【正文】 對(duì)于不同職位，我們分別給出建議：銷售經(jīng)理：? 預(yù)期年收入=原固定工資+原浮動(dòng)工資*2? 浮動(dòng)工資：固定工資=8：2銷售代表：? 預(yù)期年收入=原固定工資+原浮動(dòng)工資*2? 浮動(dòng)工資：固定工資=8：2原則是提高浮動(dòng)工資比例加大營(yíng)銷人員激勵(lì)。營(yíng)銷目標(biāo)，尤其是銷售量目標(biāo)的確定，應(yīng)由上而下，由下而上反復(fù)調(diào)整來(lái)確定，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)基本一致。但由于直接消費(fèi)品與工業(yè)品間的營(yíng)銷相比，在選擇價(jià)值—傳遞價(jià)值—溝通價(jià)值整個(gè)過(guò)程中有較大的差異，遠(yuǎn)卓建議，貴研催化這樣產(chǎn)品單一公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容應(yīng)該是客戶規(guī)劃和管理。以期達(dá)到：? 通過(guò)合作可以迅速提高貴研催化的客戶關(guān)系積累速度，打開(kāi)市場(chǎng)局面（安緯是個(gè)典型的例子）? 通過(guò)合作盡可能快速的擴(kuò)大市場(chǎng)品牌影響力? 通過(guò)合作可能幫助貴研催化進(jìn)一步強(qiáng)化技術(shù)和成本上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? 通過(guò)對(duì)外合作解決內(nèi)部機(jī)制和適應(yīng)市場(chǎng)銷售特征的必要手段 強(qiáng)調(diào)合作的主動(dòng)性，做到三有，將合作戰(zhàn)略作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心合作戰(zhàn)略中應(yīng)該做到三有，即：? 有規(guī)劃：即合作戰(zhàn)略不只是通常意義上講的業(yè)務(wù)“合作”，應(yīng)該將它提升到戰(zhàn)略高度，有目標(biāo)明確、清晰、可實(shí)施的規(guī)劃，并能夠通過(guò)合作提升公司競(jìng)爭(zhēng)能力? 有策略：合作戰(zhàn)略的成功也需要針對(duì)不同合作伙伴的不同策略，注重實(shí)施的過(guò)程。當(dāng)然，三類整車廠在未來(lái)的五年內(nèi)催化劑需求量也將持續(xù)增長(zhǎng)（市場(chǎng)容量預(yù)測(cè)如下圖）：但即使在三類廠市場(chǎng)份額樂(lè)觀地增長(zhǎng)，三類廠市場(chǎng)規(guī)模將難以支撐貴研催化戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，五年后僅實(shí)現(xiàn)約35萬(wàn)升銷售量。我們分為三個(gè)大的方面：營(yíng)銷和品牌，技術(shù)能力和配套與服務(wù)。 一類主機(jī)廠不宜以銷售量增長(zhǎng)為主要目標(biāo)基于前面的分析，我們可以做出結(jié)論。目前國(guó)內(nèi)有一類廠家11家，上海大眾、一汽大眾、上海通用、天津汽車、長(zhǎng)安鈴木、東風(fēng)日產(chǎn)、廣州本田、東風(fēng)風(fēng)神、長(zhǎng)安福特、北京現(xiàn)代，它們的需求差異性較大。構(gòu)筑一流的營(yíng)銷體系，實(shí)現(xiàn)貴研催化劑公司的高速增長(zhǎng)貴研催化營(yíng)銷體系終期報(bào)告二零零三年十二月，昆明目錄第1部分 前期工作回顧： 4第2部分 戰(zhàn)略審視報(bào)告的主要結(jié)論 7 現(xiàn)狀描述及遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)定 7 貴研催化的目前現(xiàn)狀： 7 遠(yuǎn)卓建議的遠(yuǎn)景目標(biāo)： 7 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素和分階段目標(biāo) 8 外部行業(yè)環(huán)境分析 9 OEM市場(chǎng)是汽車催化劑的主導(dǎo)市場(chǎng) 9 汽車催化劑市場(chǎng)具有廣闊的發(fā)展空間 9 需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，一、二類廠的需求比例上升 10 一類廠為實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)價(jià)值訴求更愿與國(guó)外的供應(yīng)商長(zhǎng)期合作 12 一類主機(jī)廠不宜以銷售量增長(zhǎng)為主要目標(biāo) 12 二類主機(jī)廠成為中外廠商爭(zhēng)奪的焦點(diǎn) 13 三類主機(jī)廠處于國(guó)內(nèi)外廠商混戰(zhàn)的局面 13 成本壓力、一體化開(kāi)發(fā)和集成供貨是關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)因素 