【正文】 對于不同職位，我們分別給出建議：銷售經理：? 預期年收入=原固定工資+原浮動工資*2? 浮動工資：固定工資=8：2銷售代表：? 預期年收入=原固定工資+原浮動工資*2? 浮動工資：固定工資=8：2原則是提高浮動工資比例加大營銷人員激勵。營銷目標，尤其是銷售量目標的確定，應由上而下，由下而上反復調整來確定，與公司戰(zhàn)略目標基本一致。但由于直接消費品與工業(yè)品間的營銷相比，在選擇價值—傳遞價值—溝通價值整個過程中有較大的差異，遠卓建議，貴研催化這樣產品單一公司的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容應該是客戶規(guī)劃和管理。以期達到：? 通過合作可以迅速提高貴研催化的客戶關系積累速度，打開市場局面（安緯是個典型的例子）? 通過合作盡可能快速的擴大市場品牌影響力? 通過合作可能幫助貴研催化進一步強化技術和成本上的競爭優(yōu)勢? 通過對外合作解決內部機制和適應市場銷售特征的必要手段 強調合作的主動性，做到三有，將合作戰(zhàn)略作為競爭戰(zhàn)略核心合作戰(zhàn)略中應該做到三有，即：? 有規(guī)劃：即合作戰(zhàn)略不只是通常意義上講的業(yè)務“合作”，應該將它提升到戰(zhàn)略高度，有目標明確、清晰、可實施的規(guī)劃，并能夠通過合作提升公司競爭能力? 有策略：合作戰(zhàn)略的成功也需要針對不同合作伙伴的不同策略，注重實施的過程。當然，三類整車廠在未來的五年內催化劑需求量也將持續(xù)增長（市場容量預測如下圖）：但即使在三類廠市場份額樂觀地增長，三類廠市場規(guī)模將難以支撐貴研催化戰(zhàn)略遠景目標的實現(xiàn)，五年后僅實現(xiàn)約35萬升銷售量。我們分為三個大的方面：營銷和品牌，技術能力和配套與服務。 一類主機廠不宜以銷售量增長為主要目標基于前面的分析，我們可以做出結論。目前國內有一類廠家11家，上海大眾、一汽大眾、上海通用、天津汽車、長安鈴木、東風日產、廣州本田、東風風神、長安福特、北京現(xiàn)代，它們的需求差異性較大。構筑一流的營銷體系，實現(xiàn)貴研催化劑公司的高速增長貴研催化營銷體系終期報告二零零三年十二月，昆明目錄第1部分 前期工作回顧： 4第2部分 戰(zhàn)略審視報告的主要結論 7 現(xiàn)狀描述及遠景目標設定 7 貴研催化的目前現(xiàn)狀： 7 遠卓建議的遠景目標： 7 實現(xiàn)目標的關鍵因素和分階段目標 8 外部行業(yè)環(huán)境分析 9 OEM市場是汽車催化劑的主導市場 9 汽車催化劑市場具有廣闊的發(fā)展空間 9 需求結構發(fā)生變化，一、二類廠的需求比例上升 10 一類廠為實現(xiàn)高品質價值訴求更愿與國外的供應商長期合作 12 一類主機廠不宜以銷售量增長為主要目標 12 二類主機廠成為中外廠商爭奪的焦點 13 三類主機廠處于國內外廠商混戰(zhàn)的局面 13 成本壓力、一體化開發(fā)和集成供貨是關鍵的競爭驅動因素 14 內部資源/能力評估 15 戰(zhàn)略選擇模型 16 貴研需定位于專業(yè)汽車催化劑供應商，不建議向上下游延伸 17 應該以OEM市場為主，適度關注在用車市場 18 三類廠市場規(guī)模將難以支撐貴研催化戰(zhàn)略遠景目標的實現(xiàn) 19 二類廠商應該成為貴研催化未來五年中的主要目標客戶群 20 一類廠的戰(zhàn)略目標是近期有實質進展，未來幾年實現(xiàn)批量供貨 21 貴研催化需通過實施合作戰(zhàn)略，充分撬動外部資源 23 強調合作的主動性，做到三有，將合作戰(zhàn)略作為競爭戰(zhàn)略核心 23 貴研催化目前應該形成詳細的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡和階段目標 25 財務模型預測 26 銷售額和盈虧平衡點 26 資金需求預測 28第3部分 營銷戰(zhàn)略報告的主要成果 