【正文】 有一些評論像“那對你一定很糟糕”或者“你為什么那樣做？”等，表明了采訪者的偏見，而且向敏感的被采訪者暗示，哪些答案是采訪者期待的或者是偏愛的。不依據(jù)回答者的看法而隨便地進(jìn)行判斷解釋，一定會使發(fā)現(xiàn)的結(jié)果不清楚甚至?xí)茐慕Y(jié)果?！　∽穯柤?xì)節(jié)信息　　當(dāng)被采訪者的回答很概括或者不清楚，采訪者應(yīng)該毫不猶豫地追問更多的信息資料。這個開放型的問題，應(yīng)該鼓勵被采訪者講述一個涉及多種行為、技能、知識和個性特點的經(jīng)歷或者例子?！〔捎瞄_放型的問題　　開放型的問題(例如，“當(dāng)你的競爭者推出新產(chǎn)品，你是怎樣做的？”)允許被采訪者采用一種完全自主的方式進(jìn)行回答。然而在現(xiàn)實中，人們一般不愿意從工作日中抽出多于45到60分鐘的時間。因為其他其他的方法補償了采訪經(jīng)驗方面的不足，當(dāng)使用新手進(jìn)行采訪時，它們是更好的選擇。在我們的經(jīng)驗中，由一個采訪者記錄大量的筆記是最常見的方法。這種方法使采訪者和被采訪者之間能夠建立一種友好關(guān)系、采訪者可以有效地聆聽，并且可以尋求具體的細(xì)節(jié)信息，而不需要去費心進(jìn)行記錄。被采訪者是否愿意被錄音還是另外一個需要考慮的問題。它不僅能準(zhǔn)確地記錄人們所說的話，而且你還可以聽見他們說話的語氣(如果他評論的語氣中帶有諷刺和嘲弄，這種方法就尤其有用。記錄這些信息有三種方法，可以更加準(zhǔn)確地獲取被采訪者的看法、主旨和意圖。為什么能成功解決？　　描述你近來未能成功解決的一個和(客戶、顧客、同事、老板、供應(yīng)商)之間的問題。你做了些什么？為什么這么做？　　描述你碰到過的一個非常棘手的問題或者情景。你提供的信息將會被同采訪中其他參與者的信息綜合在一起進(jìn)行考慮?！　?用于一對一的采訪和重點小組的信函樣本和問題列表　　通過和(某經(jīng)理的姓名或者人力資源部經(jīng)理的姓名)的討論，你知道Manus現(xiàn)在正和(組織的名稱)合作來為(組織中職位或者級別的名稱)開發(fā)勝任能力模型。但是，他們也應(yīng)該清楚采取這種方法的一些不利之處。這些數(shù)據(jù)也可以提供一種情景，采訪者在研究的后期階段可用它來從更多的人那里獲取一些信息。如果一個小組超過九個人的話，讓每個人都能夠有時間“表達(dá)自己的想法”是一件很困難的事。這些人通過觀察在職者(老板、直接下屬、同事，如果合適的話還包括顧客在內(nèi))的工作情況，可以提供一些新的觀點和視角。相關(guān)技巧會在第五章中具體地談到。如果基于實際的考慮，例如，在職者數(shù)量龐大或者是時間和預(yù)算方面的限制，理想的方法不可行的話，你可以用采樣來替代，這種采樣，從統(tǒng)計學(xué)上看，要能夠代表考慮中的人群。難點就在于保持這兩種活動的平衡，而且允許它們之間在相同程度上相互促進(jìn)。無論你采用哪種方法，經(jīng)常的交流溝通有助于減少項目陷入困境或者被打亂的可能性?！　〗贤ǖ那馈　椖康倪M(jìn)展情況進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通對它的成功是至關(guān)重要的。? 分派員工來負(fù)責(zé)應(yīng)付偶然事件的行動。? 確定每一個問題發(fā)生的概率(可能性)和它的嚴(yán)重性(影響)。這個步驟會幫助你快速而有效地應(yīng)對這些情況，而不僅僅是隨意地來應(yīng)對它們?！　⊙芯款A(yù)防性和應(yīng)付偶然事件的行動　　在決定采取哪些行動來消除這些障礙之前，你必須首先確定那些有哪些原因會導(dǎo)致最可能發(fā)生的潛在問題的原因。