【正文】 最為突出的是依據(jù)成本戰(zhàn)略。最壞的情況是幾家廠商為全面的成本領先地位而爭斗，于是，競爭對手們過去和現(xiàn)在選擇通用戰(zhàn)略對企業(yè)可作的選擇和改變其地位的代價都具有影響。 　　然而，在許多產(chǎn)業(yè)里，只要企業(yè)奉行不同的戰(zhàn)略，或者為別具一格或集中一點的戰(zhàn)略選擇不同的基礎，這三種通用戰(zhàn)略就能共存并贏利。 　　在某些產(chǎn)業(yè)里，產(chǎn)業(yè)結構或競爭廠商的戰(zhàn)略排除了獲取一種或多種通用戰(zhàn)略的可能性。每一種通用戰(zhàn)略也都是其它戰(zhàn)略的一個潛在威脅。三種通用戰(zhàn)略的持久性都需要企業(yè)的競爭優(yōu)勢能經(jīng)得住競爭對手的行為或產(chǎn)業(yè)發(fā)展的考驗。企業(yè)也應追求一切代價不大的可以樹立別具一格的形象的機會。一旦．競爭廠商也引進了革新成果，它又落到了必須做出權衡取舍的地步。 　　三、企業(yè)首創(chuàng)一項重大革新 　　采用一項重要的技術革新可以使企業(yè)降低成本，同時又提高別具一格的形象，或許能做到兩種戰(zhàn)略兼而有之。一個企業(yè)如果能獲得一個大的市場占有率優(yōu)勢，那么它在某些活動中占有率的成本優(yōu)勢，使它可以在別處產(chǎn)生附加成本額，并仍然保持凈成本額的領先地位；或者相對于競爭廠商向言，該占有率會降低建立別具一格形象的成本。最終總有一個競爭對手會選擇一種通用戰(zhàn)略，并認真地實施它．解決成本和別具一格之間的權衡取舍的問題。其主要競爭廠商未在成本低的鋼罐生產(chǎn)技術上投資，這樣皇冠瓶蓋公司便取得了成本領先的地位，而又沒有損害生產(chǎn)工藝上的別具一格之處。結果，皇冠公司在其部分市場上大概也取得了低成本生產(chǎn)廠家的地位?；使谄可w公司瞄準啤酒、軟飲料和煙霧劑行業(yè)里所謂“難以把握”的罐頭的用途，它只生產(chǎn)鋼罐而不同時生產(chǎn)鋼罐和鋁罐。這時，通用戰(zhàn)略之間便發(fā)生了沖突，而企業(yè)必須做出抉擇。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術這兩種途徑，找到了不但不必損害別具一格的形象，而且實際上是提高了這種形象的降低成本的方法。 　　取得成本領先地位和別具一格形象通常也不是并行不停的，因為別具一格一般代價很大。英國的一家飯店——特拉斯特豪思弗特公司（Trust－h(huán)ouse Forte）便是一個很好的例子。 第六章 通用競爭戰(zhàn)略的實施　　每一種通用戰(zhàn)略都是為創(chuàng)造和保持一種競爭優(yōu)勢而使用的相互之間有很大差別的方法，它把企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢的形式和戰(zhàn)略目標的范圍結合起來。富蘭克林電氣公司處于一種中間地位，既無低成本也無目標集中點。在這些企業(yè)中，通用電氣公司和愛默生電氣公司擁有較大的市場占有率和強大的成本地位，通用電氣公司還擁有強大的技術聲譽。 　　這些概念暗示著市場占有率與獲利能力之間存在著若干可能的關系。很少有哪家廠商對這三種一般性戰(zhàn)略都適合。要么它必須為獲得成本領先或至少達到同等成本采取必要的步驟，這些步驟通常包含為了實現(xiàn)現(xiàn)代化而進行大膽的投資及可能包含購買市場股票的必要性；要么它必須使自己適應某一特定的目標（目標集中點）或獲得某種獨特性（產(chǎn)品差異）。即使克拉克公司擁有品種廣泛的產(chǎn)品但缺乏低成本導向，它在世界范圍內較大的市場占有率（ 18％；在美國為 33％）仍未能使其開拓成為成本領先。成功能使集中一點的企業(yè)因忘乎所以而看不到其成功的原因．并會為了增長效益而損害自己集中一點的戰(zhàn)略。這就使它的形象含糊不清，使其服務和運輸系統(tǒng)降至次等水平。夾在中間的現(xiàn)象也折磨著成功的廠商，他們?yōu)榱嗽鲩L效益或體面而不惜損害自己的通用戰(zhàn)略。然而，這類企業(yè)通常比采取一種通用戰(zhàn)略的廠商的贏利少得多。由于成本領先的企業(yè)比享有別具一格的形象的企業(yè)和集中一點的企業(yè)在各個部分市場上處于更為優(yōu)越的競爭地位，夾在中間的企業(yè)將只好從劣勢地位上去競爭了。只要集中一點戰(zhàn)略的企業(yè)選擇不同的目標市場，那么每個產(chǎn)業(yè)往往都會有余地容納若干種持久的集中一點的部分市場，每個產(chǎn)業(yè)包含著不同的客戶需求，或不同的最優(yōu)化生產(chǎn)，或交貨系統(tǒng)的部分市場，就都是集中一點戰(zhàn)略的候選市場。