【正文】 ）可優(yōu)先考慮? 整車廠關(guān)系體合作合伙的選擇，要充分考慮效率和成本兩個方面原則，數(shù)量上應(yīng)充分考慮到覆蓋關(guān)鍵客戶合作戰(zhàn)略的最終目標(biāo)，是形成一個能覆蓋貴研催化業(yè)務(wù)目標(biāo)中所有關(guān)鍵目標(biāo)客戶的合作網(wǎng)絡(luò)：② 有策略對不同類型的合作伙伴，遠(yuǎn)卓建議采取不同的合作策略和方法：? 與封裝廠的合作，主要以進(jìn)入二、三類廠商為主要目標(biāo)。主要工作內(nèi)容包括：確定細(xì)分客戶要素，確定貴研催化的直接客戶和間接客戶；② 客戶優(yōu)先排序。我們將貴研催化客戶開發(fā)、銷售細(xì)分為五個階段： A類客戶目標(biāo)設(shè)定A類客戶為戰(zhàn)略重點客戶,目前多處于接觸和興趣階段, 04年的目標(biāo)建議一半以上實現(xiàn)批量銷售，是04年工作的重心和難點。銷售工程師和綜合管理職位浮動工資較公司其它平級職位增加了50%，但其承擔(dān)了業(yè)績風(fēng)險，其他部門為固定收入，因此不會影響公司內(nèi)部的公平性。內(nèi)部公平性即指需要根據(jù)職位貢獻(xiàn)大小、能力要求高低，確定職位年收入水平，同時要適當(dāng)高于公司平均水平的年收入預(yù)期，高浮動比例，高風(fēng)險、高激勵；而外部競爭性即指要保持昆明地區(qū)較強的薪酬競爭力。 D類客戶D類客戶為貴研了解信息較少的,和低吸引力低進(jìn)入可能性的客戶,收集資料后再作打算。遠(yuǎn)卓認(rèn)為，貴研催化需要通過提高資金運營效率來緩解壓力。但是，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，在近期貴研催化僅依靠內(nèi)部的資源，無法迅速強化最關(guān)鍵的客戶關(guān)系要素，以支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 三類廠市場規(guī)模將難以支撐貴研催化戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)目前貴研催化的所有客戶都是三類廠商，但市場份額特別小。必須注意的是，二、三類廠商新車廠或歐3標(biāo)準(zhǔn)的車型，可能會很大比例的將采用集成方式采購。汽車行業(yè)國際OEM的供應(yīng)鏈管理中提倡的法則告訴我們，應(yīng)該在核心部件中，減少供應(yīng)商數(shù)量，形成穩(wěn)定合作關(guān)系。不同的細(xì)分市場的采購體系特征、需求關(guān)注點和需求量等是不相同的：① 一類廠主要是合資汽車制造企業(yè)，特別是轎車企業(yè)。這對于分析貴研催化公司目前所處的市場地位，進(jìn)一步制定公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和營銷規(guī)劃非常關(guān)鍵：內(nèi)部姓名職位姓名職位姓名職位錢琳總經(jīng)理臺繼明資產(chǎn)部主任趙萬春營銷項目經(jīng)理魏軍副總經(jīng)理馮峰企管部主管譚名強營銷項目經(jīng)理盧軍副總經(jīng)理呂紅霞人力資源主管雄勇營銷項目經(jīng)理賈庭渝副總經(jīng)理趙云昆技術(shù)人員唐剛營銷員賀小昆技術(shù)中心主任桓源峰技術(shù)人員盧峰技術(shù)中心主任白屏營銷項目經(jīng)理王勇財務(wù)部主任吳樂剛營銷項目經(jīng)理外部姓名公司名稱姓名公司名稱姓名公司名稱張培波北汽福田敖志平重慶海特潘力一汽大眾欽英北汽福田李德興上海貴研楊春基一汽大眾葉志俊長安福特李立忠奇瑞華紹忠前一汽集團(tuán)廖子儀長安鈴木何煒中國汽車研所於建華哈飛萬向田主任長安集團(tuán)張春雷中和大成李婉麗前華為集團(tuán)姜宏國家環(huán)?？