【正文】 崗序系數(shù)的確定。，發(fā)生一起一般交通事故扣當月交通安全管理專業(yè)考核權(quán)重的60%。，扣600k的安全管理專業(yè)考核權(quán)重。，否決責任單位當月100%的HSE管理體系權(quán)重。，否決責任單位當月100?0的組織績效考核權(quán)重。否決考核。采用平衡計分卡的考核方式，占S0%的權(quán)重。對基層單位發(fā)生考核否決項時，相關(guān)職能科室要同時執(zhí)行相應的考核。落實服務(wù)工作“為誰服務(wù)誰考核”的要求，充分發(fā)揮服務(wù)對象參與管理、民主監(jiān)督、促進服務(wù)的作用，通過服務(wù)對象的考核，提升各單位的服務(wù)意識、服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。雙向考核原則。目標引導原則。協(xié)調(diào)上級部門引進物業(yè)管理的高級人才。在管理通道上，加強班組長的基層管理能力，建立班組長任免的管理模式。以建立員工素質(zhì)模型為契機，進一步深化績效管理體系和能力管理體系建設(shè)。實施崗位聘任制度，對崗位設(shè)立專業(yè)技術(shù)職務(wù)要求，在崗位聘任時做到專業(yè)技術(shù)職務(wù)和崗位任職要求對等，迫使專業(yè)上技術(shù)人員積極參加職稱評聘，以此提高專業(yè)技術(shù)人員隊伍的整體素質(zhì)。完善員工培訓機制，堅持做好操作服務(wù)人員崗位培訓和崗位練兵，以職業(yè)技能鑒定為途徑，不斷激勵操作服務(wù)員工積極鉆研本崗位技能，提升自身技術(shù)能力，形成良好的學技術(shù)、愛技術(shù)、鉆技術(shù)的班組學習氛圍，倡導班組建立學習型組織，通過幫助員工的整體素質(zhì)提升切實提高操作服務(wù)人員的專業(yè)技能，爭取培養(yǎng)操作服務(wù)人員的10?0成為高級工。完善員工培訓機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規(guī)模的全員培訓新格局，注重人力資源培訓開發(fā)。實施人才強企戰(zhàn)略，構(gòu)建更具活力的人力資源工作體制和機制，著力提高員工隊伍整體素質(zhì)，培養(yǎng)和造就結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的管理人才、技術(shù)人才和技能人才隊伍，為把蘭州石化建設(shè)優(yōu)秀的物業(yè)管理企業(yè)供強有力的人才支撐和人力保障。秩序維護大隊主要職責范圍:負責小區(qū)內(nèi)的秩序維護工作。電氣隊主要職責范圍:負責小區(qū)內(nèi)變電所的運行、檢修維護和日常管理工作。負責房屋分配及調(diào)整工作。電梯中心主要職責范圍:負責所轄電梯運行的日常管理，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，實現(xiàn)安全、穩(wěn)定運行。負責小區(qū)生產(chǎn)運行中無力承擔的緊急搶修、突發(fā)性工作的緊急處理。負責供暖蒸汽管網(wǎng)，閥門的維護、保養(yǎng)工作。在公司黨委和上級團組織的領(lǐng)導下，全面負責公司共青團工作和青年工作。負責組織員工開展勞動競賽、合理化建議、技術(shù)革新、技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)協(xié)作、發(fā)明創(chuàng)造、崗位練兵、技術(shù)比賽等群眾性經(jīng)濟創(chuàng)新活動。負責公司通訊員的培訓和通訊報道隊伍網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)工作。負責制定公司兩級領(lǐng)導班子學習計劃并協(xié)調(diào)實施。企文科主要職責范圍:負責公司企業(yè)文化建設(shè)工作。負責公司自用房產(chǎn)和物業(yè)部分公用設(shè)施的管理。負責與物業(yè)服務(wù)對象的溝通，組織進行物業(yè)服務(wù)滿意度調(diào)查評價，并指導督促基層單位開展物業(yè)服務(wù)質(zhì)量的改善工作。負責HSE信息系統(tǒng)、員工健康管理平臺建設(shè)。負責公司車輛交通安全管理。負責施工現(xiàn)場的安全監(jiān)督管理。負責公司投資項目(技措、環(huán)措、安措、安全隱患治理、節(jié)能減排等項目)、礦建項目的前期準備工作，包括項目建議、論證、立項、申報工作。負責電氣、儀表設(shè)備的管理工作，嚴格執(zhí)行電氣、儀表設(shè)備管理制度，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。負責公司經(jīng)濟活動分析工作。負責各種用工的工資獎金數(shù)據(jù)、保健津貼、誤餐費以及兩金兩險數(shù)據(jù)的報表分攤工作。負責公司各類收入及稅金等會計核算工作。負責黨員的管理、組織發(fā)展、思想教育及思想動態(tài)分析。