30 市場細分與目標客戶定位 30 客戶優(yōu)先排序 33 A類客戶 33 B類客戶 34 C類客戶 34 D類客戶 35 營銷目標及銷售策略 36 A類客戶目標設定 36 B類客戶目標設定 37 C類客戶目標設定 37 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃 38第4部分 營銷營運體系的主要成果 40 營銷運營模式 40 營銷組織 40 營銷組織設計原則 40 組織結構 41 組織功能 41 權限體系建議 45 片區(qū)劃分建議 46 片區(qū)人員配置建議 46 未來組織結構建議 47 關鍵流程 47 營銷規(guī)劃流程 48 客戶管理流程 48 技術支持流程 50 定價管理流程 51 財務預算管理流程 52 品牌管理流程 53 信息管理流程 54 營銷績效管理體系 55 營銷體系薪酬方案 55 績效管理方案 56第1部分 前期工作回顧：遠卓認為，咨詢項目中的良好的項目管理是保證項目成功的關鍵因素之一，所以在本次項目啟動初，就制定了詳細的工作內容計劃和時間推進計劃：在項目推進的過程中，嚴格按照該計劃中的制定的工作內容和時間計劃表向前推進，中間除了由于貴研催化營銷人員在外出差，沒能及時趕回來參加雙方研討會外，其它全部按照原定進度計劃。2002年總的催化劑需求量為130萬升左右，%，應該重點關注。在近兩年中，開發(fā)一類廠商中的客戶，不應該以銷售量增長為主要目標，貴研催化需要給自己合理的定位和目標設定：? 現(xiàn)階段不是本土廠商的主要目標市場? 即使有可能的機會也需要很多的資源投入? 只能定位于實現(xiàn)小批量供應就能形成的戰(zhàn)略意義? 把一類廠供貨作為成功案例效應為來定位對一類廠商的營銷目標當然，對于一類廠商也可能存在著一些機會，貴研催化需要注意把握：① 可以把部分成熟經濟型轎車作為替代目標，主要是靠成本因素? 經濟型轎車市場，面臨越來越大的價格戰(zhàn)，廠商成本壓力增大? 成熟的經濟型車不需要太多的前期研發(fā)合作，替代性強? 不會明顯影響品牌形象② 當合資公司中采購決策人發(fā)生變化時，通過關系因素，也有機會進入? 合資公司的中方決策人在成熟產品供應中有一定的影響力? 國產化是一個較好的理由? 強力影響關系決策人有可能會形成小批量的供應替代 二類主機廠成為中外廠商爭奪的焦點二類主機廠對催化技術及產品的不了解、及對國內產品的不信任，但又為成本所驅動，使得其成為中外廠商爭奪的焦點。我們又進一步將這三個大的方面分解為8個具體的關鍵成功因素，并結合貴研的實際情況進行了客觀的評價。 二類廠商應該成為貴研催化未來五年中的主要目標客戶群事實上，二類廠商應該成為貴研催化未來五年中的主要目標客戶群，如奇瑞這類轎車廠商尤其應成為關注的重點。合作應該具有攻擊性? 有步驟：應該制定實現(xiàn)合作戰(zhàn)略的實施步驟和時間表，指導工作并適時改進① 有規(guī)劃制定合作戰(zhàn)略規(guī)劃，需要依據(jù)相互能提供價值的原則明確可能的合作對象類型，遠卓認為貴研催化目前有三類可合作的對象，即封裝廠、電控系統(tǒng)集成商和整車廠關系體。所以我們營銷規(guī)劃中關注的重點內容包括三個方面，即：① 市場細分與目標客戶定位。我們認為，對工業(yè)品營銷目標定義，不僅是銷量，根據(jù)開發(fā)進程需要我們設定貴研催化銷售有5個階段，邁入新階段就是新銷售的目標實現(xiàn)。對于營銷人員來講，預期年收入雖然有所提高，但其實際獲得完全取決于業(yè)績，將拉大收入差距，全體營銷人員收入平均值與原水平基本相當；銷售工程師：? 預期年收入=原固定工資+原浮動工資*? 浮動工資：固定工資=5：5綜合管理：? 預期年收入=原固定工資+原浮動工資*? 浮動工資：固定工資=5：5因為，銷售工程師和綜合管理職位浮動比例小于營銷職位，浮動工資的提升幅度應相對較小。因此，我們建議，營銷體系薪酬需以目前實際平均收入水平為基礎上，在加大浮動比例的同時提高年收入預期值，拉開收入差距、加大激勵?