【正文】 變化，也無法有針對性地采取措施，制約銷售人員積極性。80公司的產(chǎn)品定價標準在于是否能與經(jīng)銷商順利成交，而無著眼于市場競爭的定價策略初始期 成長期 成熟期 衰退期銷售額利潤銷售額和利潤行業(yè)平均價格水平滲透性定價低端產(chǎn)品廠商采用撇脂性定價在企業(yè)擁有領先優(yōu)勢時采用競爭性定價競爭市場中廠商定價不同的定價模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時期面臨的不同環(huán)境，根據(jù)企業(yè)競爭策略而定。?售后服務不規(guī)范，不利于品牌建設。?價格控制能力不強，定價因素以成本為主，不能發(fā)揮價格策略的作用。?市場職能弱化，為做品牌而做品牌 。長期目標的實現(xiàn)在一定程度上必須犧牲短期目標，并需要一定的投入。另外， WAL 的品牌系列中除開 TOOL子品牌增長較快以外，其它子品牌仍處于低水平TOOL TOOLTOOL非品牌非品牌非品牌非品牌74輕紡部：產(chǎn)品品種過多原因兩個人的部門面對上千種繁雜產(chǎn)品類型純貿(mào)易方式，無市場推廣，從沒組織過調(diào)研二級客戶； 過分依賴中南美市場 結(jié)果部門僅兩人，有多少精力、時間應對品牌的基礎工作？品牌（ PENDEN）的力度最弱市場完全由經(jīng)銷商左右，部門無主導產(chǎn)品過多的產(chǎn)品品種，造成單位成本高。？印尼印尼印尼69水泵部： 主要產(chǎn)品增長穩(wěn)定70水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，帶動了部門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強勁增長水泵部歷年財務指標71工具部：主導產(chǎn)品缺乏原因?較少的部門人數(shù)與過高的品牌要求之間的矛盾?部門重點產(chǎn)品不突出，無產(chǎn)品開發(fā)，完全依靠廠家來組織新產(chǎn)品?產(chǎn)品定位于低價市場（南美、東南亞）結(jié)果?無法有足夠的精力和時間來建立和管理品牌，品牌比例有待提高?產(chǎn)品經(jīng)營選擇的隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜?附加值極低，產(chǎn)品無競爭力主導產(chǎn)品缺乏，導致收入來源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應，影響盈利能力72產(chǎn)品種類繁多，無主導產(chǎn)品 /品牌。只有低價低功率的產(chǎn)品系列，產(chǎn)品定位狹隘。65水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開發(fā)策略原因?產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱，目前采取的新產(chǎn)品開發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式?產(chǎn)品系列開發(fā)主要依靠廠家（新科）來做，公司無明顯優(yōu)勢的技術(shù)?廠家的產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提高結(jié)果WTO后有知識產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患，嚴重威脅 MARQIUS的品牌生命廠家談判力日愈加強，逐漸喪失控制供應商的能力無法保證包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象任何產(chǎn)品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開發(fā)才能保證產(chǎn)品的生命周期延續(xù)，預見性地開發(fā)產(chǎn)品，才能保證未來的市場地位。?售后服務不規(guī)范，不利于品牌建設。?價格控制能力不強，定價因素以價格為主。?市場職能弱化，為做品牌而做品牌 。無計劃與組織的銷售導致公司銷售力量的投入不能有效集中，無法形成公司主導產(chǎn)品和主導市場，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經(jīng)營風險大。經(jīng)銷商得不到總部的支持，不能有效的調(diào)動經(jīng)銷商的作積極性?無法吸引消費者?廣告與促銷之間的互補性作用不強 .不能起到乘數(shù)效應的結(jié)果?得不到當?shù)卣⒚襟w的有利支持結(jié)果小工業(yè)品（家用水泵、電動工具等）的終端促銷效果明顯，且費用低廉，關(guān)鍵在于溝通經(jīng)銷商和教育消費者62廣告和促銷費用制定不規(guī)范，無預算、無調(diào)查、無評估現(xiàn)行作法 導致結(jié)果廣告和促銷費用無制定的依據(jù)，領導拍板不參考同行業(yè)中競爭者的情況費用計入部門的考核成本市場推廣無計劃，錢多就多投點，錢少就少投或不投無法與競爭者正面對抗，只是被動地確定費用影響部門人員的推廣積極性品牌建設是公司的事，還要我們部門分攤費用啊？市場費用是營銷成本的重要構(gòu)成部分，在成本構(gòu)成中具有很高的價值創(chuàng)造作用，高效率的使用市場費用有助于形成企業(yè)營銷成本優(yōu)勢。只立足于當期交易的推廣其投入延伸價值被浪費。59產(chǎn)品推廣無策劃，只以賣貨和當期盈利為目的原因?無市場 /產(chǎn)品的詳細推廣計劃？?推廣中沒有鮮明的策略?推廣計劃中的競爭性不夠?策劃人員專業(yè)性不強，無相應部門或?qū)Ｂ毴藛T?效果沒有測算結(jié)果?簡單的賣貨?產(chǎn)品定位不清?費用投入少?推廣計劃的專業(yè)程度受到質(zhì)疑?投入產(chǎn)出沒有衡量容易造成浪費?有的產(chǎn)品推廣僅立足于經(jīng)銷商事后口頭說明（如印尼水泵客戶），缺乏投入目的，無法判斷投入效果。