【正文】 但是對于不同的職位，我們需要根據(jù)業(yè)務特點和管理層級確定指標和權(quán)重：同時，需要簽訂具體的績效合同，以規(guī)范化營銷體系的管理：（下圖僅為舉例）② 績效考核績效考核部分的關(guān)鍵在于采集和匯總計算考評數(shù)據(jù)后，根據(jù)職位勝任能力標準對營銷人員進行能力評估。銷售工程師和綜合管理職位浮動工資較公司其它平級職位增加了50%，但其承擔了業(yè)績風險，其他部門為固定收入，因此不會影響公司內(nèi)部的公平性。內(nèi)部公平性即指需要根據(jù)職位貢獻大小、能力要求高低，確定職位年收入水平，同時要適當高于公司平均水平的年收入預期，高浮動比例，高風險、高激勵；而外部競爭性即指要保持昆明地區(qū)較強的薪酬競爭力。 組織功能新的組織結(jié)構(gòu)按前臺、中臺、后臺合理規(guī)劃組織功能，形成前臺貼近客戶、中臺進行協(xié)調(diào)/服務、后臺提供支持的組織功能分布格局。經(jīng)過項目小組的討論，對貴研催化劑的品牌定位是：世界級水平準的國內(nèi)領(lǐng)先的專業(yè)催化劑供應商。我們將貴研催化客戶開發(fā)、銷售細分為五個階段： A類客戶目標設(shè)定A類客戶為戰(zhàn)略重點客戶,目前多處于接觸和興趣階段, 04年的目標建議一半以上實現(xiàn)批量銷售，是04年工作的重心和難點。 D類客戶D類客戶為貴研了解信息較少的,和低吸引力低進入可能性的客戶,收集資料后再作打算。因此，我們從客戶吸引力和貴研催化進入的可能性兩個維度進行了客戶排序。整車廠自己指定采購催化劑的方式下的直接客戶選擇包括：整車廠：? 這是一類和主要的二類廠商的通常采用的采購方式? 一般情況下，整車廠擁有絕對決定性的采購主導權(quán)? 其它相關(guān)機構(gòu)和主體對其采購決策的影響力小? 因此，整車廠本身就應首先定位為直接客戶封裝廠：? 少數(shù)采用這種方式的整車廠，采購決策時受封裝的影響較大，屬于多主體決策方式，如長安的海特? 在以整車廠為直接客戶久攻不下時，可以考慮將封裝廠作為直接客戶來切入電控集成商：? 少數(shù)整車廠，短期作為直接客戶成功可能性很小，如長安鈴木? 電控集成商對整車廠現(xiàn)有采購決策的影響力不大，一旦新的車型進行集成采購時，集成商成為直接客戶就有機會? 這種情形需要與集成商緊密合作，并及時關(guān)注整車廠的動態(tài)，可行性目前僅停留在理論層面，有待證實② 封裝廠采購模式在此種模式下，貴研催化把直接客戶定位于封裝廠還是整車廠需要貴研催化權(quán)衡多方面的利弊。主要工作內(nèi)容包括：確定細分客戶要素，確定貴研催化的直接客戶和間接客戶；② 客戶優(yōu)先排序。遠卓認為，貴研催化需要通過提高資金運營效率來緩解壓力。進而，未來五年，以實現(xiàn)公司的業(yè)務戰(zhàn)略目標為前提，貴研催化銷售收入將持續(xù)高增長：但通過模擬利潤表反映出，經(jīng)營成果在最初年度與銷售增長不一致，利潤的增長將從2005年開始反映出來，并扭轉(zhuǎn)虧損局面：貴研催化的突破期屬于投入期，因此在評價經(jīng)營成果時，不能以凈利潤指標為主要參考值，應該綜合考量銷售收入指標：因此，遠卓預計，隨著固定費用和市場開發(fā)投入的增加，貴研催化未來幾年的盈虧平衡點在2005達到最高值約40萬升：即使在樂觀預期下，盈虧平衡點也將在2005年達到25萬升的水平，但遠卓預計這種樂觀預期實現(xiàn)的可能性僅在50%以下。遠卓建議： 貴研催化目前應該形成詳細的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡和階段目標遠卓建議： 財務模型預測本部分的工作主要是確立貴研催化發(fā)展各階段的基本假設(shè)，包括市場占有、產(chǎn)品價格、成本、新增的資本投入和運營資金投入等。但由于三類合作對象的特性不同，決定了與他們的合作目標應該有較大差異：? 選擇封裝廠合作伙伴，貴研催化需要考慮三個層次的對象，全面合作伙伴關(guān)系的數(shù)量最好不超過4個? 對于電控集成商而言，貴研催化可選擇的余地很小，三個可能的名單中，摩托羅拉和聯(lián)合電子（BOSCH）可優(yōu)先考慮? 