【正文】 和任何事情一樣，TPM也經(jīng)歷了一個不斷發(fā)展的過程。同時，隨著設(shè)備自動化程度的不斷提高，對生產(chǎn)現(xiàn)場的操作人員和維修人員所要求的工作內(nèi)容和技能水平也發(fā)生了變化，于是就得重新評價操作人員和維修人員的職責(zé)，提高其技術(shù)水平。之后，美國通用電氣公司和杜邦公司又針對預(yù)防維修還存在的既有過剩維修和維修不足等問題，改革了預(yù)防維修，發(fā)展成為生產(chǎn)維修（Productive Maintenance）。第三章 TPM 基 礎(chǔ) 50年代初期，美國企業(yè)進(jìn)入發(fā)展時期，工廠急于在短期內(nèi)完成大量訂貨，使設(shè)備負(fù)荷過重，結(jié)果設(shè)備事故較前增加1/3。　　散布圖法在工廠生產(chǎn)中會經(jīng)常用到，例如，棉紗的水分含量與伸長度之間的關(guān)系，噴漆時的室溫與漆料粘度的關(guān)系；熱處理時鋼的淬火溫度與硬度的關(guān)系；零件加工時切削用量與加工質(zhì)量的關(guān)系等等，都會用到這種方法。　　在生產(chǎn)實際中，往往是一些變量共處于一個統(tǒng)一體中，它們相互聯(lián)系、相互制約，在一定條件下又相互轉(zhuǎn)化。 1) 計量值控制圖?。瓨O差控制圖，一般用符號XR圖表示?。瓨O差控制圖，一般用符號XR圖表示?。苿訕O差控制圖，一般用符號XRs圖表示 2) 計數(shù)值控制圖 ，一般用符號Pn圖表示　，一般用符號P圖表示　，一般用符號c圖表示　，一般用符號U圖表示　　控制圖的種類雖有不同，但它們的基本原理卻是共同的。若點(diǎn)子全部落在上下控制界限之間，且點(diǎn)子排列沒有什么異常狀況時，應(yīng)說明生產(chǎn)過程是處于穩(wěn)定狀態(tài)(控制狀態(tài))?！　】刂茍D的基本形式如下圖所示。 　　工序能力，是指工序在一定時間里，處于控制狀態(tài)(穩(wěn)定狀態(tài))下保證質(zhì)量的能力。此時應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)性，可以改變工藝(由精度高變?yōu)榫鹊?,或縮小公差。 圖a)中B在T的中間，平均值也正好與公差中心重合，實際尺寸分布的兩邊還有一定的余地,這是很理想的?！　∮弥狈綀D與公差(或標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行對比，看直方圖是否都在公差要求的當(dāng)中。 d)在遠(yuǎn)離主分布中心的地方又出現(xiàn)小的直方。常見的幾種圖形見圖: a)直方呈鋸齒狀，這多因測量方法或讀數(shù)有問題，也可能是數(shù)據(jù)分組不當(dāng)所引起的。　　直方圖的格式如圖所示：　　分組數(shù)以10～20組為宜　　收集數(shù)據(jù)100個左右 1. 直方圖的觀察分析：　　作直方圖的目的，是通過觀察圖的形狀，來判斷生產(chǎn)過程是否穩(wěn)定，預(yù)測生產(chǎn)過程的不合格品率。如果要分析這臺磨床加工問題，把四根軸加工出的零件分別分析，就能找出每一個軸上存在的問題。如果把丙、丁兩個人加工的零件混在一起研究，只能知道這道工序上問題，而不知每個人的加工情況。所以，分類方法多種多樣，并無任何硬性規(guī)定。 6)按不同的檢測手段分類。我們知道，如果把很多性質(zhì)不同的原因攪在一起，那是很難理出頭緒來的。 2. 討論時要充分發(fā)揮技術(shù)民主，集思廣益。用方框框起來作為標(biāo)志?！　‘嬕蚬治鰣D要召開與質(zhì)量特性有關(guān)人員參加的技術(shù)民主會，共同討論，邊談邊記畫出草圖。它是尋找質(zhì)量問題產(chǎn)生原因的一種有效工具。即根據(jù)上表數(shù)據(jù)進(jìn)行作圖。例如，甲廠收集到某半年的錐柄扭制鉆頭廢品的數(shù)據(jù)?！　∽罂v坐標(biāo)的最大值可參考質(zhì)量問題(項目)數(shù)量的最大值；右縱坐標(biāo)的最大值是100％，左右兩縱坐標(biāo)的刻度相互無關(guān)。