【正文】 BSC、以及員工BSC。又分析得出F公司的公司戰(zhàn)略。Threats圖41 公司的戰(zhàn)略分析圖綜合上述分析，F(xiàn)公司應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢，抓住機(jī)遇，發(fā)展公司，提高公司在市場上的競爭地位。四、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度目標(biāo)：豐富員工的培訓(xùn)內(nèi)容，注重公司的長期發(fā)展規(guī)劃。平衡計(jì)分卡分為四個(gè)維度，這四個(gè)維度有關(guān)鍵維度，也有相對(duì)權(quán)重較小的維度?，F(xiàn)階段外聘3位專家作為績效顧問，再加上總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人，組成一個(gè)8人的研究小組。在獨(dú)立的績效指標(biāo)的分配權(quán)重上，分配的權(quán)重比例只用考慮這一績效指標(biāo)的重要程度。在這里，5%是結(jié)合F公司具體情況只是在初步探索階段，和為了研究方便而設(shè)定的最小數(shù)值的。三、平衡計(jì)分卡中設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)盡量覆蓋公司績效管理的各方面。公司BSC偏向于大體和戰(zhàn)略上的執(zhí)行，部門具體整個(gè)部門范圍，員工BSC則是具體到員工層面。所以銷售收入這一目標(biāo)分解要占到財(cái)務(wù)維度權(quán)重中的45%。上述的目標(biāo)分解中提高：加大公司宣傳、吸引新客戶和維護(hù)老客戶。在這里，加大公司宣傳績效權(quán)重分配到客戶維度中的20%。其中完善公司的經(jīng)營流程是基礎(chǔ)和根本，分配到較大權(quán)重，占到內(nèi)部運(yùn)營維度權(quán)重的50%。引入品牌是公司應(yīng)該適應(yīng)市場做出的規(guī)劃，考慮到公司目前走的是普通百姓發(fā)展路線，引入品牌這一績效指標(biāo)的權(quán)重暫時(shí)分配到10%（4）學(xué)習(xí)與發(fā)展維度績效指標(biāo)關(guān)于公司的學(xué)習(xí)與發(fā)展維度的績效管理不容忽視，這關(guān)系到公司運(yùn)營的持久生命力和競爭力。因此，40%的權(quán)重也表達(dá)了公司對(duì)員工滿意度的重視。結(jié)合以上論述，公司的平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)如表43所示： 其中：同一維度層次的權(quán)重之和為100%權(quán)重系數(shù)為戰(zhàn)略目標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)分解的權(quán)重之積表43 F公司平衡計(jì)分卡維度權(quán)重目標(biāo)分解權(quán)重權(quán)重系數(shù)財(cái)務(wù)40%提高銷售收入額45%%降低營運(yùn)和貨物成本35%%資金的周轉(zhuǎn)率20%%客戶30%加大公司的銷售宣傳次數(shù)40%%增加公司的銷售優(yōu)惠活動(dòng)吸引客戶人數(shù)40%%定期后期訪問維護(hù)老客戶次數(shù)20%%內(nèi)部運(yùn)營20%提高產(chǎn)品的質(zhì)量20%%完善經(jīng)營流程，注重各部的配合50%%注重公司售后服務(wù)20%%引入有一定知名度的品牌10%%學(xué)習(xí)與發(fā)展10%豐富員工的培訓(xùn)方式20%%提高員工的滿意度40%%健全公司銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)30%%構(gòu)建公司的文化體系建設(shè)10%%從上述的制作的平衡計(jì)分卡可以看出，作為公司的平衡計(jì)分卡，盈利的考核仍是第一要關(guān)注的維度，公司應(yīng)該致力于降低銷售成本，提高利潤。承上，分解公司的平衡計(jì)分卡，推導(dǎo)出適合自己部門的平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，啟下，管理監(jiān)督員工的平衡計(jì)分卡，指導(dǎo)員工平衡計(jì)分卡的執(zhí)行。 F公司因?yàn)檫€在發(fā)展階段，還未成立完整的財(cái)務(wù)部門，專門聘請(qǐng)了會(huì)計(jì)事務(wù)所幫助處理公司的財(cái)務(wù)問題和政府部門的稅務(wù)問題。財(cái)務(wù)成本主要是指公司內(nèi)各項(xiàng)財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出，財(cái)務(wù)部門應(yīng)妥善管理公司財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出，做到錢盡其用。（2）客戶維度方面財(cái)務(wù)部門不直接接觸外來客戶，多是與其他部門做工作聯(lián)系。