整車廠關(guān)系體合作合伙的選擇，要充分考慮效率和成本兩個方面原則，數(shù)量上應充分考慮到覆蓋關(guān)鍵客戶合作戰(zhàn)略的最終目標，是形成一個能覆蓋貴研催化業(yè)務目標中所有關(guān)鍵目標客戶的合作網(wǎng)絡(luò)：② 有策略對不同類型的合作伙伴，遠卓建議采取不同的合作策略和方法：? 與封裝廠的合作，主要以進入二、三類廠商為主要目標。但是，遠卓認為，在近期貴研催化僅依靠內(nèi)部的資源，無法迅速強化最關(guān)鍵的客戶關(guān)系要素，以支撐業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)。具體客戶為摩托羅拉、德爾福、聯(lián)合電子；整車廠（30%）? 整車廠商是催化劑產(chǎn)品采購的主導者。但考慮到一類廠商的成功案例的示范效應，一類廠商還是應當作戰(zhàn)略目標來投入一定的資源開發(fā)。貴研催化應該在近一年內(nèi)必須實現(xiàn)銷售突破，二年內(nèi)爭取加大到3至5家，尤其要加大對奇瑞汽車這樣的重點客戶的銷售資源投入，以期盡快實現(xiàn)銷售。 三類廠市場規(guī)模將難以支撐貴研催化戰(zhàn)略遠景目標的實現(xiàn)目前貴研催化的所有客戶都是三類廠商，但市場份額特別小。對于是否進入封裝行業(yè)，也需要考慮和平衡多方面的因素，權(quán)衡利弊：? 可以滿足部分三類廠商客戶對封裝總成的需要（利）；? 可以豐富產(chǎn)品線，可能會因此而增加銷售額和利率（利）；? 封裝行業(yè)競爭激烈、利潤率很低（弊）；? 封裝行業(yè)取得成功的關(guān)鍵成功因素與貴研可能不具備（弊）；? 可有會損壞催化劑的業(yè)務，不利于差異化競爭（弊）；對于貴研來講，只能以獨立廠商的身份進入這個市場，但面臨著市場空間有限，利潤率低等一系列問題。它們的吸引力與盈利水平一致，并和行業(yè)的進入難度大小呈正比，除封裝/排氣系統(tǒng)環(huán)節(jié)進入壁壘相對較低外，其它環(huán)節(jié)進入壁壘都極高。進一步可以結(jié)合行業(yè)競爭重要性和貴研催化的擁有程度這兩個維度進行分析，生成評估矩陣：我們認為，貴研催化當前最需要改善的三個方面應該是客戶關(guān)系、品牌和一體化開發(fā)能力。必須注意的是，二、三類廠商新車廠或歐3標準的車型，可能會很大比例的將采用集成方式采購。例如以捷達CI轎車為例，而到了2003年同一款轎車就只能賣到8萬左右，整個降幅高達16%。促成整車廠采購集成化，是集成廠商的機會。① 保持整車品牌，質(zhì)量穩(wěn)定性驅(qū)動? 二類廠商基本上是國內(nèi)主流廠商，多數(shù)引進國外的成熟車型到國內(nèi)來復制? 對于核心零部件，包括汽車尾氣排放和催化劑技術(shù)和產(chǎn)品不了解? 對國內(nèi)本土的催化劑技術(shù)和產(chǎn)品不信任? 出于對自己產(chǎn)品質(zhì)量、性能、品牌形象的謹慎考慮，還不太愿意使用本土產(chǎn)品② 降低壓力，成本驅(qū)動? 二類廠商的整車產(chǎn)品大多定位于中低端市場? 中低端市場汽車產(chǎn)品將面臨越來越大的降價壓力? 整車廠為將降低成本的壓力傳遞和轉(zhuǎn)移給零部件供商? 當國外廠商的產(chǎn)品降價幅度將越來越難以滿足整車廠需要? 不同整車廠的價格壓力有較大差異結(jié)合我們對整車廠的訪談所得到的一些信息，我們分析認為，二類廠商當前總體上還傾向于保證質(zhì)量，成本的驅(qū)動還不至于馬上改變其采購決策，這需要貴研催化引起重視。汽車行業(yè)國際OEM的供應鏈管理中提倡的法則告訴我們，應該在核心部件中，減少供應商數(shù)量，形成穩(wěn)定合作關(guān)系。它們的催化劑需求量一般較小。2002年總的催化劑需求量為122萬升，%。② 二類廠主要是國內(nèi)骨干汽車制造企業(yè)，它們的供應體系相對完善和嚴格，生產(chǎn)規(guī)模一般較大。不同的細分市場的采購體系特征、需求關(guān)注點和需求量等是不相同的：① 一類廠主要是合資汽車制造企業(yè)，特別是轎車企業(yè)。 汽車催化劑市場具有廣闊的發(fā)展空間環(huán)保政策及執(zhí)法力度的加強，將帶來市場需求結(jié)構(gòu)的變化，為行業(yè)新進入者提供了非常寶貴的窗口機會。