【正文】 昌河汽車、北汽福田、通用五菱、一汽吉輕、華晨金杯、上汽奇瑞、東南汽車、江鈴汽車、江淮汽車、慶鈴汽車、一汽轎車、湖南長豐、江蘇南亞、北京吉普、一汽海南、鄭州日產(chǎn)。2002年總的催化劑需求量為122萬升，%。代表企業(yè)為云雀、奧拓、一汽紅塔、長城等。它們的催化劑需求量一般較小。結(jié)合預(yù)測各類廠商汽車產(chǎn)量增長率和安裝比例因素，預(yù)計(jì)未來的5年內(nèi)，將出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，一、二類廠需求比例越來越大： 一類廠為實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)價(jià)值訴求更愿與國外的供應(yīng)商長期合作從成本角度講，一類廠商考慮的是供應(yīng)鏈總成本，通過早介入產(chǎn)品生命周期來降低總成本，不僅是產(chǎn)品供應(yīng)時(shí)的交易成本，因?yàn)椋? 對于開發(fā)一種新車型來說，在概念和設(shè)計(jì)階段控制成本的能力最強(qiáng)? 整車廠需要根據(jù)整車產(chǎn)品的特性、整車廠的能力、供應(yīng)商能力等多種因素來綜合考慮新車型設(shè)計(jì)方案? 核心供應(yīng)商介入在研發(fā)階段（一體化開發(fā)）因而，參與新車型一體化開發(fā)的催化劑企業(yè)與后來替代的催化劑企業(yè)在成本上有著顯著差異，但這種成本的比較不能反映為替代者的優(yōu)勢。汽車行業(yè)國際OEM的供應(yīng)鏈管理中提倡的法則告訴我們，應(yīng)該在核心部件中，減少供應(yīng)商數(shù)量，形成穩(wěn)定合作關(guān)系。 一類主機(jī)廠不宜以銷售量增長為主要目標(biāo)基于前面的分析，我們可以做出結(jié)論。① 保持整車品牌，質(zhì)量穩(wěn)定性驅(qū)動? 二類廠商基本上是國內(nèi)主流廠商，多數(shù)引進(jìn)國外的成熟車型到國內(nèi)來復(fù)制? 對于核心零部件，包括汽車尾氣排放和催化劑技術(shù)和產(chǎn)品不了解? 對國內(nèi)本土的催化劑技術(shù)和產(chǎn)品不信任? 出于對自己產(chǎn)品質(zhì)量、性能、品牌形象的謹(jǐn)慎考慮，還不太愿意使用本土產(chǎn)品② 降低壓力，成本驅(qū)動? 二類廠商的整車產(chǎn)品大多定位于中低端市場? 中低端市場汽車產(chǎn)品將面臨越來越大的降價(jià)壓力? 整車廠為將降低成本的壓力傳遞和轉(zhuǎn)移給零部件供商? 當(dāng)國外廠商的產(chǎn)品降價(jià)幅度將越來越難以滿足整車廠需要? 不同整車廠的價(jià)格壓力有較大差異結(jié)合我們對整車廠的訪談所得到的一些信息，我們分析認(rèn)為，二類廠商當(dāng)前總體上還傾向于保證質(zhì)量，成本的驅(qū)動還不至于馬上改變其采購決策，這需要貴研催化引起重視。部分整車廠將原有的集成產(chǎn)品采購方式解體，是本土廠商的機(jī)會。促成整車廠采購集成化，是集成廠商的機(jī)會。 成本壓力、一體化開發(fā)和集成供貨是關(guān)鍵的競爭驅(qū)動因素① 成本壓力汽車行業(yè)當(dāng)前的競爭日益激烈，整車廠商始終面臨著巨大的降價(jià)壓力，降低零部件成本的壓力非常大。例如以捷達(dá)CI轎車為例，而到了2003年同一款轎車就只能賣到8萬左右，整個降幅高達(dá)16%。而汽車尾氣催化劑不同，它的使用在我國起步不久，當(dāng)前的利潤率還很高，例如，汽車零部件的利潤率應(yīng)該在7%左右，而三元催化劑的利潤率高達(dá)15%20%還有很大的降價(jià)空間，整車廠對其的降價(jià)期望也很大。必須注意的是，二、三類廠商新車廠或歐3標(biāo)準(zhǔn)的車型，可能會很大比例的將采用集成方式采購。我們分為三個大的方面：營銷和品牌，技術(shù)能力和配套與服務(wù)。進(jìn)一步可以結(jié)合行業(yè)競爭重要性和貴研催化的擁有程度這兩個維度進(jìn)行分析，生成評估矩陣：我們認(rèn)為，貴研催化當(dāng)前最需要改善的三個方面應(yīng)該是客戶關(guān)系、品牌和一體化開發(fā)能力。