【正文】 單位：元134財務(wù)管理分析寧波華能財務(wù)指標(biāo)均呈良性，但現(xiàn)金流出現(xiàn)負(fù)值 `，顯示資金狀況值得重視。?寧波華能對供應(yīng)商不了解導(dǎo)致的不信任，在合作中增加了多起防范措施，將風(fēng)險的后果及成本完全放在供應(yīng)商身上，無相應(yīng)的服務(wù)手段抵消其負(fù)面影響，造成供應(yīng)商的不滿寧波華能公司供應(yīng)商供貨服務(wù)性支持119導(dǎo)讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃120運(yùn)作管理分析做品牌與傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)運(yùn)作特點(diǎn)不同，但寧波華能并未從傳統(tǒng)運(yùn)作中轉(zhuǎn)變過來，仍然以業(yè)務(wù)員為主運(yùn)作管理制度不完善；信息管理不完整；質(zhì)量管理職能未充分發(fā)揮；技術(shù)開發(fā)能力不足，對廠家依賴性大121傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務(wù)價值鏈的縱向延伸，形成新的品牌運(yùn)作流程，但寧波華能的運(yùn)作方式并無多大改變，仍然以業(yè)務(wù)部門運(yùn)作為主生產(chǎn)采購 成品 檢驗 儲運(yùn) 交貨合同分銷消費(fèi)者售后服務(wù)研發(fā)新產(chǎn)品 /品牌市場推廣市場拓展品牌運(yùn)作管理原有運(yùn)作管理122運(yùn)作管理被條塊分割，無具體部門承擔(dān)運(yùn)作協(xié)調(diào)的整體責(zé)任，缺乏計劃調(diào)度生產(chǎn)采購開發(fā) 樣品成品 檢驗 儲運(yùn) 交貨合同企劃部審核合同與盈虧情況儲運(yùn)部對交貨進(jìn)度負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部對采購質(zhì)量和產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)品管部對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)總經(jīng)理 部門經(jīng)理 /業(yè)務(wù)員 部門經(jīng)理 /單證員部門經(jīng)理 /業(yè)務(wù)員整個過程僅僅由業(yè)務(wù)員在協(xié)調(diào)！123缺乏運(yùn)作管理導(dǎo)致運(yùn)作中存在責(zé)權(quán)不清客戶 業(yè)務(wù)員 工廠 企劃部 儲運(yùn)部 財務(wù)部與客戶、工廠簽合同生產(chǎn)完成質(zhì)量檢驗品控部檢驗是否合格存儲與出票、聯(lián)系船運(yùn)是 否辦理票據(jù)業(yè)務(wù)通知檢驗通知存儲和船運(yùn)有時發(fā)現(xiàn)工廠沒貨，空車而返，同業(yè)務(wù)的運(yùn)作界限不清。供應(yīng)商選擇主要考慮價格因素，長期合作考慮因素不足。103輕紡部供應(yīng)商集中度與其業(yè)務(wù)量相比較低供應(yīng)商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源： 2023年數(shù)據(jù)1家21家68家104文具類產(chǎn)品在輕紡部業(yè)務(wù)比例僅占 7%，廠家數(shù)占四分之一，供應(yīng)商更加分散20家0家3家供應(yīng)商數(shù)量對比數(shù)據(jù)來源： 2023年數(shù)據(jù)105采購管理采購供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險大、采購成本高。同時不利于公司運(yùn)作規(guī)范的形成。92營銷人員管理的主要問題及其帶來的后果業(yè)務(wù)人員多是外貿(mào)出身，對市場競爭了解不深對國外市場變化不知所措，在環(huán)境變化中無法把握市場，對品牌的認(rèn)識和執(zhí)行表面化銷售人員為個人謀利益 “ 飛單 ” ，對經(jīng)銷商管理不力，公司利益受損人員控制和激勵不夠 骨干業(yè)務(wù)人員流失嚴(yán)重銷售隊伍協(xié)作配合不夠 各部門資源共享與業(yè)務(wù)配合不足，內(nèi)部滋生矛盾，銷售人員士氣低下銷售人員沒有綜合性評估 片面評估不利于長期發(fā)展戰(zhàn)略，銷售員只追求短期效益或個人利益現(xiàn) 象 結(jié) 果93營銷主業(yè)務(wù)流程分析客戶來電查詢客戶聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)員 工廠 企劃部 儲運(yùn)部 財務(wù)部是否可行否能否生產(chǎn)起草合同與盈虧表是審核合同與盈虧表合格與否否與客戶、工廠簽合同是品控部簽合同交貨期如何保證？