缺乏市場調(diào)研的支持只能是閉門造車，在市場變化不大、競爭對手不強時，其后果尚不嚴重，當危機到來時，往往會造成企業(yè)應對不及。57市場調(diào)研功能嚴重缺乏，導致品牌策略無依據(jù)，只能憑經(jīng)驗或印象功能作用市場調(diào)查 華能業(yè)務部門現(xiàn)狀? 市場調(diào)研? 廣告策劃? 市場工作規(guī)劃?了解市場各方面現(xiàn)狀，承上啟下的交流溝通各方面信息?公司品牌廣告的整體策劃，支持銷售客戶信息了解很少?對終端客戶狀況缺乏了解，僅靠經(jīng)銷商講述（組成、分布、購買動機、利益、購買行為、方式、習慣等）?對公司產(chǎn)品的潛在客戶及開發(fā)缺乏認識?對公司產(chǎn)品的市場份額及市場潛力缺乏認識?對區(qū)域市場的特點缺乏了解 競爭對手狀況缺乏了解?競爭對手的策略和目標市場（ Pederollo?格蘭富等）?競爭對手的優(yōu)勢和劣勢?競爭對手的市場營銷計劃和動態(tài)?主要競爭對手在不同區(qū)域市場的表現(xiàn)品牌的策略是針對滿足市場需求和相對競爭對手競爭而采取的策略。?業(yè)務人員管理不善，導致流失嚴重。?渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。?除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。55營銷管理分析?營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。54業(yè)務部門之間無法共享市場信息，造成營銷資源的浪費工具部 輕紡部水泵部市場區(qū)域成套部中東 東南亞 南美 歐洲市場資源業(yè)務關(guān)聯(lián)度……一級經(jīng)銷商二級經(jīng)銷商人力資源 促銷推廣 ……業(yè)務部門高度相關(guān) 高度相關(guān) 相關(guān)零售終端市場信息在公司各業(yè)務部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來的價值高于部門間協(xié)作的成本時，業(yè)務部門需要進行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價值的差值。 52市場組織結(jié)構(gòu)圍繞原有的貿(mào)易模式展開，實際以合同運作為主要內(nèi)容，造成 營銷職能 的 薄弱促銷服務業(yè)務一部 業(yè)務二部 業(yè)務七部 業(yè)務 ……單一業(yè)務員導向職能的組織設置時間： 9396年渠道調(diào)研工具部 輕紡部 成套部水泵部公關(guān) ……小型事業(yè)部職能的組織設置時間： 9701年任何業(yè)務部門都不具備完整的執(zhí)行戰(zhàn)略的營銷職能?。I(yè)務部門更多的時間和精力放在如何完成客戶合同，而非如何開發(fā)市場與客戶，長期滿足客戶需求。49營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略結(jié)果? 最高管理層對市場信息了解形成滯后，無法針對性決策? 公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督? 營銷資源不能集中投入? 用戶的信息無響應? “ 品牌戰(zhàn)略 ” 在大多數(shù)情況下成為一句口號? 品牌不能得到廣泛的認同部門工具部輕紡部水泵部戰(zhàn)略貫徹一般薄弱較強功能實現(xiàn)不力純貿(mào)易導向，零散的品牌銷售對銷售網(wǎng)絡的發(fā)展和規(guī)范的營銷管理不足成套部 薄弱任務導向， “ 水工程” 的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮品牌的實現(xiàn)限于貼上標識50營銷組織機構(gòu)中缺乏營銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個人整合公司營銷管理總經(jīng)理總助副總工具部 輕紡部 成套部軸承部 水泵部電機部儲運部 財務部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部輔助職能部門營銷職能部門?營銷管理職能無專門部門承擔，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復，?營銷管理的日常性工作無人承擔，導致營銷過程缺乏控制51寧波華能的營銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念觀點風險 市場營銷觀念 推銷觀念 產(chǎn)品觀念生產(chǎn)觀念消費者會喜歡那些隨處可以買到的價格低廉的產(chǎn)品企業(yè)特征生產(chǎn)導向型注意力集中在改進生產(chǎn)和銷售效率消費者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點最多的產(chǎn)品只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動，消費者才會購買產(chǎn)品導向型企業(yè)致力于對產(chǎn)品不斷地進行改進過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營營銷近視癥，忽視了替代品競爭者銷售導向型推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場需要的產(chǎn)品注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長期的可獲利關(guān)系組織目標的實現(xiàn)有賴于對目標市場的需要和欲望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式去滿足消費者的要求市場導向型生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品將風險降低到最小被動的以撮合為主的貿(mào)易方式，僅是一種生產(chǎn)觀念。?