以下是六個最常見的問題：　　(其他其他要做的事情，不斷變化的需優(yōu)先考慮的事情)　　(關(guān)鍵股東利害關(guān)系人的影響，其它其他一些與此相沖突的目標(biāo)以及不同個人員的期望)　　(正式和非正式組織的影響，組織的政策和程序，感興趣的團(tuán)體)　　(人力和資金是否到位)　　(來源于目標(biāo)沖突，滿足現(xiàn)狀)　　(人們完成高標(biāo)準(zhǔn)工作的能力)　　要分析你將遇到的潛在問題，檢查每一個行動步驟并從整體上來衡量計劃，問一下“這里會出現(xiàn)哪些問題？”因為潛在的問題可能會很多，因此最好能有一些重點。例如，如果將所有事業(yè)部囊括在內(nèi)是一條標(biāo)準(zhǔn)的話，行動步驟是否能確保達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)？　　 行動計劃表　　行動步驟資源要求責(zé)任者開始日期完成日期 　　 焦點團(tuán)體訪談的成員名單 利用數(shù)據(jù)庫，能夠接觸到在職人員受派者1/11/3 　　(“A”組) Manus 1/11/3 　　 1/21/3 　　 Manus 1/21/3 　　 行政支持Manus/委托人1/41/8 　　　　 可利用數(shù)據(jù)委托人1/51/9 　　　　 　　私人會議室和　　活動掛圖Manus1/202/5 　　 私人會議室Manus1/202/10 　　 Manus1/122/14 　　 會議室，　　高級管理團(tuán)隊Manus2/17 　　 　　軟件(如有需要)Manus2/182/20 　　 內(nèi)部郵件委托人 3/223/24 　　15. 擬定勝任能力模型 Manus 3/153/18 　　 Manus 3/203/27 　　 Manus 4/5 　　 4/74/20 　　找出潛在問題和可能的原因　　任何事件、情況和情景都有可能打亂計劃?！　?是一個行動計劃的例子。? 時間安排?！　×谐鲰椖康男袆硬襟E　　一個行動計劃最少應(yīng)該包括以下幾點：? 行動步驟。我們見過的研究花費的時間從六周到兩年的不等。 　　(勝任能力和行為表現(xiàn)例子的數(shù)量要有所控制)和完整　　性(完整地描述獲得成功的要求)之間的平衡。 　　。列出上一段所提到的實施目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)?！　∫韵率且粋€表述勝任能力模型實施目標(biāo)的范例：“到第二季度末，為高級管理人員建立勝任能力模型，可用于各個事業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)與發(fā)展。　　讓我們進(jìn)一步看看具體步驟。在這個過程中有四個步驟：　　?！　￡P(guān)于那些對項目的成功和廣泛應(yīng)用很關(guān)鍵的人，項目的贊助者或者經(jīng)理也必須確定引入他們的時間和方式什么時間以及用什么方式讓他們參與進(jìn)來?！　∮媱澋囊嫣幵谌齻€層次上得到實現(xiàn)：個人、項目小組和組織。依據(jù)我們的經(jīng)驗，當(dāng)一個勝任能力模型項目進(jìn)行的得很糟糕，或者被別人認(rèn)為采用的方法草率，而且不專業(yè)，那它就會缺乏可靠性，甚至是失去最可靠的贊成者的支持。)在處理這些問題之前，讓我們來粗略地看一下為什么認(rèn)真計劃如此重要。我們?yōu)槭裁匆鲞@個項目？我們的目標(biāo)是哪些工作、職能或者事業(yè)部？我們用什么方法來建立這種模型？誰來做這些工作？　。