人力資源成本控制研究3(編輯修改稿)
2024-07-19 17:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 已遠遠無法適應新的經(jīng)濟環(huán)境的需要。因此，誕生了新的金字塔式激勵機制。圖2 新金字塔式激勵機制示意圖在新金字塔式激勵機制中（參見圖2），雖然工資和獎金仍然是重要的激勵機制因素之一，但是產(chǎn)權(quán)也加入其中，成為另一個重要組成部分。其次分別為：危機激勵、考核激勵、企業(yè)文化激勵?？梢姡c舊金字塔式激勵機制相比，新的模型中更多的關注于激發(fā)員工的主動性、參與性，使他們由過去的“工具”變成了現(xiàn)在的“工人”，實現(xiàn)了由“被動的工作”向“主動的工作”的轉(zhuǎn)變。二、情感機制留人才所謂情感機制留人，意在用企業(yè)文化留人，關鍵在于要求企業(yè)為員工帶來一個家一樣的感覺，使員工忠誠于企業(yè)，并自愿主動的把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。使員工擁有共同的價值觀，以企業(yè)的目標為自己的最高目標，把自己融于企業(yè)。用文化、用感情留人才是最根本的手段。被譽為全球第一CEO的前通用電器公司總裁杰克、韋爾奇先生在GE2000年度報告時曾經(jīng)把GE的員工分為三類：第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要提拔重用。第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要對其進行培訓，為其創(chuàng)造發(fā)展機會。第三類是能夠為公司創(chuàng)造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準。對于他們，開除掉。這位全球第一CEO的話并非危言聳聽，只有同心同德、眾志成城，事業(yè)才能夠發(fā)展，否則那些持“異議”者遲早成為事業(yè)發(fā)展的破壞力量。一個人只能做事情，一批人才能干事業(yè)。因此，對人員的團隊精神和價值觀不能忽視。“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業(yè)合作的基礎。如果員工與企業(yè)的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。你也許給了人才很優(yōu)厚的待遇，或為培養(yǎng)他們投入了很多心血和精力，但他們?nèi)匀粭壞阌诓活櫍x你而去，這是為什么呢？一位美國著名的人力資源管理學家說：“那些員工有較強獻身精神的公司都很明白， 培養(yǎng)員工獻身精神的工作不是在員工被雇傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業(yè)通常都是十分仔細地對待他們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行以價值觀為基礎雇傭的策略。他們力圖去獲得對于每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或她的素質(zhì)和價值如何，所以他們設計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談等，來確定求職者的價值觀同企業(yè)的價值觀體系是否一致?！比毡镜呢S田公司也是努力尋找經(jīng)歷和價值觀與公司文化相吻合的應聘者。他們明確告訴應聘者可以期待什么。實際上，日本的大公司早在80年代就開始篩選錄用注意應聘者具備什么樣的價值觀、有什么樣的人生追求，使用許多測量手段和方法來實現(xiàn)這一目標。豐田美國公司的總裁說：“我們需要的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力；其次，我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人?！币簿褪钦f企業(yè)招聘員工，對優(yōu)秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形
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