負責公司員工教育培訓工作。負責員工勞動合同的簽訂、變更、解除，員工的調(diào)配、內(nèi)退、調(diào)離及員工辭職等手續(xù)的審查與辦理工作。負責公司后勤保障和社會公共事務(wù)協(xié)調(diào)。負責公司門戶網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部信息收集、整理、分析、反饋及發(fā)布監(jiān)管。負責行政、黨委重要會議、重大活動的組織實施和會務(wù)協(xié)調(diào)，以及會議紀要的編寫和下發(fā)。物業(yè)服務(wù)公司剛剛整合運行一年多的時間，在一年多的時間里部分科室的職責范圍不夠明確，尤其是職責界限、工作交叉等方面，存在著很多的模糊區(qū)域，工作中責任不夠明確，這就必須要結(jié)合實際做好界定。物業(yè)科設(shè)立科長、副科長、物業(yè)信息、社區(qū)督查、社區(qū)綠化、投訴服務(wù)、公益事務(wù)管理、社區(qū)消防管理等工作崗位。辦公室設(shè)立主任、副主任、文秘、企業(yè)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、信訪管理、紀檢監(jiān)察等工作崗位。二是服務(wù)機構(gòu)必須是主要的直線機構(gòu)，由各層次的主要負責人直接領(lǐng)導指揮。物業(yè)管理企業(yè)的中心任務(wù)是為小區(qū)的住戶提供服務(wù)，又稱為管理活動。責權(quán)一致性原則，要求組織結(jié)構(gòu)中的各個部門和個人不僅要有明確的工作任務(wù)和責任，而且還要有相應的權(quán)力，即責權(quán)相適應。機構(gòu)臃腫、人浮干事，一方面浪費了人力資源，另一方面由于多余環(huán)節(jié)的存在，增大了企業(yè)成本。從事物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)，管轄范圍較大，容易形成分散失控的局面。統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則。這是企業(yè)的經(jīng)濟效益。組織設(shè)計時充分考慮客戶的需求，以客戶為導向和現(xiàn)實相結(jié)合，使公司的組織結(jié)構(gòu)充分考慮住戶的需求，方便協(xié)調(diào)處理服務(wù)對象的訴求和對公司的投訴，體現(xiàn)物業(yè)管理服務(wù)住戶的實質(zhì)。因此，“1010制”是物業(yè)服務(wù)承諾的精髓，不僅適用于維修服務(wù)崗位，其他服務(wù)崗位應在“1010制”指導思想和核心要求之下進行擴展，形成服務(wù)特點鮮明，核心內(nèi)容突出，工作標準準確，表述簡單明了的服務(wù)承諾。主管單位和相關(guān)人員在辦理過程中，要態(tài)度熱情、認真解釋、遵守規(guī)定、文明禮貌、辦事公正，更要以“四個千方百計”為準則，全心全意為住戶排憂解難，使其得到“一次接待、連續(xù)辦理、規(guī)范高效”的服務(wù)，最大限度方便住戶。按照規(guī)定程序為住戶辦理手續(xù)、提供服務(wù)。小區(qū)機動車出入證、自行車及摩托車存取車證辦理。對于確實解決不了、解釋不了或不屬于本系統(tǒng)管轄的問題，應耐心向?qū)Ψ秸f明情況。③可用電話與相關(guān)部門聯(lián)系，及時解決。“首問負責制”，就是在辦公場所、業(yè)務(wù)窗口或物業(yè)服務(wù)過程中，首先受理來訪、電話、咨詢、查詢、投訴或其他業(yè)務(wù)的員工，要負責給予來訪者必要的指引、介紹、聯(lián)系或答疑等服務(wù)，使之最為迅速、簡便地得到滿意的服務(wù)。首問負責制和一站式服務(wù)。在“四個千方百計”中，確保小區(qū)平安是物業(yè)服務(wù)的基本前提，平安是每個住戶的第一需要，是創(chuàng)建和諧小區(qū)的基礎(chǔ)，要以科學的管理手段，明晰的工作責任，嚴格的工作要求，精細的工作作風，確保公共財產(chǎn)完好，努力使住戶生命健康和財產(chǎn)不受任何侵害?！拔飿I(yè)管理”和“安全管理”二者具有相同的目標，但有不同的職能，“物業(yè)管理”是實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎(chǔ)，“安全管理”是實現(xiàn)企業(yè)目標的保障，“物業(yè)管理”的提升可以促進“安全管理”保障能力的強化，“安全管理”保障能力的加強可以促進“物業(yè)管理”效率的提高，二者相輔相成，相互作用?！皟蓚€高效”的主體是“物業(yè)管理”和“安全管理”。公司制訂的管理制度、工作標準、服務(wù)規(guī)范、行為準則是“高效”的依據(jù)?！皟蓚€高效”符合科學發(fā)展觀的基本要求，與石化公司的管理理念一脈相承，適合公司企業(yè)管理的客觀需要，順應廣大住戶對公司的期望。此外，公司的企業(yè)文化對管理高效和優(yōu)質(zhì)服務(wù)有很重要的影響，也不容忽視，需要加以考慮。