基于此種認識，遠卓在給出建議遠景目標前，做了大量的工作，即研究了公司所處的市場競爭環(huán)境，也充分分析了企業(yè)本身，以期做出適合貴研催化未來發(fā)展的遠景目標。在近13周的時間里，我們完成了20個內(nèi)部訪談、17人次外部訪談，取得了大量非常關(guān)鍵的行業(yè)信息、市場信息，以及競爭對手信息等。這對于分析貴研催化公司目前所處的市場地位，進一步制定公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和營銷規(guī)劃非常關(guān)鍵：內(nèi)部姓名職位姓名職位姓名職位錢琳總經(jīng)理臺繼明資產(chǎn)部主任趙萬春營銷項目經(jīng)理魏軍副總經(jīng)理馮峰企管部主管譚名強營銷項目經(jīng)理盧軍副總經(jīng)理呂紅霞人力資源主管雄勇營銷項目經(jīng)理賈庭渝副總經(jīng)理趙云昆技術(shù)人員唐剛營銷員賀小昆技術(shù)中心主任桓源峰技術(shù)人員盧峰技術(shù)中心主任白屏營銷項目經(jīng)理王勇財務部主任吳樂剛營銷項目經(jīng)理外部姓名公司名稱姓名公司名稱姓名公司名稱張培波北汽福田敖志平重慶海特潘力一汽大眾欽英北汽福田李德興上海貴研楊春基一汽大眾葉志俊長安福特李立忠奇瑞華紹忠前一汽集團廖子儀長安鈴木何煒中國汽車研所於建華哈飛萬向田主任長安集團張春雷中和大成李婉麗前華為集團姜宏國家環(huán)?？偩炙伪笊虾４蟊娡瑫r，在項目進行的過程中，遠卓公司非常注重階段性的成果匯報、與公司高層和業(yè)務人員進行溝通，以及相應的培訓。 貴研催化的目前現(xiàn)狀：? 汽車催化劑行業(yè)的新進入者? ，市場占有率1%左右? 基本沒有品牌影響力，未得到國內(nèi)主流廠商的認可? 與國際巨頭相比，規(guī)模較小，未能確立明顯的成本領(lǐng)先優(yōu)勢 遠卓建議的遠景目標：① 世界級水準? 在全球汽車催化劑業(yè)內(nèi)擁有一席之地，被納入世界主要汽車制造商的全球采購名單? 成為全球性汽車制造商的供應商之一? 全球的成本領(lǐng)先優(yōu)勢? 擁有世界級的技術(shù)水平② 中國領(lǐng)先的汽車催化劑企業(yè)? 2008年達到國內(nèi)市場份額的7%－8%，逐步達到10%以上的份額? 2008年銷售量達到100萬升以上，銷售收入突破2到3億元? 擁有給國內(nèi)任何廠商提供技術(shù)、產(chǎn)品和服務的能力，實現(xiàn)向三種類型廠商供貨? 強大的品牌影響力，得到國內(nèi)主流廠商的廣泛認可? 一流的內(nèi)部運營能力 實現(xiàn)目標的關(guān)鍵因素和分階段目標遠卓幫助貴研催化公司確定了實現(xiàn)這個遠景目標的三大關(guān)鍵因素：① 建立真正以市場化為導向的理念、組織和運作體系；② 清晰而有力的外部合作戰(zhàn)略的實施；③ 建立起支撐主要業(yè)務的核心人才梯隊；將遠景目標細分，確定各分階段的目標也十分關(guān)鍵：突破期（2003年—2005年）? 2005銷售量達到約40萬升，占國內(nèi)市場份額的4%以上? 明顯增加在三類廠中的比例，達到25%? 二類廠商客戶獲得明顯突破，達到10%左右的市場份額，并形成了良好的客戶基礎(chǔ)? 一類廠商開發(fā)獲得了實質(zhì)性進展? 品牌影響力初步形成高速發(fā)展期（2005年—2008年）? 2008銷售量達到約100萬升，達到國內(nèi)市場份額的8%? 三類廠中的市場份額達到30%? 二類廠商銷售迅速增長，達到20%左右的市場份額? 形成較強的品牌影響力? 一類廠商中有銷售突破，獲得11萬升左右的銷量? 被納入到世界OEM的全球采購體系騰飛期（2008年以后）? 2008后，向300萬升的目標推進? 在國內(nèi)成為領(lǐng)先的催化劑供應商，市場份額的15%以上? 全球供貨? 強大的品牌影響力 外部行業(yè)環(huán)境分析通過進行詳細的行業(yè)分析，可以幫助貴研催化掌握汽車催化劑市場的機遇和面臨的挑戰(zhàn)，進一步明確其提供產(chǎn)品的方式和服務的主要市場。由于環(huán)保政策方面的驅(qū)動，特別是柴油機尾氣排放問題受到了進一步的關(guān)注，國家已經(jīng)出臺了詳細的柴油機尾氣排放達標“時間表”，將