采購成本如何控制？匯率風(fēng)險匯率風(fēng)險的如何控制？決策信息和權(quán)限是否足夠？飛單？監(jiān)督管理系統(tǒng)盈虧表控制合理性？94成套部營銷流程分析代理商 市場部 專家組 項目組 決策委員會 財務(wù)部 合同部發(fā)布標(biāo)訊文檔部項目跟蹤標(biāo)訊整理 初評存檔 否物色合作對象、初步制作標(biāo)書買標(biāo)書綜合評估是是否投標(biāo)完成標(biāo)書存檔通知代理否 開投標(biāo)保涵是標(biāo)書合格否投標(biāo)跟蹤否是是否中標(biāo)確認(rèn)中標(biāo)存檔否是 審核業(yè)主合同、談判 審核、簽訂合同履約業(yè)主遲付貨款或保涵未退 ，無制度或政策規(guī)定專家初審沒有執(zhí)行項目的預(yù)算？承接何種工程？業(yè)務(wù)、技術(shù)、設(shè)備的熟悉程度？投標(biāo)和履約小組沒有劃分95導(dǎo)讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃96采購管理采購供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險大、采購成本高。?價格控制能力不強(qiáng)，定價因素以成本為主，不能發(fā)揮價格策略的作用。不同的經(jīng)銷商不同的特點(diǎn)，更造成寧波華能品牌服務(wù)特點(diǎn)的弱化。售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。市場職能弱化，為做品牌而做品牌 。?售后服務(wù)不規(guī)范，不利于品牌建設(shè)。?市場職能弱化，為做品牌而做品牌 。81目前定價方法被動、單一，純粹考慮成本因素現(xiàn)狀?按換匯成本表，在產(chǎn)品單位成本加上一定比例的毛利，定出價格，加成的比率因不同的產(chǎn)品而有較大的差異?業(yè)務(wù)員主導(dǎo)價格?忽視了市場需求，消費(fèi)者的承受能力，競爭者產(chǎn)品等外部因素 .?并不能制定出具有市場競爭力的最佳價格，不能起到刺激產(chǎn)品銷售的作用?定價被動，影響品牌的整體計劃?不是一種主動的營銷手段，而是一種被動的行政決策結(jié)果在市場需求旺盛，競爭不強(qiáng)時采用換匯成本控制有利于提高銷售人員積極性與主動性，加快運(yùn)作速度，擴(kuò)大銷售額。?渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強(qiáng)。79營銷管理分析?營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。 2023年部門銷售急劇下滑20% 28% 38%銷售下降 68%單位：美元73品牌產(chǎn)品比例不高。66水泵部： 重點(diǎn)產(chǎn)品集中于低端的小功率家用泵，利潤率相對較低?只按經(jīng)銷商的要求來推出產(chǎn)品，沒有考慮針對不同的目標(biāo)市場推出不同的新產(chǎn)品。?渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強(qiáng)。64營銷管理分析?營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。60產(chǎn)品廣告量少、無系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品牌形象的作用原因作品牌廣告還是作產(chǎn)品廣告？模糊的廣告定位廣告主打口號不醒目廣告詞不能夠突出主賣點(diǎn)廣告策劃人員專業(yè)性不強(qiáng)廣告的效果沒有測算結(jié)果廣告運(yùn)動無規(guī)劃廣告定位不清量少、頻次不夠廣告無創(chuàng)意不能更好的實現(xiàn)廣告的功能作廣告的目的不明確品牌不僅僅是一個商標(biāo)和產(chǎn)品的稱呼，其價值在于品牌所蘊(yùn)含的獨(dú)有的、有別于競爭對手的概念61針對經(jīng)銷商的促銷策略 /體系嚴(yán)重缺乏，贈品形式單一，沒有整合運(yùn)用促銷工具原因?公司與經(jīng)銷商彼此之間缺乏信息溝通，交流和反饋，無年度的產(chǎn)品推廣計劃?終端促銷與歐美日競爭者相比明顯不足?無銷售終端的促銷體系， POP的投入不足，無促銷人員?