例如，在軟飲料業(yè)，皇冠公司（Royal Crown）專搞可樂飲料，而可口可樂公司Coca—Cola）和百事可樂公司（PePsi）生產(chǎn)多種味道的飲料，產(chǎn)品種類繁多、可口可樂公司和百事可樂公司也可以在為其它部分市場服務的同時很好地服務于皇冠公司的部分市場。哈默密爾公司的設備則更適合于較短的生產(chǎn)周期和頻繁的調整。 　　哈默密爾造紙公司（Hammermill paper）是采取集中一點戰(zhàn)略的很好例子。成本集中是從某些部分市場上成本行為的差異中獲取利潤；別具一格集中則是從特定部分市場中客戶的特殊需求里獲取利潤。企業(yè)通過完善適合其目標市場的戰(zhàn)略，謀求在它并不擁有全面競爭優(yōu)勢的目標市場上取得競爭優(yōu)勢。買方市場的存在，并不是要求公司必須選擇集中一點戰(zhàn)略，而是別具一格必須以有價值的買方購買標準為基礎。 　　6．只重視產(chǎn)品而忽視整個價值鏈 　　有些公司只注意從實際產(chǎn)品中尋找別具一格的機會，沒有能從價值鏈的其它部分發(fā)掘形成別具一格的機會。然而，價值信號的存在是由于買方不愿意或不能夠完全辨別供應商之間的不同。除非公司能以一種合理的價格方式出臺，與買方共同分享一些價值，這樣可能會使買主走向生產(chǎn)后結合。不必要的別具一格產(chǎn)生的原因是公司對自身行為分析失策或對買方采購標準的回收遞減點分析失敗。一般的獨特性如果不能按買方意圖使買方成本降低或提高買方價值．這種獨特性就不可能形成別具一格的特點、大部分有意義的別具一格通常來自買方追求和可以衡量的價值來源．或來自不能衡量但得到廣泛了解的價值來源。 　　如果一個公司迫切想降低成本，那么試圖做到與眾不同通常會提高成本。供應商如果對產(chǎn)品進行更廣泛的檢驗，就可以在增加最終產(chǎn)品可靠性的同時降低公司的檢驗成本。例如．如果一體化是成本驅動因素，那么它就既可使一種活動具有獨特性而又降低成本。另外，布萊克與迪克公司（Black＆Decker）引進新產(chǎn)品的速度比競爭對手快，但由于布萊克與迪克公司擁有世界范圍的占有率，從而做到了高速度低成本。如果競爭對手在重要的成本驅動因素上具有不同的相對位置，那么他們?yōu)檫_到別具一格所花的費用也各有不同。分攤也可以降低別具一格的成本。例如，公司要組織覆蓋面積大的推銷隊伍，決定于推銷工作是否具有經(jīng)濟規(guī)模。把一種活動移到靠近買主的地方，由于位置成本驅動因素的作用，就可能增加成本。同樣，從多種產(chǎn)品特性中造成的別具一格要比按需要的特性形成的別具一格貴得多。如果某種產(chǎn)品的壽命要做到比競爭者的產(chǎn)品壽命長，當然需要更多和更昂貴的材料——洛克維爾公司（Rockwell）的水表比對手的耐用，因為它的產(chǎn)品使用的銅更多。質量的典型特征是與物質產(chǎn)品相關，別具一格戰(zhàn)略則是通過價值鏈為客戶創(chuàng)造價值。對有些公司來說，如艾斯提勞德（Este’e　Lauder）和哈瑟韋（Hathaway）利用精選的方法選擇銷售渠道也已證明是實現(xiàn)別具一格的極重要的方法。例如，在軟飲料中，制瓶商對別具一格尤為關注。產(chǎn)生于更廣競爭范圍的其它幾個別具一格的因素如下： ?。?）在任何地點滿足客戶需要的能力； ?。?）如果更多產(chǎn)品的零部件和設計原理通用，就能為客戶簡化維修； ?。?）在客戶可能采購東西的地方設零售點； ?。?）設客戶服務點； 　 (5)產(chǎn)品之間的良好互換性。 　　一個公司也可以通過其活動或經(jīng)營范圍的廣度而別具一格。 　　然而，只占總成本一小部分的價值活動可能對別具一格有重大影響。 　　價值鏈中的任何一種活動都能夠為公司實現(xiàn)別具一格發(fā)揮作用。例如，普渡公司（Perdue）聲稱其新鮮雞肉具有與眾不同的特點，因為它的雞飼養(yǎng)環(huán)境控制嚴格，它為了使雞肉的顏色更好，而給雞喂金盞花。同樣，斯坦韋公司（Steiway）使用熟練技術人員選擇鋼琴用的最好材料，而米士林公司（Michelin）在選用其輪胎用的橡膠等級方面比它的競爭廠商更嚴格。一個企業(yè)想要取得溢價，就必須真正在某個方面別具一格或被看作是別具一格的。因此，別具一格的企業(yè)必須始終尋求使自己別具一格的方式，使其由此而得的溢價大于為做到別具一格而付出的成本。基礎上，也可以以產(chǎn)品銷售的交貨系統(tǒng)、營銷做法及其范圍廣泛的。在別具一格的戰(zhàn)略指導下，一個企業(yè)在客戶廣泛重視的某些方面力求在本產(chǎn)業(yè)中獨樹一幟。雖然這樣做可能在戰(zhàn)略上是合乎需要的，但這應該是一個有意識選擇的結果。交叉補貼也把企業(yè)暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競爭廠商面前。因此．企業(yè)可能對一大類產(chǎn)品中的某些產(chǎn)品或對某些客戶定價過高，而對其它的產(chǎn)品或客戶卻給予了價格