（3）內(nèi)部運(yùn)營維度方面財(cái)務(wù)部門是一個(gè)很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟块T，所以對(duì)其內(nèi)部運(yùn)營的考量占很大的權(quán)重比例。（4）學(xué)習(xí)與發(fā)展維度方面因?yàn)閱T工的培訓(xùn)支出、銷售團(tuán)隊(duì)和公司文化建設(shè)相關(guān)的費(fèi)用是財(cái)務(wù)在統(tǒng)籌的。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門中接觸到的客戶群體較少，因此在實(shí)際績效管理可以減弱客戶維度這一權(quán)重。關(guān)于員工的平衡計(jì)分卡的8人小組的意見和建議以及調(diào)查分析，得出以下平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)結(jié)論，8人小組的意見詳見附錄3，以下是關(guān)于平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的具體分析. （1）財(cái)務(wù)維度績效指標(biāo)銷售人員的業(yè)績收入是公司盈利最主要的來源，因此，對(duì)銷售人員的財(cái)務(wù)維度考核也占較大權(quán)重，本文涉及為50%。因此，在銷售人員的平衡計(jì)分卡的客戶維度績效指標(biāo)方面，客戶維度所占權(quán)重也較大。因此，銷售人員內(nèi)部運(yùn)營維度績效權(quán)重為10%。這里學(xué)習(xí)與發(fā)展維度的績效權(quán)重是10%，其中主要細(xì)分為員工參與培訓(xùn)的次數(shù)的考核70%和銷售團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)額30%。（五）基于平衡計(jì)分卡績效管理體系的實(shí)行成立績效管理執(zhí)行評(píng)價(jià)小組成立的執(zhí)行小組工作內(nèi)容有兩大方面。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用舉例以過去的2014年的其中3位銷售人員的績效考核數(shù)據(jù)，展示平衡計(jì)分卡的使用。公司平衡計(jì)分卡反映出來的問題，要及時(shí)改進(jìn)公司戰(zhàn)略上的問題。通過對(duì)F公司績效管理現(xiàn)狀的分析，通過對(duì)F公司關(guān)于公司、部門和銷售人員分別設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡，在大體上還是適合小微型公司的?？ㄆ仗m,大衛(wèi)致謝本篇論文研究從選題到構(gòu)思，直到最后的成文都是在導(dǎo)師王建華老師的悉心指導(dǎo)下完成的。轉(zhuǎn)眼間四年逝去，大學(xué)的四年是我人生中精彩的四年，雖然大學(xué)生活即將結(jié)束，但也意味著我人生新一頁的翻開。附錄2部門平衡計(jì)分卡的8人組意見統(tǒng)計(jì)分析維度權(quán)重目標(biāo)分解權(quán)重權(quán)重系數(shù)財(cái)務(wù)25%降低財(cái)務(wù)成本額40%%提高資金的周轉(zhuǎn)率60%%客戶5%對(duì)內(nèi)客戶的滿意度100%%內(nèi)部運(yùn)營50%遞交會(huì)計(jì)事務(wù)所資料的及時(shí)性40%%計(jì)算員工工資的準(zhǔn)確性30%%公司財(cái)務(wù)資料的完整性30%%學(xué)習(xí)與發(fā)展20%員工培訓(xùn)支出額20%%提高員工的滿意度40%%公司銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)30%%公司的文化體系建設(shè)10%%其中：的公式25%=（總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)設(shè)計(jì)為30%+專家1認(rèn)為應(yīng)設(shè)計(jì)為25%+專家2認(rèn)為應(yīng)設(shè)計(jì)為30%+專家3應(yīng)設(shè)計(jì)為25%+人事總監(jiān)認(rèn)為應(yīng)設(shè)計(jì)為20%+財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)為應(yīng)設(shè)計(jì)為25%+貨運(yùn)總監(jiān)認(rèn)為應(yīng)設(shè)計(jì)為20%+店長認(rèn)為應(yīng)設(shè)計(jì)為25%）/8的公式5%=（6%+4%+4%+6%+4%+6%+3%+7%）/8的公式50%=（55%+45%+50%+55%+45%+55%+45%+50%）/8的公式20%=（25%+15%+20%+25%+25%+15%+15%+20%）/8因?yàn)槠邢?，其余目?biāo)分解的公式分析不予在此展示。但是由于F公司現(xiàn)在還在發(fā)展階段，規(guī)模也不大，加上筆者的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有限，參與設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡存在一定的主觀性，實(shí)行過程中會(huì)出現(xiàn)一些不適合的地方，在具體實(shí)施中要及時(shí)改進(jìn)。