累計百分?jǐn)?shù)80～90％的為B類，是次要因素；累計百分?jǐn)?shù)在90～100％的為C類，這一區(qū)間的因素是一般因素?！　∨帕袌D中有兩個縱座標(biāo)，一個橫座標(biāo)，幾個直方形和一條曲線。6. 措施計劃表　　措施計劃表，又稱對策表?！　∠卤頌檎{(diào)查了甲、乙兩位工人5天生產(chǎn)塑料勺不良原因的調(diào)查表。工人每加工完一個零件，經(jīng)檢測后，將所得零件尺寸在第二欄“組距”中找到相應(yīng)的尺寸組，然后再在第四欄中記錄符號，待到下班或完工時，再統(tǒng)計第五欄。 　　某合成樹脂成型工序使用的不良項目調(diào)查表如下。這些方法不僅科學(xué)，而且實用，作為班組長應(yīng)該首先學(xué)習(xí)和掌握它們，并帶領(lǐng)工人應(yīng)用到生產(chǎn)實際中。４、組織有秩序的生產(chǎn)，保持文明生產(chǎn)，開展“5S”活動。班組的質(zhì)量管理應(yīng)配合企業(yè)積極貫徹這一工作。這一標(biāo)準(zhǔn)由IS9000、ISO900ISO900ISO9003以及ISO9004組成。通過這些文件來識別、規(guī)定、溝通和維持企業(yè)的全部質(zhì)量活動。質(zhì)量保證就是向有關(guān)的人出示“證據(jù)”，表明產(chǎn)品(或活動)是在嚴(yán)格的質(zhì)量管理中完成的。　　質(zhì)量管理小組的人員數(shù)量，一般以3－7人為宜，最多不要超過10人，最少不低于3人。 整理 整頓 素養(yǎng) 清潔 清掃 “5S”活動以人的素養(yǎng)為中心，在不斷循環(huán)中前進(jìn)、提高。：前三項(3S)的維持、堅持 要點(diǎn)：不搞突擊，貴在堅持和保持。 自己用的東西自己要弄干凈 不是增加清掃工。 定位置擺放(定置管理) 物各有位，物在其位。四.、推行“5S”活動 “5S”活動,是指對現(xiàn)場的各種狀態(tài)不斷地整理整頓清掃清潔素養(yǎng)的循環(huán)。 “材料”的管理　　這里的材料，不只是產(chǎn)品的原材料，也包括生產(chǎn)所使用的零件和輔助材料等。不論是設(shè)備的操作、檢修、保養(yǎng)、還是材料的驗收把關(guān)，以及作業(yè)方法的遵守和改進(jìn)，都依靠工人的智慧和積極性。它主要內(nèi)容有：做好物資采購供應(yīng)(包括外協(xié))的質(zhì)量管理，保證采購質(zhì)量。輔助生產(chǎn)過程質(zhì)量管理的內(nèi)容　　這里指的輔助生產(chǎn)過程，是指為保證制造過程正常進(jìn)行而提供各種物資技術(shù)條件的過程。分析應(yīng)包括廢品(或不合格品)分析和成品分析。其中工序間檢驗的方式方法較多，如下表所示，可根據(jù)具體情況加以選擇。這種工作程序，反映了開展管理活動的一般規(guī)律性?！　∷^內(nèi)部用戶原則，就是要求每一個生產(chǎn)者都必須做到：不接受、不制造、不傳遞不良產(chǎn)品。企業(yè)中的各個職能部門都必須結(jié)合自己的業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用全面質(zhì)量管理的觀點(diǎn)與方法，組織職工開展形式多樣的質(zhì)量管理活動。 ２)運(yùn)用方法：專業(yè)技術(shù)、管理科學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計和思想教育結(jié)合起來。對生產(chǎn)過程用控制圖等方法加以監(jiān)控，從而達(dá)到預(yù)防和降低廢次品的目的，同時對產(chǎn)品抽檢的標(biāo)準(zhǔn)和方法也作了科學(xué)的規(guī)定。主要表現(xiàn)在：只能將每道工序的不合格品挑選出來，但并不能降低廢次品。二、質(zhì)量管理的發(fā)展歷史１、檢驗質(zhì)量管理階段　　隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，在本世紀(jì)初企業(yè)管理走向科學(xué)化，質(zhì)量管理也走向規(guī)范化。