人力資源成本控制研究3-wenkub.com
2025-06-19 17:03 本頁面
【正文】 最后，我還要感謝會計學(xué)、企業(yè)管理學(xué)、企業(yè)文化學(xué)、人力資源管理學(xué)各界的前輩們，他們的大量著作、研究成果、寶貴經(jīng)驗及真知灼見，豐富了本文。而管理工作也更多的是針對市場的銷售狀況做出各種應(yīng)對策略，人事部門也只是進(jìn)行獨(dú)立的人事管理，各部門很難統(tǒng)一協(xié)調(diào)為企業(yè)整體的目標(biāo)愿景很好的服務(wù)，經(jīng)濟(jì)效益也難有較大的提高。而中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，隨著各行業(yè)的平均利潤率越來越低，競爭越來越白熱化，市場空白越來越少。對于流失掉的人才，不要怒目而視，而要善待之，在當(dāng)前人才流動已經(jīng)成為一種趨勢，為此，把流失掉的人才變成自己的客戶和朋友才是上策。該公司決定把裝卸貨物的工作分配給新成立的小組，從而大大降低了司機(jī)的流失率。分析人才流失的原因則是離職人員管理的重要環(huán)節(jié)和切入口，在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使公司高層管理者能夠?qū)χ懈唠x職率的原因做出準(zhǔn)確的判斷和界定，針對人才流失的原因?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化管理，達(dá)到標(biāo)本兼治的關(guān)鍵。非經(jīng)濟(jì)型薪酬可以分為兩種：成果型和過程型。經(jīng)濟(jì)型薪酬在確定員工基本工資收入和其他的工資收入：如效益工資、崗位工資、特殊津貼等之后，則應(yīng)視企業(yè)具體的崗位設(shè)置、效益狀況及員工的業(yè)績情況而設(shè)置，原則應(yīng)以“激起員工的最大熱情為限”，并做到“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”。由此可見尋找到融于本企業(yè)文化的人才，是企業(yè)留人才的最治本的方法。實際上，日本的大公司早在80年代就開始篩選錄用注意應(yīng)聘者具備什么樣的價值觀、有什么樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實現(xiàn)這一目標(biāo)。因此，具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都是十分仔細(xì)地對待他們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行以價值觀為基礎(chǔ)雇傭的策略。因此，對人員的團(tuán)隊精神和價值觀不能忽視。第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標(biāo)準(zhǔn)。被譽(yù)為全球第一CEO的前通用電器公司總裁杰克、韋爾奇先生在GE2000年度報告時曾經(jīng)把GE的員工分為三類：第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標(biāo)準(zhǔn)的人。可見，與舊金字塔式激勵機(jī)制相比，新的模型中更多的關(guān)注于激發(fā)員工的主動性、參與性，使他們由過去的“工具”變成了現(xiàn)在的“工人”，實現(xiàn)了由“被動的工作”向“主動的工作”的轉(zhuǎn)變。隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，公司制度和結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，這種激勵機(jī)制已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要。并且其中總會有一種需要占主導(dǎo)地位。所以，是否實施激勵行為是決定企業(yè)能否留住員工的一個關(guān)鍵。若主管是主動辭職，組織可以要求他做出必要賠償，但這種賠償并不足以彌補(bǔ)組織人力資源方面的損失，更毋論其行為對在職員工的不良影響；若該主管是被解雇，相應(yīng)的企業(yè)還要支付離職金，這樣，損失將進(jìn)一步擴(kuò)大。假設(shè)某公司為獲得一名合適的部門主管發(fā)生以下的成本：取得成本=15萬元，培訓(xùn)費(fèi)5萬元，該部門主管的初始價值為100萬元，預(yù)計其任期為5年，年薪=10萬元，則在培訓(xùn)完成后，該部門主管開始為企業(yè)服務(wù)時的基年價值為100+15+5=120萬元。要避免授權(quán)后出現(xiàn)失誤，就需要對授權(quán)進(jìn)行預(yù)防性管理，可以把授權(quán)的程度按從低到高的順序進(jìn)行排列，可以分為六種情況：告訴領(lǐng)導(dǎo)情況，由領(lǐng)導(dǎo)親自來決策向領(lǐng)導(dǎo)提
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