具體到每一位員工，可以利用績效考核結(jié)果和員工薪酬掛鉤，員工的平衡計(jì)分卡反映好的，設(shè)立績效獎(jiǎng)金。依照以往的依銷售人員的銷售業(yè)績?yōu)橹饕己艘罁?jù)的考核方法來說，銷售人員3應(yīng)該是最優(yōu)秀的，在這里平衡計(jì)分卡考核了全面內(nèi)容，體現(xiàn)了平衡計(jì)分卡與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，對(duì)公司發(fā)展的支持性作用。后者是執(zhí)行小組的主要工作內(nèi)容。其次，是重點(diǎn)考核銷售人員的客戶維度方面，因?yàn)榭蛻舻臐M意度與忠誠度與終端的銷售人員較大。（4）學(xué)習(xí)與發(fā)展維度基層銷售人員的學(xué)習(xí)與發(fā)展也是銷售人員平衡計(jì)分卡考核的重點(diǎn)。其中關(guān)鍵指標(biāo)細(xì)分為：客戶的滿意度50%，老客戶的回訪率20%，新客戶的增加率20%，客戶的投訴率10%（3）內(nèi)部運(yùn)營維度針對(duì)銷售人員的內(nèi)部運(yùn)營績效考核主要是針對(duì)于銷售人員的業(yè)務(wù)水平。這是和公司平衡卡和部門平衡卡有區(qū)別的地方。員工平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)員工的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)來源于兩方面，一方面是平衡計(jì)分卡大的向?qū)?，從部門平衡計(jì)分卡分解適合員工的部分；另一方面，是結(jié)合員工崗位的工作內(nèi)容、與其他同事的聯(lián)系和配合等。財(cái)務(wù)部門的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)的關(guān)鍵績效權(quán)重可以沿用公司平衡計(jì)分卡中的：員工培訓(xùn)支出占這一維度層次的20%，員工滿意度分配的是40%，銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)30%，公司文化體系建設(shè)為10%。其中內(nèi)部運(yùn)營維度結(jié)合財(cái)務(wù)部門的特殊性，關(guān)鍵指標(biāo)主要包括：遞送會(huì)計(jì)事務(wù)所資料的及時(shí)性、計(jì)算員工工資的準(zhǔn)確性和公司財(cái)務(wù)資料的完整性。在財(cái)務(wù)部門這邊主要就是考核內(nèi)部客戶滿意度的問題。提高資金周轉(zhuǎn)率在財(cái)務(wù)部門主要是對(duì)公司應(yīng)收款項(xiàng)的考核。結(jié)合公司平衡計(jì)分卡的考量，綜合部門特殊性和與其他部門的聯(lián)系，財(cái)務(wù)部門的平衡計(jì)分卡的分析如下：（1）財(cái)務(wù)維度方面財(cái)務(wù)部門對(duì)于公司來說是個(gè)輔助部門，不是帶來盈利的直接來源部門，因此，財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)維度績效指標(biāo)權(quán)重所占較少，在這里設(shè)計(jì)為25%。下面，本文以F公司財(cái)務(wù)部門為例，探討一下部門平衡計(jì)分卡的績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)。內(nèi)部運(yùn)營維度也需要重點(diǎn)關(guān)注，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展同樣不容忽視。銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)會(huì)影響到整個(gè)公司的銷售業(yè)績，也必須引起重視，因此，在這一維度層次的權(quán)重分配到30%。其中包含了：員工的滿意度、員工的培訓(xùn)次數(shù)、銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)以及公司的文化體系建設(shè)。因此，完善售后服務(wù)的績效權(quán)重占到內(nèi)部運(yùn)營維度的20%。因此，內(nèi)部運(yùn)營維度分配20%的權(quán)重。不斷的新客戶是公司持續(xù)盈利的主體，對(duì)新客戶的投入也要比較大，因此，這里對(duì)吸引新客戶在客戶維度中分配的權(quán)重是40%。資金的周轉(zhuǎn)率的大小影響公司是否有充足的資金及時(shí)投入到運(yùn)營之中，與前兩者的重要程度相比，資金的周轉(zhuǎn)率的權(quán)重較小，分到財(cái)務(wù)維度的20%。上述公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的具體目標(biāo)分解中提到：要增加銷售收入、降低銷售成本以及提高資金周轉(zhuǎn)率。