促銷方案出臺后，沒有與之相配套的整體廣告推廣方案?無當(dāng)?shù)氐墓P(guān)推廣?公司得不到真實的第一線市場情況 。58市場拓展的手法單一，無系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場推廣計劃專業(yè)展會當(dāng)?shù)孛襟w廣告（雜志）人員推銷電話推銷Inter系統(tǒng)性：必須有全面的、切合當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H的推廣計劃持續(xù)性：必須深入、持久地進(jìn)行客戶的聯(lián)系、拜訪等市場開發(fā)的工作有效性：推廣的手法必須專業(yè)，做到事前有預(yù)測、事中有控制、事后強(qiáng)調(diào)評估針對不同地區(qū)、不同客戶群、不同時期特點(diǎn)不同，市場拓展的方式也不盡相同，各種拓展方式的效果搭配也不盡相同，需要根據(jù)一定的投入有針對性、有計劃加以應(yīng)用，各種資源投入要從時間到空間上產(chǎn)生互補(bǔ)效果，即有限的投入產(chǎn)生最大的效果。56各業(yè)務(wù)部門銷售職能沖擊市場職能，建立強(qiáng)勢品牌所要求的市場職能弱化工具部輕紡部水泵部市場調(diào)研 職能 部門市場策劃 廣告策劃 促銷 服務(wù) 注： 表示寧波華能公司業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有的市場職責(zé)市場職能的發(fā)揮是為了更好的銷售，磨刀不誤砍柴工。?價格控制能力不強(qiáng)，定價因素以價格為主。寧波華能各部門明顯存在協(xié)作的機(jī)會?，F(xiàn)代市場競爭要求企業(yè)能創(chuàng)造顧客，而非創(chuàng)造產(chǎn)品。?渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強(qiáng)。47導(dǎo)讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃48營銷管理分析?營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向。缺乏資源，管理人員的計劃、組織職能即無從談起，只能從事操作性工作。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總經(jīng)理精力顧及不到，控制太緊導(dǎo)致反應(yīng)速度慢、效率低，控制不緊導(dǎo)致失控，出現(xiàn)風(fēng)險。 ?企業(yè)管理職能未實現(xiàn)?計算機(jī)非信息管理而是維護(hù)操作資料來源：問卷調(diào)查、工作分析表、訪談員工對部門間職責(zé)劃分的觀點(diǎn)1)質(zhì)量管理2)技術(shù)管理3)新產(chǎn)品開發(fā)?新產(chǎn)品開發(fā)職能以技術(shù)研究為主還是以產(chǎn)品線的管理開發(fā)為主?質(zhì)量管理還是質(zhì)檢1)儲運(yùn)工作2)單證管理3)統(tǒng)計工作4)進(jìn)出口代理業(yè)務(wù)管理?單證管理與業(yè)務(wù)部門界定不清?代理是屬業(yè)務(wù)而非運(yùn)作內(nèi)容 38以事務(wù)劃分部門職責(zé)存在弊端?部門無法確定自己的長期目標(biāo)，只能著眼于短期目標(biāo)，無方向?對未界定的事務(wù)，無人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致互相推諉?對未來發(fā)生的事件，缺乏預(yù)見?重視局部結(jié)果和階段性結(jié)果，而不重視整體結(jié)果?出現(xiàn)問題，無法界定責(zé)任人?只根據(jù)大量的事務(wù)累積無法客觀考核部門和員工的業(yè)績?部門事務(wù)多變，無法有目的的培養(yǎng)員工，積累能力?部門有確定自己的長期目標(biāo)，短期目標(biāo)為長期目標(biāo)服務(wù)?在職能范圍內(nèi)的事務(wù)都有確定的人員負(fù)責(zé)，不會出現(xiàn)遺漏?對未來發(fā)生的事件，可以預(yù)見?不但重視過程結(jié)果，也重視最終結(jié)果?出現(xiàn)問題，從職能上責(zé)任明確?根據(jù)職能作用的結(jié)果可客觀考核部門和員工的業(yè)績?部門可以根據(jù)部門的職能要求有目的的培養(yǎng)員工，積累能力以事務(wù)劃分部門 以職能劃分部門39組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。