勝任能力模型：奠定基礎(chǔ)　　就像任何建筑師會告訴你的那樣，打好地基是建造任何具有持久性的建筑物的第一步。盡早地參與是避免抵制與懷疑生根的最好辦法。為了獲得企業(yè)各階層的支持，高管層的支持是必須的。而現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是幫助他們與渴望利用績效管理過程的全體員工保持一致。尼科斯又一次把成功歸因于她所謂的“對能力提升系統(tǒng)的渴求。　　回顧開發(fā)階段的成功，尼科斯把內(nèi)在需求看做推進(jìn)和保證項目成功的關(guān)鍵，“我們的員工都渴望有一套能力提升系統(tǒng)。最后，組織的首席財務(wù)官和高級經(jīng)理組成的團(tuán)隊，幫助顧問一起確定了針對總監(jiān)及以上領(lǐng)導(dǎo)的模型的最后草圖。一家顧問公司被請了進(jìn)來。它決定最初把勝任能力模型開發(fā)的重點放在總監(jiān)及以上層次，此后再進(jìn)行副總裁及以下層次的勝任能力模型建設(shè)。　　還有一個適應(yīng)外部不斷變化的環(huán)境的問題，當(dāng)今環(huán)境下的競爭要比以前遇到的任何環(huán)境下的都激烈。尼科斯(Ellen Nichols)所說，“每一種決策，對于至少一半的人來說都意味著一個新的過程?！薄　』弦步o其他其他進(jìn)行開發(fā)勝任能力模型的企業(yè)提出了建議：“高層管理人員對項目的支持會有助于員工對此項目的關(guān)注，而且鼓勵每個人對這個長期過程的支持。因此，我們把激勵作為一種管理勝任能力，而我們將高級經(jīng)理的勝任能力我們稱之為激勵領(lǐng)導(dǎo)力。格魯納(Jeanne Gruner) 說：“根據(jù)我們從組織內(nèi)部高級人員那里獲得的反饋信息，我們意識到，一些勝任能力更適合管理方面，而不是領(lǐng)導(dǎo)方面；或者可以說，至少我們所確定的那些顯示出那些這些勝任能力的行為更多是管理方面的。這樣做是為了確保經(jīng)理工作中的行為表現(xiàn)，與已被告知的價值觀和對他們的期望保持一致。所有這些勝任能力被認(rèn)為是對家政國際取得戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要的?；?Sue Keenan) 稱之為的“老婆娘裹腳般的細(xì)目清單”?！?要想把他的觀點轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，就需要對“最好”下一個清楚的定義——家政國際的經(jīng)理為了自己的成功以及組織的成功，都需要懂哪些知識以及該做哪些工作。我認(rèn)為正是由于我們沒有采用人力資源的專門術(shù)語，使得我們的成果如此與眾不同。我們跳出了人力資源模式的圈子，而采用的是事業(yè)業(yè)務(wù)模式。用這種方法，采訪者就能很快發(fā)現(xiàn)具有做這項工作潛力的員工?！皬谋举|(zhì)上說講，”德懷特例如，在家禽部，另一種勝任能力模型把焦點放在改善員工甄選和招募系統(tǒng)上，它的目的是為了降低小時工的人員流動率。在為期四天的研討班里，半天的時間用來分析和解釋反饋信息。利用它來和全世界工作的高級經(jīng)理溝通企業(yè)對他們的期望，并幫助他們確定發(fā)展的目標(biāo)。弗里伯格同樣也了解要實現(xiàn)這種前景，歐洲谷物公司未來的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣的。在決定涉足哪些行業(yè)，以及在下一個世紀(jì)公司需要哪些價值觀的同時，歐洲谷物公司一直經(jīng)歷著巨大的變革?！