偩炙伪笊虾４蟊娡瑫r，在項目進(jìn)行的過程中，遠(yuǎn)卓公司非常注重階段性的成果匯報、與公司高層和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通，以及相應(yīng)的培訓(xùn)。代表企業(yè)為上汽奇瑞、長安汽車、哈飛汽車等。 三類主機廠處于國內(nèi)外廠商混戰(zhàn)的局面三類主機廠有成本驅(qū)動和效用驅(qū)動兩種特征，導(dǎo)致了國內(nèi)外廠商混戰(zhàn)的局面：① 成本驅(qū)動? 三類廠商整車產(chǎn)品定位于低端市場，低價是重要競爭優(yōu)勢，面臨極大的成本壓力? 成本是主要的驅(qū)動因素，所以本土品牌的催化劑產(chǎn)品是其首選目標(biāo)? 只要產(chǎn)量較大時，將原有的電控或發(fā)動機集成部件分散來采購，就為國內(nèi)催化劑廠商帶來機會目前國內(nèi)催化劑生產(chǎn)廠商因為成本優(yōu)勢能在這類市場上爭奪一定份額。因為：① 貴研催化在行業(yè)重要性很要的客戶關(guān)系和品牌管理方面亟需改善② 貴研催化處于相對弱勢的市場地位，需要強化營銷能力才有可能突破發(fā)展的瓶頸③ 其它如技術(shù)、配套及服務(wù)能力方面，貴研的優(yōu)勢還沒有充分展示出來，還未得到客戶的認(rèn)可④ 貴研認(rèn)為領(lǐng)先的能力，也需要在發(fā)展中逐步證實和提高 戰(zhàn)略選擇模型結(jié)合前面三個方面的分析，我們可以制定貴研催化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，即回答在哪里競爭，需要回答產(chǎn)品、客戶和地域三個方面的問題。當(dāng)然，二類廠商中部分廠商柴油機催化的需求是重要的市場機會，也就重點關(guān)注。采取的合作策略主要有：合資設(shè)廠，形成資本層面的緊密合作；項目合作，共同開發(fā)各類整車客戶，信息共享、成本分擔(dān)；業(yè)務(wù)合作，形成緊密的戰(zhàn)略性供應(yīng)商，共同降低供應(yīng)鏈成本，并分享技術(shù)；? 通過與系統(tǒng)提供商的合作，通過他們配合他們，進(jìn)入整車廠供應(yīng)體系，同時增強品牌和一體化開發(fā)能力。主要工作內(nèi)容包括：確定客戶優(yōu)先排序標(biāo)準(zhǔn)，對最終客戶優(yōu)先性排序，根據(jù)客戶排序?qū)⒖蛻舴诸?；?營銷目標(biāo)及銷售策略：主要工作內(nèi)容包括：設(shè)定營銷目標(biāo)，確定各個關(guān)鍵客戶的營銷目標(biāo)，確定主要客戶的銷售策略； 市場細(xì)分與目標(biāo)客戶定位我們采用四個主要的步驟來完成本部分的工作：第一步：確定客戶細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)卓分析認(rèn)為，貴研催化的最終用戶雖然都是整車廠，但面對的直接客戶卻至少有整車廠、封裝廠和電控集成商三種可能，也即存在著集成商采購、封裝廠采購和整車廠采購三種采購模式。 B類客戶目標(biāo)設(shè)定B類客戶中的二類整車廠04年目標(biāo)，由于現(xiàn)在銷售基礎(chǔ)薄弱，明年主要目標(biāo)以成為候選和小批量生產(chǎn)為主：B類客戶中的三類整車廠，是明年銷售實現(xiàn)的主要承載者，也是明年銷售任務(wù)點： C類客戶目標(biāo)設(shè)定C類客戶中04年的目標(biāo)有可能實現(xiàn)銷售突破的有5家客戶，但基本上也是屬于銷售階段性突破，沒有實現(xiàn)銷售的目標(biāo)： 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃品牌價值體現(xiàn)在利用品牌創(chuàng)造更高價格或更大規(guī)模的能力，這也反映在國內(nèi)三元催化劑市場上?