項(xiàng)目組經(jīng)過詳細(xì)深入的分析，給出了如下八條建議：① 貴研需定位于專業(yè)汽車催化劑供應(yīng)商，不建議向價(jià)值鏈上下游縱向延伸；② 以O(shè)EM市場為主，適度關(guān)注在用車市場；③ 二類廠商應(yīng)該成為貴研催化未來五年中的主要目標(biāo)客戶群；④ 一類廠的戰(zhàn)略目標(biāo)是2到3年內(nèi)有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，3－5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)批量供貨；⑤ 貴研催化需通過實(shí)施合作戰(zhàn)略，充分撬動外部資源來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；⑥ 通過與封裝廠合作進(jìn)入二、三類主機(jī)廠；⑦ 通過與系統(tǒng)提供商合作，增強(qiáng)品牌和一體化開發(fā)能力；⑧ 與整車廠的關(guān)系體合作，有成效地進(jìn)入一二類主機(jī)廠配套體系； 貴研需定位于專業(yè)汽車催化劑供應(yīng)商，不建議向上下游延伸通常來講，制定一個公司的產(chǎn)品決策，可通過橫向產(chǎn)品線的擴(kuò)展和價(jià)值鏈縱向延伸兩個維度進(jìn)行。它們的吸引力與盈利水平一致，并和行業(yè)的進(jìn)入難度大小呈正比，除封裝/排氣系統(tǒng)環(huán)節(jié)進(jìn)入壁壘相對較低外，其它環(huán)節(jié)進(jìn)入壁壘都極高。目前國內(nèi)封裝企業(yè)可分為三個類型，共有40多家,市場競爭非常激烈。對于是否進(jìn)入封裝行業(yè)，也需要考慮和平衡多方面的因素，權(quán)衡利弊：? 可以滿足部分三類廠商客戶對封裝總成的需要（利）；? 可以豐富產(chǎn)品線，可能會因此而增加銷售額和利率（利）；? 封裝行業(yè)競爭激烈、利潤率很低（弊）；? 封裝行業(yè)取得成功的關(guān)鍵成功因素與貴研可能不具備（弊）；? 可有會損壞催化劑的業(yè)務(wù)，不利于差異化競爭（弊）；對于貴研來講，只能以獨(dú)立廠商的身份進(jìn)入這個市場，但面臨著市場空間有限，利潤率低等一系列問題。而且，封裝行業(yè)最主要的競爭要素是與整車企業(yè)的關(guān)系，這正是貴研催化的弱項(xiàng)：封裝企業(yè)關(guān)鍵成功要素指標(biāo)同時(shí)，進(jìn)入封裝行業(yè)有可能使貴研催化戰(zhàn)略信號模糊化，進(jìn)而影響催化劑業(yè)務(wù)，這是因?yàn)椋? 進(jìn)入封裝市場可能造成與封裝企業(yè)的正面競爭，不利于市場開拓? 或者由于戰(zhàn)略信號的不明確，讓封裝廠商有疑慮，而喪失合作機(jī)會? 進(jìn)入封裝行業(yè)并不能真正促進(jìn)催化劑的銷售，可能還減少了銷售機(jī)會? 目前向下游延伸將進(jìn)一步分散貴研催化的資金、人力等資源，不利于擴(kuò)大在催化劑市場的占有和市場地位基于以上分析遠(yuǎn)卓建議，貴研催化需定位于專業(yè)汽車催化劑供應(yīng)商，即成為專家型汽車零部件供應(yīng)商，不建議向價(jià)值鏈上下游縱向延伸。 三類廠市場規(guī)模將難以支撐貴研催化戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目前貴研催化的所有客戶都是三類廠商，但市場份額特別小。當(dāng)然，三類整車廠在未來的五年內(nèi)催化劑需求量也將持續(xù)增長（市場容量預(yù)測如下圖）：但即使在三類廠市場份額樂觀地增長，三類廠市場規(guī)模將難以支撐貴研催化戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，五年后僅實(shí)現(xiàn)約35萬升銷售量。貴研催化應(yīng)該在近一年內(nèi)必須實(shí)現(xiàn)銷售突破，二年內(nèi)爭取加大到3至5家，尤其要加大對奇瑞汽車這樣的重點(diǎn)客戶的銷售資源投入，以期盡快實(shí)現(xiàn)銷售。