33業(yè)務(wù)部門以承包代替管理，導(dǎo)致公司對各部門管理失控，且容易使各部門傾向短期行為費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行無監(jiān)督，根據(jù)財務(wù)程序由總經(jīng)理控制目標(biāo)年初分配業(yè)務(wù)指標(biāo) 年初業(yè)務(wù)指標(biāo)由公司根據(jù)以住業(yè)績加成作出，而非根據(jù)業(yè)務(wù)單元本身的發(fā)展目標(biāo)做出資源投入根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)做費(fèi)用預(yù)算業(yè)績評價創(chuàng)匯及利潤指標(biāo)品牌產(chǎn)品出口實行獎勵，業(yè)務(wù)員掙的是做品牌的辛苦費(fèi)，而非經(jīng)營業(yè)績的報酬對業(yè)務(wù)缺乏過程控制，無法約束業(yè)務(wù)部門朝向業(yè)務(wù)單元目標(biāo)發(fā)展；換匯成本控制方式僵化，且接近于失控管理控制換匯成本表控制?缺乏業(yè)務(wù)單元規(guī)劃、長期目標(biāo)和管理制約，未能體現(xiàn)出業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢，更象一個單純的生產(chǎn)型單元，實際上變成自生自滅。業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門供應(yīng)商供應(yīng)商 客戶客戶31各業(yè)務(wù)部門乃至業(yè)務(wù)員個人分別承擔(dān)基本完整的創(chuàng)造價值職能，形成 “小作坊 ”式生產(chǎn)單元研發(fā)人力資源管理財務(wù)管理行政、后勤 售后服務(wù) 運(yùn)作營銷推廣 報價 /投標(biāo) 合同簽定 采購 質(zhì)檢 物流 保修業(yè)務(wù)部門承擔(dān)了大部分直接與間接職能，同時也分割了大部分資源，從而擁有了更多的決策權(quán)力。每一項職能的強(qiáng)化，都提高了對客戶的價值。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責(zé)劃分不明確。西方公司大多每年調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)如聯(lián)想、海爾等企業(yè)每年隨戰(zhàn)略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。財務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能力，企業(yè)的短期盈利一是為實現(xiàn)股東的回報要求，更重要的是為公司繼續(xù)發(fā)展提供資金動力。核心能力依賴于上述四個方面目標(biāo)的實現(xiàn)。一般為供大于求市場中無競爭優(yōu)勢廠商，如家電業(yè)中科龍、華菱冰箱等國有企業(yè)14利潤來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)資料來源：華能內(nèi)部資料分析注：以上毛利為銷售收入減銷售成本和經(jīng)營費(fèi)用單位：萬元寧波華能近年各部門毛利額 寧波華能近年各部門毛利占公司比例15但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對利潤產(chǎn)生直接影響單位：萬元左軸右軸16戰(zhàn)略分析寧波華能在外貿(mào)行業(yè)的競爭環(huán)境下，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，并取得了一定的成效，也遇到一定的困難。在競爭日趨激烈的市場中，可選擇的余地將越來越少，最后將被迫降低利潤要求，從而使企業(yè)的盈利能力受到影響。2導(dǎo)讀項目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營銷管理分析采購管理分析運(yùn)作管理分析財務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計劃3項目進(jìn)程第二周15/1021/10寧波29/1004/11寧波第五周05/1108/11訪談分析階段面訪： 40人（公司內(nèi)部 34人，供應(yīng)商 5家，國家有關(guān)經(jīng)濟(jì)部門 1人）撰寫報告階段 匯報第三周22/1028/10北京 寧波寧波