薄　「纳婆嘤?xùn)、發(fā)展和甄選系統(tǒng)：歐洲谷物公司　　歐洲谷物公司是一家私營企業(yè)。不要因為其他的企業(yè)都在開發(fā)勝任能力模型，就跟著學(xué)?！薄　“涂ㄒ哺杏X到，這個模型幫助布魯克林聯(lián)合天然氣公司改變了公司的文化上，尤其是使員工在戰(zhàn)略上更與公司保持了一致。　　“以前，”巴卡說，“績效評估依據(jù)的是公司的價值觀。巴卡(Baca)說：“候選人被雇傭經(jīng)常是因為他們具有的技能，而根本就沒注意他是否能夠融入公司的文化。這種努力再加上明顯的高層支持(項目的擁護(hù)者是公司的總裁和人力資源部資深副總裁)，確保了勝任能力模型被用于實踐當(dāng)中?！?重點是放在了那些由價值驅(qū)動的具體的行為上面，從而使得勝任能力模型不僅可以幫助經(jīng)理完成日常的工作，而且還幫助他們實現(xiàn)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致的目標(biāo)。之后，這個模型經(jīng)過更深入的焦點團(tuán)體訪談法研究討論和更進(jìn)一步的采訪得到了證明驗證?！　∽畛蹰_發(fā)勝任能力模型的時候，采訪的對象是管理者和部門的領(lǐng)導(dǎo)，為的是了解他們期望公司在未來的五年和十年中應(yīng)該是什么樣子。巴卡(Baca)說：“依據(jù)這些勝任能力，高級管理階層開始獲得關(guān)于具有高潛力員工的反饋信息，并且在以后把他們發(fā)展成為成功的部門經(jīng)理。我們尋求的不是現(xiàn)有現(xiàn)成的工具?！　≌{(diào)整人力資源管理系統(tǒng)：布魯克林聯(lián)合天然氣公司　　布魯克林聯(lián)合天然氣公司，是一家向紐約的私人住宅、商業(yè)、布魯克林政府機構(gòu)、斯塔騰島、昆斯的部分地區(qū)提供天然氣的企業(yè)?！薄　∈┟芴氐南乱粋€項目是開始與總經(jīng)理組成的團(tuán)隊合作，來開發(fā)經(jīng)理的勝任能力模型。因為培訓(xùn)的收益很難衡量，因此，并不總是能夠給他們一些可靠的數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在我們期望組織中的每一個人都具有主人翁的觀念、具有主觀能動性，來幫助他人進(jìn)行發(fā)展；那樣的話，每個人就都扮演了管理者的角色。該事業(yè)部的總經(jīng)理已經(jīng)在使用它來評估他的直接下屬，并且鼓勵他們對手下的員工們也采取同樣的做法。我們需要建立一種更正式的結(jié)構(gòu)來開發(fā)員工在這方面的技能，尤其是現(xiàn)在我們使用互聯(lián)的企業(yè)軟件，這是每個人都必須了解和會使用的?！　≡谶@個采訪過程當(dāng)中,施密特還發(fā)現(xiàn)各級別的員工都需要改善他們使用信息技術(shù)的能力?！　≡谧畛醯牟稍L之后，施密特和顧問們研究了一個草擬的模型并進(jìn)行了論證研究?！　∵@些顧問對高層經(jīng)營團(tuán)隊和其他其他級別的25名員工做了采訪。作為組織學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)，她的任務(wù)是把學(xué)習(xí)變成每項工作的組成部分。自從獨立運營以來，企業(yè)一直經(jīng)歷著翻天覆地的變化。企業(yè)的員工必須適應(yīng)任何變化、隨著新的商業(yè)重點調(diào)整他們的行為，或者準(zhǔn)備好迎接明天的挑戰(zhàn)(霍奈(Horney) 和庫恩斯( Koonce)，1995)。