（四）關(guān)鍵指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)F公司的關(guān)鍵指標(biāo)體系是基于平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的使命以及愿景為導(dǎo)向，根據(jù)上述平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖結(jié)合設(shè)計(jì)的?？冃е笜?biāo)重要的分配的比例就大，績效指標(biāo)重要程度較小的分配的權(quán)重比例就小一些。根據(jù)重要程度的排序，相應(yīng)地分配績效指標(biāo)的權(quán)重比例。專家顧問在了解F公司的基本情況后，再與公司總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人研究F公司基于平衡計(jì)分卡的績效管理方案的關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定。具體四個(gè)維度中各自的實(shí)際權(quán)重比例是多少，選哪一個(gè)維度作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，四個(gè)維度細(xì)分的維度中關(guān)鍵績效指標(biāo)又是哪一個(gè)，以及細(xì)分的維度占的權(quán)重是多少，這都需要結(jié)合F公司的具體情況加以研究設(shè)計(jì)。這樣更為直觀和具體。一、財(cái)務(wù)維度目標(biāo)：到2020年之間的五年期間，年銷售額的增長率保證在25%以上二、客戶維度目標(biāo)：在2020年到來之前，努力使公司在當(dāng)?shù)厥袌稣局饕獞?zhàn)略地位，注意培養(yǎng)客戶對(duì)公司的滿意度和忠誠度等。公司呈多種經(jīng)營發(fā)展形式，以在發(fā)展的同時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。因此，在設(shè)計(jì)一個(gè)公司的平衡計(jì)分卡之前，必須詳細(xì)分析公司的戰(zhàn)略，探討清楚公司應(yīng)該采取怎樣的一種競爭戰(zhàn)略。四、基于平衡計(jì)分卡的F公司的績效評(píng)價(jià)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)（一）設(shè)計(jì)思路該方案的設(shè)計(jì)是基于以上關(guān)于F公司績效管理問題的分析的基礎(chǔ)上，首先確定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確了把平衡計(jì)分卡作為改善公司績效管理的方法?，F(xiàn)有的績效考核方法中的培訓(xùn)資格激勵(lì)，也是一種關(guān)注員工學(xué)習(xí)與成長的績效管理的體現(xiàn)。在人事總監(jiān)的帶動(dòng)下，公司高層進(jìn)行了關(guān)于平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)性學(xué)習(xí)與了解。平衡計(jì)分卡需要充足的物質(zhì)條件和人員支持F公司現(xiàn)在盡在正在良好發(fā)展時(shí)期，公司已經(jīng)有一定的盈利能力。但F公司在意識(shí)到自身績效管理欠缺的時(shí)候，就積極地招聘相關(guān)專業(yè)人才。F公司這樣的績效考核方式其實(shí)也失去了績效管理的意義。公司應(yīng)該提出一個(gè)注重財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)也注重非財(cái)務(wù)目標(biāo)的，注重短期利潤的同時(shí)也注重長期目標(biāo)發(fā)展的績效管理方法。公司的績效考核方式不完整F公司對(duì)員工的考核、績效激勵(lì)都是圍繞著銷售目標(biāo)、銷售業(yè)績，而不注重員工對(duì)顧客回頭率、忠誠度等方面所做的貢獻(xiàn)。隨著競爭壓力的增加，銷售人員為了提高自己銷售業(yè)績，可能打破與同事的平衡關(guān)系，產(chǎn)生惡性競爭，團(tuán)隊(duì)績效成績更是失衡。又因?yàn)镕公司因?yàn)槭欠b公司的特殊性，就整個(gè)服裝行業(yè)來說，員工的底薪都不高，工資的大部分收入是通過提成獲得，這就可能導(dǎo)致員工之間的不當(dāng)競爭，而這種競爭不利于公司的總體利益。（三）績效管理中的問題分析通過對(duì)F公司的實(shí)地了解，以及和管理層和基層員工的談話探討，在結(jié)合績效管理知識(shí)理論，得出以下F公司存在的績效管理問題。表現(xiàn)優(yōu)異的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，表現(xiàn)不好的給予一定的處罰。這對(duì)于銷售人員在企業(yè)內(nèi)部的升職也打下了良好基礎(chǔ)。日常培訓(xùn)作為公司員工的一項(xiàng)基本福利，也是促進(jìn)銷售人員專業(yè)性的重要舉措。F公司設(shè)定的目標(biāo)是每天每個(gè)銷售人員10000元，完成到80%即可拿到獎(jiǎng)勵(lì)。這樣員工在有一定保障的情況下，多勞多得，基本做到了公平公