14 內(nèi)部資源/能力評(píng)估 15 戰(zhàn)略選擇模型 16 貴研需定位于專業(yè)汽車催化劑供應(yīng)商，不建議向上下游延伸 17 應(yīng)該以O(shè)EM市場(chǎng)為主，適度關(guān)注在用車市場(chǎng) 18 三類廠市場(chǎng)規(guī)模將難以支撐貴研催化戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 19 二類廠商應(yīng)該成為貴研催化未來(lái)五年中的主要目標(biāo)客戶群 20 一類廠的戰(zhàn)略目標(biāo)是近期有實(shí)質(zhì)進(jìn)展，未來(lái)幾年實(shí)現(xiàn)批量供貨 21 貴研催化需通過(guò)實(shí)施合作戰(zhàn)略，充分撬動(dòng)外部資源 23 強(qiáng)調(diào)合作的主動(dòng)性，做到三有，將合作戰(zhàn)略作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略核心 23 貴研催化目前應(yīng)該形成詳細(xì)的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡和階段目標(biāo) 25 財(cái)務(wù)模型預(yù)測(cè) 26 銷售額和盈虧平衡點(diǎn) 26 資金需求預(yù)測(cè) 28第3部分 營(yíng)銷戰(zhàn)略報(bào)告的主要成果 30 市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)客戶定位 30 客戶優(yōu)先排序 33 A類客戶 33 B類客戶 34 C類客戶 34 D類客戶 35 營(yíng)銷目標(biāo)及銷售策略 36 A類客戶目標(biāo)設(shè)定 36 B類客戶目標(biāo)設(shè)定 37 C類客戶目標(biāo)設(shè)定 37 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃 38第4部分 營(yíng)銷營(yíng)運(yùn)體系的主要成果 40 營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)模式 40 營(yíng)銷組織 40 營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)原則 40 組織結(jié)構(gòu) 41 組織功能 41 權(quán)限體系建議 45 片區(qū)劃分建議 46 片區(qū)人員配置建議 46 未來(lái)組織結(jié)構(gòu)建議 47 關(guān)鍵流程 47 營(yíng)銷規(guī)劃流程 48 客戶管理流程 48 技術(shù)支持流程 50 定價(jià)管理流程 51 財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程 52 品牌管理流程 53 信息管理流程 54 營(yíng)銷績(jī)效管理體系 55 營(yíng)銷體系薪酬方案 55 績(jī)效管理方案 56第1部分 前期工作回顧：遠(yuǎn)卓認(rèn)為，咨詢項(xiàng)目中的良好的項(xiàng)目管理是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一，所以在本次項(xiàng)目啟動(dòng)初，就制定了詳細(xì)的工作內(nèi)容計(jì)劃和時(shí)間推進(jìn)計(jì)劃：在項(xiàng)目推進(jìn)的過(guò)程中，嚴(yán)格按照該計(jì)劃中的制定的工作內(nèi)容和時(shí)間計(jì)劃表向前推進(jìn)，中間除了由于貴研催化營(yíng)銷人員在外出差，沒(méi)能及時(shí)趕回來(lái)參加雙方研討會(huì)外，其它全部按照原定進(jìn)度計(jì)劃。2002年總的催化劑需求量為130萬(wàn)升左右，%，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注。在近兩年中，開(kāi)發(fā)一類廠商中的客戶，不應(yīng)該以銷售量增長(zhǎng)為主要目標(biāo)，貴研催化需要給自己合理的定位和目標(biāo)設(shè)定：? 現(xiàn)階段不是本土廠商的主要目標(biāo)市場(chǎng)? 即使有可能的機(jī)會(huì)也需要很多的資源投入? 只能定位于實(shí)現(xiàn)小批量供應(yīng)就能形成的戰(zhàn)略意義? 把一類廠供貨作為成功案例效應(yīng)為來(lái)定位對(duì)一類廠商的營(yíng)銷目標(biāo)當(dāng)然，對(duì)于一類廠商也可能存在著一些機(jī)會(huì)，貴研催化需要注意把握：① 可以把部分成熟經(jīng)濟(jì)型轎車作為替代目標(biāo)，主要是靠成本因素? 經(jīng)濟(jì)型轎車市場(chǎng)，面臨越來(lái)越大的價(jià)格戰(zhàn)，廠商成本壓力增大? 