；谝陨戏治?，客戶匯總得到貴研催化客戶重要性的排序分類結果： 營銷目標及銷售策略 針對具體客戶所采用的銷售策略，請參考營銷戰(zhàn)略報告中給出的建議，本報告中不具體給出。即使改善了存貨和應收賬款的管理，按一般預測水平，2008年累計新增外部融資需要約7000多萬元，貴研催化應有足夠充分地準備：? 年營運資金周轉4次的累計融資需求－－樂觀預期? 年營運資金周轉2次的累計融資需求－－一般預期第3部分 營銷戰(zhàn)略報告的主要成果典型的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃包括市場/產品組合選擇，以及各產品/市場的定價策略、渠道策略、促銷/廣告策略的制定。因此遠卓建議，貴研催化需要通過實施合作戰(zhàn)略，充分撬動外部資源來實現(xiàn)自己的業(yè)務戰(zhàn)略目標。%，但三類廠商本身的需求量基數(shù)較小，02年僅為40萬升左右。這個驅動杠桿對競爭格局帶來的影響是：? 具備并積極參與一體化開發(fā)的供應商將有更強的競爭能力? 不能提供集成產品的供應商在新車催化劑供應中處于優(yōu)勢地位? 不能提供集成產品的供應商供應鏈縱向聯(lián)盟合作將是重要的拓展途徑? 為獲得打破集成單獨采購的訂單，領先的催化劑供應商可通過技術和成本手段將獲得更多的市場機會 內部資源/能力評估在診斷報告中，我們已經給出了汽車尾氣催化劑行業(yè)中的企業(yè)取得成功的關鍵成功因素。這也是經過實踐檢驗的：例如，豐田模式成功表明，穩(wěn)定的合作有利于：? 減少整車廠商新車推出時間（Lead time，整車廠商的關鍵成功要素）? 獲得供應商更多的技術貢獻? 減少供應商管理的管理成本和磨合成本? 減少質量、供應穩(wěn)定性風險所以我們應該意識到，國內合資廠完成的是國際廠商的制造和營銷/銷售環(huán)節(jié)，而供應商的選擇在國外就進行了，所以國內廠商只可能是替代性進入，而合資廠要考慮品牌形象和供應關系的穩(wěn)定性。它們嚴格按照國外OEM的供應體系，外方擁有采購主導權或影響力，代表企業(yè)有上海大眾、一汽大眾、東風日產、廣州本田等。在近13周的時間里，我們完成了20個內部訪談、17人次外部訪談，取得了大量非常關鍵的行業(yè)信息、市場信息，以及競爭對手信息等。② 二類廠主要是國內骨干汽車制造企業(yè)，它們的供應體系相對完善和嚴格，生產規(guī)模一般較大。① 保持整車品牌，質量穩(wěn)定性驅動? 二類廠商基本上是國內主流廠商，多數(shù)引進國外的成熟車型到國內來復制? 對于核心零部件，包括汽車尾氣排放和催化劑技術和產品不了解? 對國內本土的催化劑技術和產品不信任? 出于對自己產品質量、性能、品牌形象的謹慎考慮，還不太愿意使用本土產品② 降低壓力，成本驅動? 二類廠商的整車產品大多定位于中低端市場? 中低端市場汽車產品將面臨越來越大的降價壓力? 整車廠為將降低成本的壓力傳遞和轉移給零部件供商? 當國外廠商的產品降價幅度將越來越難以滿足整車廠需要? 不同整車廠的價格壓力有較大差異結合我們對整車廠的訪談所得到的一些信息，我們分析認為，二類廠商當前總體上還傾向于保證質量，成本的驅動還不至于馬上改變其采購決策，這需要貴研催化引起重視。進一步可以結合行業(yè)競爭重要性和貴研催化的擁有程度這兩個維度進行分析，生成評估矩陣：我們認為，貴研催化當前最需要改善的三個方面應該是客戶關系、品牌和一體化開發(fā)能力。貴研催化應該在近一年內必須實現(xiàn)銷售突破，二年內爭取加大到3至5家，尤其要加大對奇瑞汽車這樣的重點客戶的銷售資源投入，以期盡快實現(xiàn)銷售。但由于三類合作對象的特性不同，決定了與他們的合作目標應該有較大差異：? 選擇封裝廠合作伙伴，貴研催化需要考慮三個層次的對象，全面合作伙伴關系的數(shù)量最好不超過4個? 對于電控集成商而言，貴研催化可選擇的余地很小，三個可能的名單中，摩托羅拉和聯(lián)合電子（BOSCH