調(diào)整機構(gòu)設(shè)置，形成良好的組織結(jié)構(gòu)，為公司的管理模式服務(wù)。同時，也考慮到物業(yè)服務(wù)行業(yè)的特殊性，部分工作屬于特殊行業(yè)，部分工作更加適于專業(yè)化管理，為了高效服務(wù)，為將來公司向?qū)I(yè)化方向發(fā)展奠定基礎(chǔ)，部分業(yè)務(wù)集中后進行專業(yè)化管理，就是基層單位以“地域管理為主，專業(yè)管理結(jié)合”的模式開展管理和服務(wù)工作。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，采用直線職能式結(jié)構(gòu)。近年來，石化公司投入大量的資金用于街區(qū)改造，公用設(shè)施得到有效改善，街區(qū)的面貌有了較大的改觀，硬件設(shè)施不斷完善。從服務(wù)對象而言，街區(qū)住戶對服務(wù)的要求促使物業(yè)管理的模式要作相應調(diào)整。街區(qū)居住人口近巧萬，管理范圍很大。反之，若管理難度較大，就要適當縮小管理幅度，加大管理層次。究其原因是多方面的，首先是文化是長期以來工作的積淀和實踐中的凝練，在員工中形成，并被員工認可和接受的文化，而當前的文化缺乏這一產(chǎn)生的基礎(chǔ)。另外，這部分人員擠占了物業(yè)服務(wù)公司的崗位編制，物業(yè)公司在很短的時間內(nèi)由一個缺員性企業(yè)變成了一個冗員性企業(yè)，自身的員工遠遠超過了上級人事部門核定的崗位編制，導致公司急缺的高級專業(yè)技術(shù)人員和高技能員工不能合理引進，從長遠來看，為員工隊伍帶來了更加不利的影響，成為短期內(nèi)難以解決的現(xiàn)實難題。近年來，蘭州石化公司經(jīng)歷了曲折而漫長的整合重組的過程，物業(yè)服務(wù)公司前身的物業(yè)管理一公司和物業(yè)管理二公司作為后勤單位，本身存在很多的用工崗位，也可以適當?shù)膭?chuàng)造一些用工崗位。此時，管理部門多的弊病暴漏無疑，管理職責界面和具體界定不清的狀況也充分顯露。物業(yè)服務(wù)公司按照上級單位的設(shè)置，設(shè)立的機關(guān)科室在工作職責中相互嵌套，不夠明確，從而使工作的協(xié)調(diào)困難加大，不利于物業(yè)管理公司的發(fā)展。通過診斷，己經(jīng)可以明顯地發(fā)現(xiàn)上述的各項問題，在看到問題后，關(guān)鍵的是要關(guān)注問題產(chǎn)生的原因，從而為有效解決問題找到切入點，下面對上述問題的主要的原因進行探究。無論是原來的物業(yè)管理一公司，還是原來的物業(yè)管理二公司，在多年的工作實際和自身發(fā)展進程中，不斷探索、提煉、實踐，形成了富有本單位特色的企業(yè)文化，對各自的企業(yè)管理產(chǎn)生了積極深遠的影響，在一定程度上促進了公司的發(fā)展，推動了公司物業(yè)管理水平的提升。員工隊伍整體素質(zhì)偏低，在開展物業(yè)服務(wù)工作時，就暴露出了很多的不足，例如對待住戶的報修不能夠及時作出反應。蘭州石化物業(yè)服務(wù)公司是由原物業(yè)管理以公司和物業(yè)管理二公司于2009年n月4日重組整合形成，原物業(yè)管理一公司是原蘭煉后勤服務(wù)單位改建而成的，原物業(yè)管理二公司是由原蘭化16個二級單位的生活服務(wù)公司組建行程的。雖然公司有決策層、管理層和執(zhí)行層，但是從物業(yè)服務(wù)公司在蘭州石化的層級結(jié)構(gòu)中看。直線職能式的組織結(jié)構(gòu)在當前的國有大型企業(yè)里面屬于常見的類型，也發(fā)揮了一定的作用，但是該公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中存在不科學的之處，沒有充分發(fā)揮直線職能式組織結(jié)構(gòu)既有利于集中統(tǒng)一指揮，有利于專業(yè)管理的優(yōu)點發(fā)揮，沒有注意克服直線職能式組織結(jié)構(gòu)權(quán)力集中，下級積極性較低。住戶對物業(yè)服務(wù)的要求越來越高，對物業(yè)管理的訴求也與日俱增，物業(yè)服務(wù)公司相對滯后的硬件基礎(chǔ)設(shè)施和住戶高標準的要求之間矛盾明顯。兩個物業(yè)管理公司的重組整合形成的物業(yè)服務(wù)公司，這是蘭州石化物業(yè)服務(wù)公司發(fā)展十分有利的機會，資源、人員等整合后，是公司發(fā)展的最有利的時機。.弱勢(weakness):該物業(yè)服務(wù)公司是由后勤單位改制、重組、整合后形成的，企業(yè)運作和管理流程，以及組織結(jié)構(gòu)方面帶有很重的后勤單位的烙印，對公司的管理和服務(wù)具有很大的影響。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”(即組織的強項和弱項)和“可能做的”(即環(huán)境的機會和威脅)之間的有機組合。但理性分析，公司仍然存在一些不足和問題，該公司的管理層也認識到一些問題的存在，但是對這些問題的認識尚不夠深入、系統(tǒng)和明確。三是調(diào)查