競爭戰(zhàn)略簡要論述-wenkub.com
2025-06-23 08:54 本頁面
【正文】 作業(yè)：5， 通過對一個國家或者一個地區(qū)與另外國家或地區(qū)的消費者差異、商場上企業(yè)的營銷差異的對比，分析其文化的差異；6， 分析五種力量模型，分析一個企業(yè)所在行業(yè)的競爭狀況；7， 分析一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略及其演變。（4） 市場補缺者戰(zhàn)略條件：l 有足夠的市場容量；l 有成長潛力；l 被大的競爭者忽略；l 有技術(shù)和資源；l 能對抗進攻；危機：l 發(fā)展前景不好；l 市場風(fēng)險大；措施：l 市場狹窄化；l 高度專門化；l 補缺多元化；l 創(chuàng)造、擴大和保護補缺市場。注意，如果去掉“祝你”兩個字，廣告變成承諾）3， 企業(yè)地位戰(zhàn)略——科特勒戰(zhàn)略公司應(yīng)該通過評估與經(jīng)營能力相關(guān)的不同細分市場的吸引力，來決定在市場中的競爭位置，以確定不同的競爭戰(zhàn)略。忽略了訂水后的服務(wù)。2， 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略——安索夫戰(zhàn)略安索夫矩陣（Ansoff’s matrix）是管理者用來決定其戰(zhàn)略方向的工具，分析的是與競爭者相關(guān)的產(chǎn)品，能幫助管理者決定經(jīng)營方向。（2） 差異化戰(zhàn)略——公司選擇區(qū)別于其他公司的競爭優(yōu)勢，如品牌和服務(wù)。如果公司不進行選擇或同時追求兩種戰(zhàn)略，波特認為，那就處于一種沒有明確的方向，不能對市場狀況做出反應(yīng)的狀態(tài)。（加圖，《市場營銷管理》圖8－2）（4） 評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢第一步，一個公司應(yīng)該收集每個競爭者業(yè)務(wù)上的最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)；第二步，對數(shù)據(jù)資料進行分析，了解競爭者的優(yōu)勢和劣勢；一般情況下，每個公司在分析競爭者時，必須監(jiān)視3個變量：l 市場份額——衡量競爭者在有關(guān)市場上所擁有的銷售份額情況；l 心理份額——指在回答“舉出這個行業(yè)中你首先想到的一個公司”這一問題時，競爭者所占的比重；l 情感份額——指在回答“舉出你最喜歡購買其產(chǎn)品的公司”這個問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中的比重；在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步增長的公司，最終可以獲得市場份額和利潤。合作的形式可能是許可經(jīng)營協(xié)議、合資企業(yè)或合伙關(guān)系等。戰(zhàn)略的精髓在于要在競爭對手模仿你今天的競爭優(yōu)勢之前創(chuàng)造出未來的優(yōu)勢。二、 競爭優(yōu)勢分析（一個企業(yè)要立于不敗之地，應(yīng)該從哪些方面保持其優(yōu)勢？）1， 競爭優(yōu)勢的形成競爭的優(yōu)勢來源于：資源和能力形成競爭優(yōu)勢的方法有兩種：l 低成本——公司可以采取低成本戰(zhàn)略，使它有能力向顧客提供比競爭對手產(chǎn)品價格更低的產(chǎn)品；l 差異化——公司可以通過實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，使顧客看到值得以較高的價格換取產(chǎn)品的特殊優(yōu)點，從而獲得競爭優(yōu)勢；2， 兩種競爭優(yōu)勢模式（1） 基本競爭戰(zhàn)略寬廣的市場戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化狹窄的目標(biāo)市場戰(zhàn)略：成本聚焦和聚焦差異化（2） 以戰(zhàn)略意圖創(chuàng)造競爭優(yōu)勢理解競爭優(yōu)勢的另一個分析框架是將競爭力作為速度的函數(shù)加以關(guān)注，公司按此速度將新的優(yōu)勢植根于公司內(nèi)部
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