；谝陨戏治?，我們給出了建議的營銷體系薪酬標(biāo)準(zhǔn)：（供討論） 績效管理方案貴研催化的績效管理方案應(yīng)該充分考慮到現(xiàn)實業(yè)務(wù)壓力，確保年度銷售目標(biāo)的完成，同時確?？蛻糸_發(fā)有重點、按計劃、分步驟有效實施，并有效地促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作。我們的工作內(nèi)容包括：① 營銷體系薪酬方案② 績效管理方案 營銷體系薪酬方案根據(jù)貴研催化的實際情況，我們建議，薪酬方案應(yīng)該同時體現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競爭性。 C類客戶C類客戶分兩種,總的銷售目標(biāo)和預(yù)期都不高。其中營運資金增長很快，是由于銷售高速增長、存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率較高造成的，后兩者很大程度上與行業(yè)特性有關(guān)。我們前面基于對公司資源能力的診斷和市場的分析，競爭環(huán)境要求： ? 貴研催化需要盡快與一、二類關(guān)鍵整車廠建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系，這對貴研是最大的挑戰(zhàn)? 貴研催化需要關(guān)注和提高自己的品牌形象，貴研可以自己提高? 一體化開發(fā)能力在開發(fā)與一、二類廠商時，越來越重要，貴研催化自己提高，但也有較大的挑戰(zhàn)我們已經(jīng)幫助貴研催化確定了需要加強的三類要素/能力，即客戶關(guān)系、品牌和一體化的開發(fā)能力。 應(yīng)該以O(shè)EM市場為主，適度關(guān)注在用車市場在給出客戶決策建議時，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，三大應(yīng)用市場的客戶中，目前OEM市場最值得貴研催化去拓展，在用車市場在有明顯需時可以適度關(guān)注：? OEM市場的客戶是貴研催化的重點開發(fā)的客戶? 在用車市場客戶是適度關(guān)注的客戶，視需求/機會和貴研的能力來判斷? 海外市場的壁壘和復(fù)雜性極高，建議貴研催化在近期不要將直接到海外開拓客戶作為戰(zhàn)略開發(fā)的重點? 國際OEM或集成商采購時，有可能將公司納入其全球采購體系，公司可通過這種途徑來逐步開拓海外市場遠(yuǎn)卓建議，貴研催化以后可以根據(jù)市場規(guī)模和進(jìn)入壁壘/復(fù)雜性兩個維度分析，畫出市場/客戶吸引力矩陣（如下圖所示），然后作出客戶決策。這個驅(qū)動杠桿對競爭格局帶來的影響是：? 5年內(nèi)，本土品牌的產(chǎn)品將可能打破國外壟斷的局面? 國內(nèi)企業(yè)將在市場上擁有一席之地，總體市場占有率可能將達(dá)到15%以上? 二類廠商基本能接受本土品牌? 一類廠商的低檔車型也將開始采用本土品牌的產(chǎn)品? 本土品牌將逐步被納入國外OEM或一級供應(yīng)商的采購體系② 一體化開發(fā)、集成化供貨目前二、三類廠的主要廠商，也越來越多地進(jìn)行新車型開發(fā)，需要供應(yīng)商更多地參與，這對貴研來講應(yīng)該是個機會，相對而言，威孚力達(dá)在這方面就做的比較好。由于一類廠商一般都有比較穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，長期的合作已經(jīng)使其充分意識到了其重要性。 需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，一、二類廠的需求比例上升按采購體系的不同，可以將國內(nèi)整車企業(yè)分為三類，即OEM的三個細(xì)分市場。