售后服務不規(guī)范，不利于品牌建設。?價格控制能力不強，定價因素以價格為主。?市場職能弱化，為做品牌而做品牌。如對客戶付款，根本目的是為保證公司在無風險情況下使客戶按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對客戶的規(guī)范服務，而非僅僅按程序辦理賬務。46橫向部門的協(xié)作以程序為導向，而非以責任為導向客戶 業(yè)務員 工廠 企劃部 儲運部 財務部品控部客戶來電查詢 聯(lián)絡是否可行否能否生產(chǎn)起草合同與盈虧表是審核合同與盈虧表合格與否否與客戶、工廠簽合同是生產(chǎn)質(zhì)量檢驗檢驗是否合格存儲與出票、聯(lián)系航運是否辦理票據(jù)業(yè)務通知檢驗通知存儲和航運見合同辦理貨運根據(jù)簽字程序付款主要審核合同法律內(nèi)容對業(yè)務部門提出要求的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗公司為客戶提供價值的過程中，各部門應承擔各自價值創(chuàng)造責任，并以在整體價值創(chuàng)造中的責任來衡量部門責任，如此才能保證對客戶價值創(chuàng)造的有效、可控實現(xiàn)。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務權(quán)限實際失控。43財務權(quán)限有授權(quán)，但無預算約束，使管理依賴于管理人員的自覺性，而非體制的約束部門經(jīng)理總經(jīng)理費用執(zhí)行審批權(quán)監(jiān)督權(quán)有有對下的財務審批權(quán)限有有有有預算權(quán) 無無預算約束從無授權(quán)到有授權(quán)，擴大了部門自主性，但缺乏制約的機制，短期內(nèi)可以依靠管理人員的自覺性，長此以往將形成費用失控的弊端44業(yè)務決策權(quán)限無層次劃分，業(yè)務人員權(quán)力過大，導致公司對業(yè)務人員業(yè)務管理權(quán)能弱化部門經(jīng)理 員工總經(jīng)理執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)有有有有有有決策權(quán) 有 有有主要通過換匯成本決定權(quán)控制產(chǎn)品品種選擇權(quán)、銷售區(qū)域選擇權(quán)、供應商選擇權(quán)、進出價格制定權(quán)均掌握業(yè)務員權(quán)力過大，使其有機會掌握個人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外45組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務單元為核心設置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。42將近一半的管理人員認為：在本部門人員調(diào)配、考核 /晉升、年終獎金方面需要更大的權(quán)力管理的職能中重要的計劃、組織職能需要相應的資源來支持，人力成本資源是其中最重要的一項資源。合理授權(quán)有利于提高效率、降低風險。橫向部門的協(xié)作以程序為導向，而非以責任為導向40公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層副總經(jīng)理部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理總經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應快。職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責劃分不明確。37綜合部門職責界定不清晰，以事務劃分，而非以職能劃分總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部儲運部 財務部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部輕紡部工具部水泵部1） 人力資源2）文秘、檔案、資產(chǎn)管理3）行政事務4）后勤事務5）文化宣傳 ?與人力資源部、企劃部功能重合多1)薪酬體系設計2)績效評估體系設計 實際工作現(xiàn)以品管部設置為主，人力資源職能未發(fā)揮1)規(guī)范公司內(nèi)部管理，提高管理效益；2)能及時準確反應投資項目信息 ；3)對外處理好公司法律事務，對內(nèi)規(guī)避法律風險。層級中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務權(quán)限實際失控。34組織結(jié)構(gòu)分析寧波華能的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務單元為核心設置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。?管理控制的不足，導致業(yè)務部門有機會根據(jù)個人意愿積累資源（客戶關(guān)系和供應商關(guān)系）。業(yè)務人員的業(yè)務技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時間用于其它工作，造成對業(yè)務技能的浪費，同時要求業(yè)務人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務人員業(yè)務能力的積累和提高。在缺乏目標導向的情況下，各部門各自發(fā)展，自行控制發(fā)展方向，使公司發(fā)展方向與資源配置方向不統(tǒng)一，各個業(yè)務單元成為互不相關(guān)的獨立主體，組織的最基本的協(xié)同職能未得到發(fā)揮。寧波華能以銷售運作為中心的設置，有利于集中發(fā)揮銷售與運作職能，