為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，貴研催化必須在兩年內(nèi)在二類整車企業(yè)取得重大突破，在2008年達(dá)到二類廠市場20%左右的份額。但考慮到一類廠商的成功案例的示范效應(yīng)，一類廠商還是應(yīng)當(dāng)作戰(zhàn)略目標(biāo)來投入一定的資源開發(fā)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總結(jié)：① 銷售目標(biāo)分解能否成功達(dá)到在三類市場上分解的目標(biāo)，將直接決定貴研催化遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，如下圖所示（遠(yuǎn)卓建議）：② 目標(biāo)客戶設(shè)定貴研催化目前的直接客戶，根據(jù)整車廠采購深度的不同，可以分為整車廠、封裝廠、和電控等集成商三類：封裝廠（20%）? 直接向整車廠提供轉(zhuǎn)換器總成，整車廠不是催化劑產(chǎn)品采購的主導(dǎo)者。具體客戶為摩托羅拉、德爾福、聯(lián)合電子；整車廠（30%）? 整車廠商是催化劑產(chǎn)品采購的主導(dǎo)者。主要是通過資源和利益驅(qū)動，形成一個貴研催化的外部合伙網(wǎng)絡(luò)，協(xié)助貴研催化開發(fā)客戶、建立起客戶關(guān)系，以期迅速實(shí)現(xiàn)銷售突破。但是，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，在近期貴研催化僅依靠內(nèi)部的資源，無法迅速強(qiáng)化最關(guān)鍵的客戶關(guān)系要素，以支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。以期達(dá)到：? 通過合作可以迅速提高貴研催化的客戶關(guān)系積累速度，打開市場局面（安緯是個典型的例子）? 通過合作盡可能快速的擴(kuò)大市場品牌影響力? 通過合作可能幫助貴研催化進(jìn)一步強(qiáng)化技術(shù)和成本上的競爭優(yōu)勢? 通過對外合作解決內(nèi)部機(jī)制和適應(yīng)市場銷售特征的必要手段 強(qiáng)調(diào)合作的主動性，做到三有，將合作戰(zhàn)略作為競爭戰(zhàn)略核心合作戰(zhàn)略中應(yīng)該做到三有，即：? 有規(guī)劃：即合作戰(zhàn)略不只是通常意義上講的業(yè)務(wù)“合作”，應(yīng)該將它提升到戰(zhàn)略高度，有目標(biāo)明確、清晰、可實(shí)施的規(guī)劃，并能夠通過合作提升公司競爭能力? 有策略：合作戰(zhàn)略的成功也需要針對不同合作伙伴的不同策略，注重實(shí)施的過程。但由于三類合作對象的特性不同，決定了與他們的合作目標(biāo)應(yīng)該有較大差異：? 選擇封裝廠合作伙伴，貴研催化需要考慮三個層次的對象，全面合作伙伴關(guān)系的數(shù)量最好不超過4個? 對于電控集成商而言，貴研催化可選擇的余地很小，三個可能的名單中，摩托羅拉和聯(lián)合電子（BOSCH）可優(yōu)先考慮? 整車廠關(guān)系體合作合伙的選擇，要充分考慮效率和成本兩個方面原則，數(shù)量上應(yīng)充分考慮到覆蓋關(guān)鍵客戶合作戰(zhàn)略的最終目標(biāo)，是形成一個能覆蓋貴研催化業(yè)務(wù)目標(biāo)中所有關(guān)鍵目標(biāo)客戶的合作網(wǎng)絡(luò)：② 有策略對不同類型的合作伙伴，遠(yuǎn)卓建議采取不同的合作策略和方法：? 與封裝廠的合作，主要以進(jìn)入二、三類廠商為主要目標(biāo)。采取的合作策略主要有：項(xiàng)目合作，共同開發(fā)各類整車客戶，貴研在其中能夠發(fā)揮重要作用；業(yè)務(wù)合作，形成緊密的戰(zhàn)略性供應(yīng)商，共同降低供應(yīng)鏈成本，并分享技術(shù)；? 與整車廠的關(guān)系體合作，是為了比較快的和有成效地進(jìn)入一二類廠的配套體系，尤其是二類廠的配套體系。