我們進(jìn)行了2次正式報告會，7次正式培訓(xùn)會，1次內(nèi)部問卷調(diào)查，同時聯(lián)合項目小組進(jìn)行了20次以上的項目研討會：項目活動活動次數(shù)診斷報告會1次中期報告會1次正式培訓(xùn)會已完成7次項目研討會約20次高層研討會3次問卷調(diào)查1次在貴研催化公司的大力支持、配合下，在遠(yuǎn)卓管理顧問公司李放總裁的重視參與下，項目組已經(jīng)基本完成了本次咨詢項目的全部內(nèi)容。目前國內(nèi)有二類廠家18家，長安汽車、哈飛汽車、昌河汽車、北汽福田、通用五菱、一汽吉輕、華晨金杯、上汽奇瑞、東南汽車、江鈴汽車、江淮汽車、慶鈴汽車、一汽轎車、湖南長豐、江蘇南亞、北京吉普、一汽海南、鄭州日產(chǎn)。部分整車廠將原有的集成產(chǎn)品采購方式解體，是本土廠商的機會。項目組經(jīng)過詳細(xì)深入的分析，給出了如下八條建議：① 貴研需定位于專業(yè)汽車催化劑供應(yīng)商，不建議向價值鏈上下游縱向延伸；② 以O(shè)EM市場為主，適度關(guān)注在用車市場；③ 二類廠商應(yīng)該成為貴研催化未來五年中的主要目標(biāo)客戶群；④ 一類廠的戰(zhàn)略目標(biāo)是2到3年內(nèi)有實質(zhì)性進(jìn)展，3－5年內(nèi)實現(xiàn)批量供貨；⑤ 貴研催化需通過實施合作戰(zhàn)略，充分撬動外部資源來實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；⑥ 通過與封裝廠合作進(jìn)入二、三類主機廠；⑦ 通過與系統(tǒng)提供商合作，增強品牌和一體化開發(fā)能力；⑧ 與整車廠的關(guān)系體合作，有成效地進(jìn)入一二類主機廠配套體系； 貴研需定位于專業(yè)汽車催化劑供應(yīng)商，不建議向上下游延伸通常來講，制定一個公司的產(chǎn)品決策，可通過橫向產(chǎn)品線的擴(kuò)展和價值鏈縱向延伸兩個維度進(jìn)行。為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，貴研催化必須在兩年內(nèi)在二類整車企業(yè)取得重大突破，在2008年達(dá)到二類廠市場20%左右的份額。采取的合作策略主要有：項目合作，共同開發(fā)各類整車客戶，貴研在其中能夠發(fā)揮重要作用；業(yè)務(wù)合作，形成緊密的戰(zhàn)略性供應(yīng)商，共同降低供應(yīng)鏈成本，并分享技術(shù)；? 與整車廠的關(guān)系體合作，是為了比較快的和有成效地進(jìn)入一二類廠的配套體系，尤其是二類廠的配套體系。第二步：客戶細(xì)分通過項目組和貴研催化營銷人員的討論和初步調(diào)研，我們對有獨立采購體系的77家最終客戶按采購模式的不同分成三類：第三步：分析不同客戶群的需求特征① 整車廠采購模式由于整車廠有多種催化劑采購方式，貴研催化同時可能提供催化劑和轉(zhuǎn)換器兩種產(chǎn)品。目前國內(nèi)市場上，國際四大廠商的產(chǎn)品一般比貴研同類產(chǎn)品價格高20％以上，國際四大廠商占據(jù)了71％的市場份額，其中德爾福就占據(jù)了30％，而貴研的市場份額只有1％。我們建議，總收入由基本工資、績效工資和獎金三部分組成，采用如下方案：整個績效管理包括三個步驟：① 制定績效指標(biāo) 各類管理指標(biāo)的制定方法和具體的績效合同，請參照ppt版的績效管理報告。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：? 營銷部業(yè)績指標(biāo)完成率、內(nèi)部客戶滿意度；任職資格：A2/B2/D1/E4/F1/G2/H2/I1/J1④ 綜合管理主要職責(zé)：