第二章 班組質(zhì)量管理第一節(jié) 質(zhì)量管理概述一、什么是質(zhì)量　　在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的競爭中，一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量往往決定了企業(yè)的興衰存亡。 目前，我國有許多企業(yè)開始引入精益生產(chǎn)的思想和方法，但多數(shù)公司沒有完全認(rèn)識到小組工作法的重要性，往往僅引入一些新的工藝方法和高新技術(shù)。 4)強(qiáng)調(diào)合作和團(tuán)隊精神，摒棄推諉。因此，一名優(yōu)秀的TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)該具備以下素質(zhì)： 1)掌握精益生產(chǎn)和小組工作法的基本思想和方法； 2)有高度的工作責(zé)任心； 3)明確企業(yè)目標(biāo)和TEAM的工作目標(biāo)； 4)了解每位TEAM成員； 5)在TEAM中具有個人影響力； 6)熟悉TEAM內(nèi)的工作流程和操作工藝； 7)具有較強(qiáng)的組織能力和溝通能力； TEAM協(xié)調(diào)員的行為方式 在TEAM工作中，TEAM協(xié)調(diào)員的職責(zé)是： 1)組織和協(xié)調(diào)TEAM成員完成各項任務(wù)； 2)組織TEAM開展改善活動； 3)溝通TEAM成員的交流； 4)了解、關(guān)心和幫助TEAM成員； 5)對外作為TEAM的代表。愿意為TEAM目標(biāo)的實現(xiàn)作出最大的努力。愿意有效地進(jìn)行協(xié)商和交流； 5。為此，TEAM的每位成員應(yīng)該遵循以下行為準(zhǔn)則： 1。頤指氣使的舊式老板作風(fēng)或者對TEAM不聞不問的工作態(tài)度都將阻礙小組工作法的正常開展。 小組工作法要求每個員工成為企業(yè)活動的積極參與者，隨時掌握生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種信息，使信息得以共享。因此，在推行小組工作法之前，必須對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工都具備一專多能。QSPP 改變思維方式 小組工作法改變過去那種分工過細(xì)的勞動組織和分配政策，鼓勵一專多能，實行多崗操作。 TEAM就象一支足球隊，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個人的技術(shù)，又需要全體球員的合作。二、小組工作法的特征 與傳統(tǒng)的工作組織方法相比，小組工作法有以下六個主要特征： 長期以來，企業(yè)絕大多數(shù)職工的工作是按上面規(guī)定的方法完成給定的生產(chǎn)任務(wù)，而不管這樣做好不好、有沒有問題、能不能改進(jìn)。 TEAM由在生產(chǎn)中關(guān)系較為密切的相鄰工序的員工組成。 小組工作法的思想源于它對人在企業(yè)中作用的全新認(rèn)識，它認(rèn)為：企業(yè)的每一名員工都蘊(yùn)藏著無窮無盡的潛力，可惜沒有被挖掘出來。小組工作法則是實現(xiàn)這一目標(biāo)的組織基礎(chǔ)。第四節(jié) 小組工作法 精益生產(chǎn)的所有方法，最終要通過全體員工的工作和勞動來實現(xiàn)。 3)CIP措施： 如圖所示，將設(shè)備2a、2b的方向轉(zhuǎn)180度 ，并移到滑板Ⅱ兩側(cè)，取消崗位1和送料滑板Ⅰ。CIP活動對主控制板故障的原因進(jìn)行了分析，結(jié)果如下： 為什么發(fā)生故障 線路板燒壞 為什么線路板燒壞 降溫不好 為什么降溫不好 空氣流通不暢 為什么空氣流通不暢 數(shù)控機(jī)床外空氣進(jìn)不去 為什么空氣進(jìn)不去 濾網(wǎng)上結(jié)塵 通過追根究底地提問，找到了問題的癥結(jié)，確認(rèn)故障原因是：數(shù)控機(jī)床下面有一只濾網(wǎng)，是防灰塵的。