成熟的經(jīng)濟(jì)型車不需要太多的前期研發(fā)合作，替代性強(qiáng)? 不會(huì)明顯影響品牌形象② 當(dāng)合資公司中采購(gòu)決策人發(fā)生變化時(shí)，通過(guò)關(guān)系因素，也有機(jī)會(huì)進(jìn)入? 合資公司的中方?jīng)Q策人在成熟產(chǎn)品供應(yīng)中有一定的影響力? 國(guó)產(chǎn)化是一個(gè)較好的理由? 強(qiáng)力影響關(guān)系決策人有可能會(huì)形成小批量的供應(yīng)替代 二類主機(jī)廠成為中外廠商爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)二類主機(jī)廠對(duì)催化技術(shù)及產(chǎn)品的不了解、及對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的不信任，但又為成本所驅(qū)動(dòng)，使得其成為中外廠商爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。我們又進(jìn)一步將這三個(gè)大的方面分解為8個(gè)具體的關(guān)鍵成功因素，并結(jié)合貴研的實(shí)際情況進(jìn)行了客觀的評(píng)價(jià)。 二類廠商應(yīng)該成為貴研催化未來(lái)五年中的主要目標(biāo)客戶群事實(shí)上，二類廠商應(yīng)該成為貴研催化未來(lái)五年中的主要目標(biāo)客戶群，如奇瑞這類轎車廠商尤其應(yīng)成為關(guān)注的重點(diǎn)。合作應(yīng)該具有攻擊性? 有步驟：應(yīng)該制定實(shí)現(xiàn)合作戰(zhàn)略的實(shí)施步驟和時(shí)間表，指導(dǎo)工作并適時(shí)改進(jìn)① 有規(guī)劃制定合作戰(zhàn)略規(guī)劃，需要依據(jù)相互能提供價(jià)值的原則明確可能的合作對(duì)象類型，遠(yuǎn)卓認(rèn)為貴研催化目前有三類可合作的對(duì)象，即封裝廠、電控系統(tǒng)集成商和整車廠關(guān)系體。所以我們營(yíng)銷規(guī)劃中關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容包括三個(gè)方面，即：① 市場(chǎng)細(xì)分與目標(biāo)客戶定位。我們認(rèn)為，對(duì)工業(yè)品營(yíng)銷目標(biāo)定義，不僅是銷量，根據(jù)開(kāi)發(fā)進(jìn)程需要我們?cè)O(shè)定貴研催化銷售有5個(gè)階段，邁入新階段就是新銷售的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)講，預(yù)期年收入雖然有所提高，但其實(shí)際獲得完全取決于業(yè)績(jī)，將拉大收入差距，全體營(yíng)銷人員收入平均值與原水平基本相當(dāng)；銷售工程師：? 預(yù)期年收入=原固定工資+原浮動(dòng)工資*? 浮動(dòng)工資：固定工資=5：5綜合管理：? 預(yù)期年收入=原固定工資+原浮動(dòng)工資*? 浮動(dòng)工資：固定工資=5：5因?yàn)椋N售工程師和綜合管理職位浮動(dòng)比例小于營(yíng)銷職位，浮動(dòng)工資的提升幅度應(yīng)相對(duì)較小。因此，我們建議，營(yíng)銷體系薪酬需以目前實(shí)際平均收入水平為基礎(chǔ)上，在加大浮動(dòng)比例的同時(shí)提高年收入預(yù)期值，拉開(kāi)收入差距、加大激勵(lì)?；谝陨戏治?，客戶匯總得到貴研催化客戶重要性的排序分類結(jié)果： 營(yíng)銷目標(biāo)及銷售策略 針對(duì)具體客戶所采用的銷售策略，請(qǐng)參考營(yíng)銷戰(zhàn)略報(bào)告中給出的建議，本報(bào)告中不具體給出。即使改善了存貨和應(yīng)收賬款的管理，按一般預(yù)測(cè)水平，2008年累計(jì)新增外部融資需要約7000多萬(wàn)元，貴研催化應(yīng)有足夠充分地準(zhǔn)備：? 年?duì)I運(yùn)資金周轉(zhuǎn)4次的累計(jì)融資需求－－樂(lè)觀預(yù)期? 年?duì)I運(yùn)資金周轉(zhuǎn)2次的累計(jì)融資需求－－一般預(yù)期第3部分 營(yíng)銷戰(zhàn)略報(bào)告的主要成果典型的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃包括市場(chǎng)/產(chǎn)品組合選擇，以及各產(chǎn)品/市場(chǎng)的定價(jià)策略、渠道策略、促銷/廣告策略的制定。因此遠(yuǎn)卓建議，貴研催化需要通過(guò)實(shí)施合作戰(zhàn)略，充分撬動(dòng)外部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。%，但三類廠商本身的需求量基數(shù)較小，02年僅為40萬(wàn)升左右。這個(gè)驅(qū)動(dòng)杠桿對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局帶來(lái)的影響是：? 