經(jīng)常的情形是，培訓(xùn)與開發(fā)要受當(dāng)前的商業(yè)需要或者問題所驅(qū)使(時間管理、在沒有管制的環(huán)境內(nèi)工作、洽談)，或者有時候影響來自最新的趨勢或者最受歡迎的書(全面質(zhì)量管理、授權(quán)問題、壓力管理、在工作單位的自我實現(xiàn))。[一個客戶的雇員](一家大型的公共事業(yè)單位)在看了第一次對他的反饋信息后，說：‘我最終理解了這個組織是干什么的。在這個例子中，老板不僅可以依據(jù)他或她自己的觀察來進(jìn)行評估反饋，也可以參考那些擁有更好的視角來評價該員工的那些人的反饋。如果，這個老板是剛到一個商業(yè)單位新的事業(yè)部或一家新企業(yè)的，那情況又是怎樣呢？他或她從哪里可以獲取有關(guān)直接下屬績效的可靠信息呢？　　勝任能力模型可以確定哪些行為對提高績效重要，因此就為老板提供了一個出發(fā)點。勝任能力模型讓經(jīng)理可以清楚地了解從何處展開討論，以及討論應(yīng)該著重于哪些方面。但是有些時候，要把個性特點和態(tài)度同技能和知識區(qū)分開來，從而發(fā)現(xiàn)有待改進(jìn)的地方，是一件很困難的事情。因此，在評估中，雇員關(guān)于組織對他們的期望，就會有更少的主觀臆測和誤解。勝任能力模型表明，一個組織關(guān)心的不僅是結(jié)果，而且還有取得這些結(jié)果的行為表現(xiàn)以及方式。盡管在一個局外人看來，績效評估體系已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步，但是，這個過程兩方面所涉及的人中，很多會說這其中還有很大的改善余地?！　≡诹私饬藙偃文芰δＰ蛯Ω鞣N不同的人力資源管理系統(tǒng)的價值以后，會有助于你判斷怎樣更好地把它應(yīng)用到你的組織中去。通過確定有效完成工作所需的勝任能力，組織可把員工甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、績效評估和繼任計劃系統(tǒng)的焦點放在那些與高績效最相關(guān)的行為上面。在上一章里，我們了解了勝任能力模型可以解決滿足的一些商業(yè)需要。幾乎沒有一家組織對未來有充分的準(zhǔn)備，或者目前擁有所有的體系來對員工甄選、發(fā)展、培訓(xùn)和繼任計劃方面作出做出最佳決策。它主要局限于觀察到的被訪問者的行為，以及其他其他一些被認(rèn)為非常重要的內(nèi)容。在第二次世界大戰(zhàn)期間，心理學(xué)家約翰實際上，麥克萊倫(McClelland)組織了一個社科研究委員會研討小組，該小組發(fā)現(xiàn)學(xué)業(yè)不太好的員工不一定在生活中的表現(xiàn)就差。跟著他，列出他所做的事兒，然后用這些事情作為樣板來篩選應(yīng)聘者。他指出，將諸如智商測試或明尼蘇達(dá)多項個性檢查表等標(biāo)準(zhǔn)化心理和智力測試用于某些特定工作是不合適的。利用專門測試個人的社會敏感性的心理測試，以及用于測量其他其他一些關(guān)鍵能力的測試，他和戴雷(Dailey)發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)出眾的那些官員在這些測試中表現(xiàn)得相當(dāng)好。你必須能夠在一系列的政策和命令中能夠從容地駕馭，在本國機構(gòu)的具體要求和當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)實所允許的范圍之間找到平衡點?！　?yōu)秀的官員會想到在沒有其他人在場的情況下先放映電影，并作適當(dāng)?shù)膭h節(jié)。負(fù)責(zé)文化事務(wù)的官員在國外遇到的一個典型問題是：例如，華盛頓下命令說你必須上映這樣或那樣的一