最終的成果將在有上層領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理參加的CIP匯報會上匯報。 對第五步收集到的每條浪費(fèi)進(jìn)行分析，尋找出符合CIP活動的內(nèi)容，即能在短時間內(nèi)消除并有望獲得較大效果的浪費(fèi)，然后對選出的每一條提出改進(jìn)意見，確定幾種可能的方案。 主持者首先要向小組成員說明CIP的含義、目的和具體工作方法，并激發(fā)全體成員參與到CIP活動中來。一名優(yōu)秀的主持者必須具備出色的組織能力、語言表達(dá)能力、分析判斷能力、解決沖突能力等，此外，他必須能承受來自各方面的壓力和阻力。 一項管理活動在企業(yè)中的成果與領(lǐng)導(dǎo)的意識和信心密切相關(guān)，企業(yè)中引入CIP活動同樣需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。一般有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑和漸進(jìn)途徑，前者需要技術(shù)上的突破或管理上的創(chuàng)新，長期以來為歐美公司所采用，因為創(chuàng)新或技術(shù)的突破往往能帶來明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進(jìn)的持續(xù)性和漸進(jìn)性，雖然每次的改進(jìn)效果并不明顯，但改進(jìn)過程隨著時間的推移卻能帶來巨大的效果，日本的許多公司崇尚這種途徑，CIP則是這種途徑的具體手段。參加活動的人一般不超過12名，他們分別來自于與流程有關(guān)的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關(guān)問題的部門代表等。領(lǐng)導(dǎo)的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業(yè)中存在的所有問題，只有使全體員工的智慧得到利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。 企業(yè)中存在浪費(fèi)，那么，由誰來消除這些浪費(fèi)呢？CIP的回答是：依靠全體職工。過剩生產(chǎn) 企業(yè)生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象 CIP思想認(rèn)為，浪費(fèi)是顧客不愿意接受的那部分企業(yè)活動。 信息輸入10。 產(chǎn)品缺陷6。 倉庫庫存2。 第三節(jié) 不斷改進(jìn)過程(CIP)一、CIP的概念 CIP是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進(jìn)精益生產(chǎn)的最有效管理手段，它起源于日本的KAIZEN（改善），意為不斷（Continuous）改進(jìn)（Improvement）流程（Process）。 A的生產(chǎn)看板 B的生產(chǎn)看板 操作工A 操作工B 操作工B 取貨看板存放處 取貨看板 3 2 1 生產(chǎn)看板存放處 6 4 5 進(jìn)行生產(chǎn) 料箱II 料箱I 工序A 工序B 看板生產(chǎn)的流程 1)后工序只有在必要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的零件； 2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件(包括型號、質(zhì)量和數(shù)量等)； 3)看板數(shù)量越多在制品越多。 看板生產(chǎn)的主要思想是：遵循內(nèi)部用戶原則，把用戶的需要作為生產(chǎn)的依據(jù)。這些浪費(fèi)現(xiàn)象包括： n在制品過剩 n供貨拖拉 n排除設(shè)備故障的時間長 n信息交流不暢通 n工藝紀(jì)律差 上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必