遠(yuǎn)卓建議： 貴研催化目前應(yīng)該形成詳細(xì)的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡和階段目標(biāo)遠(yuǎn)卓建議： 財(cái)務(wù)模型預(yù)測本部分的工作主要是確立貴研催化發(fā)展各階段的基本假設(shè)，包括市場占有、產(chǎn)品價(jià)格、成本、新增的資本投入和運(yùn)營資金投入等。 銷售額和盈虧平衡點(diǎn)首先我們結(jié)合實(shí)際情況，給出貴研催化未來五年的模擬利潤預(yù)測簡表：單位：萬元注：考慮到目前貴研催化使用大量母公司資金，如果免去利息支付，可以得到的是凈利（2），但考慮到長期占款不能長久，并且可能存在審計(jì)或者其他方面的風(fēng)險(xiǎn)，出于謹(jǐn)慎考慮，我們將關(guān)聯(lián)企業(yè)資金借貸成本列入財(cái)務(wù)費(fèi)用考慮。進(jìn)而，未來五年，以實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，貴研催化銷售收入將持續(xù)高增長：但通過模擬利潤表反映出，經(jīng)營成果在最初年度與銷售增長不一致，利潤的增長將從2005年開始反映出來，并扭轉(zhuǎn)虧損局面：貴研催化的突破期屬于投入期，因此在評價(jià)經(jīng)營成果時(shí)，不能以凈利潤指標(biāo)為主要參考值，應(yīng)該綜合考量銷售收入指標(biāo)：因此，遠(yuǎn)卓預(yù)計(jì)，隨著固定費(fèi)用和市場開發(fā)投入的增加，貴研催化未來幾年的盈虧平衡點(diǎn)在2005達(dá)到最高值約40萬升：即使在樂觀預(yù)期下，盈虧平衡點(diǎn)也將在2005年達(dá)到25萬升的水平，但遠(yuǎn)卓預(yù)計(jì)這種樂觀預(yù)期實(shí)現(xiàn)的可能性僅在50%以下。單位：萬元資金需求預(yù)測簡表預(yù)測說明：? 年度的外部融資需求預(yù)測數(shù)字是基于已經(jīng)于2002年外部融資5000萬的（母公司借款）的前提下? 不考慮利潤分配? 營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)采用了汽車零部件行業(yè)的平均水平，即每年4次，（，以售后市場和OEM兼營的，如萬向達(dá)到8次，東風(fēng)汽車為5次左右）? 因?yàn)槟壳暗拇尕浿苻D(zhuǎn)較慢，應(yīng)收帳款周期長，以及壞帳高，若假設(shè)未來保持現(xiàn)有的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率不變，則會導(dǎo)致預(yù)測的營運(yùn)資金需求量和外部融資需求量過高。遠(yuǎn)卓認(rèn)為，貴研催化需要通過提高資金運(yùn)營效率來緩解壓力。但由于直接消費(fèi)品與工業(yè)品間的營銷相比，在選擇價(jià)值—傳遞價(jià)值—溝通價(jià)值整個過程中有較大的差異，遠(yuǎn)卓建議，貴研催化這樣產(chǎn)品單一公司的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容應(yīng)該是客戶規(guī)劃和管理。主要工作內(nèi)容包括：確定細(xì)分客戶要素，確定貴研催化的直接客戶和間接客戶；② 客戶優(yōu)先排序。第二步：客戶細(xì)分通過項(xiàng)目組和貴研催化營銷人員的討論和初步調(diào)研，我們對有獨(dú)立采購體系的77家最終客戶按采購模式的不同分成三類：第三步：分析不同客戶群的需求特征① 整車廠采購模式由于整車廠有多種催化劑采購方式，貴研催化同時(shí)可能提供催化劑和轉(zhuǎn)換器兩種產(chǎn)品。整車廠自己指定采購催化劑的方式下的直接客戶選擇包括：整車廠：? 這是一類和主要的二類廠商的通常采用的采購方式? 一般情況下，整車廠擁有絕對決定性的采購主導(dǎo)權(quán)? 其它相關(guān)機(jī)構(gòu)和主體對其采購決策的影響力小? 因此，整車廠本身就應(yīng)首先定位為直