)又是哪一個，以及細分的維度占的權(quán)重是多少，這都需要結(jié)合F公司的具體情況加以研究設(shè)計。（四）關(guān)鍵指標(biāo)體系的設(shè)計F公司的關(guān)鍵指標(biāo)體系是基于平衡計分卡的四個維度，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的使命以及愿景為導(dǎo)向，根據(jù)上述平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖結(jié)合設(shè)計的。因此，內(nèi)部運營維度分配20%的權(quán)重。內(nèi)部運營維度也需要重點關(guān)注，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展同樣不容忽視。在財務(wù)部門這邊主要就是考核內(nèi)部客戶滿意度的問題。這是和公司平衡卡和部門平衡卡有區(qū)別的地方。后者是執(zhí)行小組的主要工作內(nèi)容。附錄2部門平衡計分卡的8人組意見統(tǒng)計分析維度權(quán)重目標(biāo)分解權(quán)重權(quán)重系數(shù)財務(wù)25%降低財務(wù)成本額40%%提高資金的周轉(zhuǎn)率60%%客戶5%對內(nèi)客戶的滿意度100%%內(nèi)部運營50%遞交會計事務(wù)所資料的及時性40%%計算員工工資的準(zhǔn)確性30%%公司財務(wù)資料的完整性30%%學(xué)習(xí)與發(fā)展20%員工培訓(xùn)支出額20%%提高員工的滿意度40%%公司銷售團隊的建設(shè)30%%公司的文化體系建設(shè)10%%其中：的公式25%=（總經(jīng)理認為應(yīng)設(shè)計為30%+專家1認為應(yīng)設(shè)計為25%+專家2認為應(yīng)設(shè)計為30%+專家3應(yīng)設(shè)計為25%+人事總監(jiān)認為應(yīng)設(shè)計為20%+財務(wù)總監(jiān)認為應(yīng)設(shè)計為25%+貨運總監(jiān)認為應(yīng)設(shè)計為20%+店長認為應(yīng)設(shè)計為25%）/8的公式5%=（6%+4%+4%+6%+4%+6%+3%+7%）/8的公式50%=（55%+45%+50%+55%+45%+55%+45%+50%）/8的公式20%=（25%+15%+20%+25%+25%+15%+15%+20%）/8因為篇幅有限，其余目標(biāo)分解的公式分析不予在此展示。卡普蘭,大衛(wèi)（五）基于平衡計分卡績效管理體系的實行成立績效管理執(zhí)行評價小組成立的執(zhí)行小組工作內(nèi)容有兩大方面。關(guān)于員工的平衡計分卡的8人小組的意見和建議以及調(diào)查分析，得出以下平衡計分卡的設(shè)計結(jié)論，8人小組的意見詳見附錄3，以下是關(guān)于平衡計分卡設(shè)計的具體分析. （1）財務(wù)維度績效指標(biāo)銷售人員的業(yè)績收入是公司盈利最主要的來源，因此，對銷售人員的財務(wù)維度考核也占較大權(quán)重，本文涉及為50%。（2）客戶維度方面財務(wù)部門不直接接觸外來客戶，多是與其他部門做工作聯(lián)系。結(jié)合以上論述，公司的平衡計分卡的設(shè)計如表43所示： 其中：同一維度層次的權(quán)重之和為100%權(quán)重系數(shù)為戰(zhàn)略目標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)分解的權(quán)重之積表43 F公司平衡計分卡維度權(quán)重目標(biāo)分解權(quán)重權(quán)重系數(shù)財務(wù)40%提高銷售收入額45%%降低營運和貨物成本35%%資金的周轉(zhuǎn)率20%%客戶30%加大公司的銷售宣傳次數(shù)40%%增加公司的銷售優(yōu)惠活動吸引客戶人數(shù)40%%定期后期訪問維護老客戶次數(shù)20%%內(nèi)部運營20%提高產(chǎn)品的質(zhì)量20%%完善經(jīng)營流程，注重各部的配合50%%注重公司售后服務(wù)20%%引入有一定知名度的品牌10%%學(xué)習(xí)與發(fā)展10%豐富員工的培訓(xùn)方式20%%提高員工的滿意度40%%健全公司銷售團隊的建設(shè)30%%構(gòu)建公司的文化體系建設(shè)10%%從上述的制作的平衡計分卡可以看出，作為公司的平衡計分卡，盈利的考核仍是第一要關(guān)注的維度，公司應(yīng)該致力于降低銷售成本，提高利潤。在這里，加大公司宣傳績效權(quán)重分配到客戶維度中的20%。三、平衡計分卡中設(shè)計的績效指標(biāo)盡量覆蓋公司績效管理的各方面。平衡計分卡分為四個維度，這四個維度有關(guān)鍵維度，也有相對權(quán)重較小的維度。最后是依據(jù)公司、部門、員工的具體情況設(shè)計相對應(yīng)的公司BSC、部門BSC、以及員工BSC。而且公司也在去年做了平衡計分卡顧問咨詢的預(yù)算。而隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場越來越強調(diào)合作與共贏，產(chǎn)品的銷售越來越強調(diào)團隊的努力。企業(yè)按規(guī)定對公司里的員工進行獎勵和懲罰。所以在F公司也同樣是這樣。這樣能夠使企業(yè)更踏實、更明確的完成自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)為了維持發(fā)展客戶，提高自身內(nèi)部運營實力，吸引股東及投資者的資金融入，必須重視本身的成長與發(fā)展。（2）360度評估的優(yōu)缺點分析該績效管理方法的優(yōu)點有：打破了以往績效考核決定權(quán)在上層領(lǐng)導(dǎo)手中的績效管理方法；多個角色參與到績效考核之中，提高了公司績效管理的全面性；每個員工都參與到績效考核之中，可以使員工加深對公司績效考核的了解和對公司績效考核以及參與公司其他活動的積極性?？冃Ч芾砗涂冃Э己穗m然看著很類似，但實際涵蓋的內(nèi)容卻有很大差異。二是案例分析法。他在《平衡計分卡實用指南》中詳細論述了BSC從理論制作到成為企業(yè)戰(zhàn)略工具的整個過程，描述了BSC在企業(yè)實施中的具體步驟，這充分發(fā)揮出了B