具備并積極參與一體化開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商將有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力? 不能提供集成產(chǎn)品的供應(yīng)商在新車催化劑供應(yīng)中處于優(yōu)勢(shì)地位? 不能提供集成產(chǎn)品的供應(yīng)商供應(yīng)鏈縱向聯(lián)盟合作將是重要的拓展途徑? 為獲得打破集成單獨(dú)采購(gòu)的訂單，領(lǐng)先的催化劑供應(yīng)商可通過(guò)技術(shù)和成本手段將獲得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì) 內(nèi)部資源/能力評(píng)估在診斷報(bào)告中，我們已經(jīng)給出了汽車尾氣催化劑行業(yè)中的企業(yè)取得成功的關(guān)鍵成功因素。這也是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的：例如，豐田模式成功表明，穩(wěn)定的合作有利于：? 減少整車廠商新車推出時(shí)間（Lead time，整車廠商的關(guān)鍵成功要素）? 獲得供應(yīng)商更多的技術(shù)貢獻(xiàn)? 減少供應(yīng)商管理的管理成本和磨合成本? 減少質(zhì)量、供應(yīng)穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)所以我們應(yīng)該意識(shí)到，國(guó)內(nèi)合資廠完成的是國(guó)際廠商的制造和營(yíng)銷/銷售環(huán)節(jié)，而供應(yīng)商的選擇在國(guó)外就進(jìn)行了，所以國(guó)內(nèi)廠商只可能是替代性進(jìn)入，而合資廠要考慮品牌形象和供應(yīng)關(guān)系的穩(wěn)定性。它們嚴(yán)格按照國(guó)外OEM的供應(yīng)體系，外方擁有采購(gòu)主導(dǎo)權(quán)或影響力，代表企業(yè)有上海大眾、一汽大眾、東風(fēng)日產(chǎn)、廣州本田等。在近13周的時(shí)間里，我們完成了20個(gè)內(nèi)部訪談、17人次外部訪談，取得了大量非常關(guān)鍵的行業(yè)信息、市場(chǎng)信息，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息等。② 二類廠主要是國(guó)內(nèi)骨干汽車制造企業(yè)，它們的供應(yīng)體系相對(duì)完善和嚴(yán)格，生產(chǎn)規(guī)模一般較大。① 保持整車品牌，質(zhì)量穩(wěn)定性驅(qū)動(dòng)? 二類廠商基本上是國(guó)內(nèi)主流廠商，多數(shù)引進(jìn)國(guó)外的成熟車型到國(guó)內(nèi)來(lái)復(fù)制? 對(duì)于核心零部件，包括汽車尾氣排放和催化劑技術(shù)和產(chǎn)品不了解? 對(duì)國(guó)內(nèi)本土的催化劑技術(shù)和產(chǎn)品不信任? 出于對(duì)自己產(chǎn)品質(zhì)量、性能、品牌形象的謹(jǐn)慎考慮，還不太愿意使用本土產(chǎn)品② 降低壓力，成本驅(qū)動(dòng)? 二類廠商的整車產(chǎn)品大多定位于中低端市場(chǎng)? 中低端市場(chǎng)汽車產(chǎn)品將面臨越來(lái)越大的降價(jià)壓力? 整車廠為將降低成本的壓力傳遞和轉(zhuǎn)移給零部件供商? 當(dāng)國(guó)外廠商的產(chǎn)品降價(jià)幅度將越來(lái)越難以滿足整車廠需要? 不同整車廠的價(jià)格壓力有較大差異結(jié)合我們對(duì)整車廠的訪談所得到的一些信息，我們分析認(rèn)為，二類廠商當(dāng)前總體上還傾向于保證質(zhì)量，成本的驅(qū)動(dòng)還不至于馬上改變其采購(gòu)決策，這需要貴研催化引起重視。進(jìn)一步可以結(jié)合行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重要性和貴研催化的擁有程度這兩個(gè)維度進(jìn)行分析，生成評(píng)估矩陣：我們認(rèn)為，貴研催化當(dāng)前最需要改善的三個(gè)方面應(yīng)該是客戶關(guān)系、品牌和一體化開(kāi)發(fā)能力。貴研催化應(yīng)該在近一年內(nèi)必須實(shí)現(xiàn)銷售突破，二年內(nèi)爭(zhēng)取加大到3至5家，尤其要加大對(duì)奇瑞汽車這樣的重點(diǎn)客戶的銷售資源投入，以期盡快實(shí)現(xiàn)銷售。但由于三類合作對(duì)象的特性不同，決定了與他們的合作目標(biāo)應(yīng)該有較大差異：? 選擇封裝廠合作伙伴，貴研催化需要考慮三個(gè)層次的對(duì)象，全面合作伙伴關(guān)系的數(shù)量最好不超過(guò)4個(gè)? 對(duì)于電控集成商而言，貴研催化可選擇的余地很小，三個(gè)可能的名單中，摩托羅拉和聯(lián)合電子（BOSCH