【正文】 主要原因： 應(yīng)收退稅款數(shù)量太大，使本公司的帳面利潤(rùn)不能成為可以控制和支配的現(xiàn)金，經(jīng)營(yíng)支付能力弱，影響公司營(yíng)運(yùn)。供應(yīng)商管理不規(guī)范，缺乏供應(yīng)商策略采購(gòu)過(guò)程缺乏內(nèi)部控制，對(duì)供應(yīng)商服務(wù)與協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)采購(gòu)過(guò)程計(jì)劃性不足，小批量、緊急采購(gòu)多單一價(jià)格導(dǎo)向選擇供應(yīng)商，供應(yīng)商過(guò)于分散對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有預(yù)測(cè)，完全基于單筆訂單操作小批量采購(gòu)過(guò)多?供應(yīng)商生產(chǎn)成本增加?供應(yīng)商庫(kù)存成本增加?導(dǎo)致 **公司采購(gòu)與運(yùn)作成本上升，加大管理成本緊急性采購(gòu)多?影響雙方利益?影響雙方合作信心與合作關(guān)系經(jīng)常有非常小的單子，要的還特別急！缺乏對(duì)供應(yīng)商原材料控制與開(kāi)發(fā)投入? 由于以?xún)r(jià)格作為單一導(dǎo)向，**公司無(wú)法實(shí)質(zhì)性了解以及控制供應(yīng)商在產(chǎn)品生產(chǎn)方面的操作，特別是產(chǎn)品的原材料方面；?部分供應(yīng)商由于合同價(jià)格過(guò)低，不得不降低原材料的檔次以節(jié)省開(kāi)支；? **目前所有的產(chǎn)品都是供應(yīng)商自行開(kāi)發(fā)的， **公司無(wú)法控制新產(chǎn)品的擁有權(quán)? 對(duì)公司形象會(huì)有很大的影響?對(duì) ****自身品牌形象有負(fù)面作用，不利于品牌附加價(jià)值的體現(xiàn)和銷(xiāo)售；? 對(duì)開(kāi)發(fā)投入的缺乏實(shí)質(zhì)上是雙方合作的問(wèn)題之一，供應(yīng)商急需產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向與實(shí)例來(lái)發(fā)展壯大，如果 **公司不能提供相應(yīng)的信息，供應(yīng)商 — 特別是大供應(yīng)商會(huì)脫離 **公司自找出路解決缺乏對(duì)供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲制度?由于獎(jiǎng)懲制度實(shí)質(zhì)上的不存在， **公司在質(zhì)量和供貨期方面對(duì)供應(yīng)商并無(wú)實(shí)質(zhì)上的限制，降低了公司品牌信譽(yù)和質(zhì)量形象，產(chǎn)品附加價(jià)值降低，與經(jīng)銷(xiāo)商的談判能力受到影響?**公司對(duì)供應(yīng)商的懲罰制度是以客戶(hù)的要求為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)質(zhì)以客戶(hù)的標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，自己的品牌識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)弱化，不利于品牌建設(shè)出現(xiàn)供應(yīng)商遲交貨物以及部分貨物質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題供應(yīng)商提前交貨由客戶(hù)決定懲罰與否按合同懲罰不了了之否是不了了之付款按合同執(zhí)行，打擊了供應(yīng)商加速生產(chǎn)和保持庫(kù)存的積極性對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)性支持不夠?qū)?yīng)商的付款方式缺乏便利性、付款周期延長(zhǎng)曾加了供應(yīng)商的資金成本供應(yīng)商無(wú)法從 **獲得必要的市場(chǎng)信息，如：產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)趨勢(shì)、市場(chǎng)容量；?供應(yīng)商與 **的合作只停留在初級(jí)階段，供應(yīng)商為尋求發(fā)展無(wú)法依靠 **公司，只能靠自身直接參與市場(chǎng)接觸，或通過(guò)與其它公司的合作達(dá)到目的；對(duì) **公司來(lái)說(shuō)，實(shí)際上增加了遠(yuǎn)期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在供應(yīng)商選擇因素中以單一的價(jià)格導(dǎo)向?yàn)橹? 價(jià)格為考慮供應(yīng)商的主要因素?無(wú)長(zhǎng)期合作伙伴供應(yīng)商政策?“壓一點(diǎn) ”的觀(guān)念，對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)為主，不考慮讓利因素?做生意的觀(guān)念，導(dǎo)致每次業(yè)務(wù)考慮的因素是當(dāng)次差價(jià)，而非長(zhǎng)遠(yuǎn)利益? 對(duì)質(zhì)量的控制重視程度不高? 無(wú)法對(duì)供應(yīng)商做統(tǒng)一的管理，質(zhì)量高、供貨及時(shí)的供應(yīng)商的產(chǎn)品相對(duì)價(jià)格會(huì)高一些，但缺乏標(biāo)準(zhǔn)?無(wú)法長(zhǎng)期與供應(yīng)商保持合作，?長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系建立在業(yè)務(wù)員的個(gè)人行為上?公司的長(zhǎng)期利益受到損害，不確定性增加采購(gòu)管理采購(gòu)供應(yīng)管理規(guī)劃不足，以完成外銷(xiāo)合同為目的，導(dǎo)致供應(yīng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、采購(gòu)成本高。工具部供應(yīng)商集中度不高，比較分散供應(yīng)商數(shù)量對(duì)比數(shù)據(jù)來(lái)源： 2023年數(shù)據(jù)95家16家1家供應(yīng)商過(guò)于分散，導(dǎo)致單位成本高。質(zhì)量控制運(yùn)作由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系，有利于運(yùn)作的效率，但同時(shí)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員占用大量精力。?業(yè)務(wù)人員管理不善，人員流失嚴(yán)重。?除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)的服務(wù)體現(xiàn)的是經(jīng)銷(xiāo)商特點(diǎn)，而非 ****品牌特點(diǎn)。渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。營(yíng)銷(xiāo)管理分析營(yíng)銷(xiāo)管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷(xiāo)售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門(mén)協(xié)同。?渠道覆蓋面小，對(duì)渠道的控制力不強(qiáng)。營(yíng)銷(xiāo)管理分析?營(yíng)銷(xiāo)管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，業(yè)務(wù)組織主要圍繞銷(xiāo)售展開(kāi)，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門(mén)協(xié)同。公司的產(chǎn)品定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于是否能與經(jīng)銷(xiāo)商順利成交，而無(wú)著眼于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的定價(jià)策略初始期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期銷(xiāo)售額利潤(rùn)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)行業(yè)平均價(jià)格水平滲透性定價(jià)低端產(chǎn)品廠(chǎng)商采用撇脂性定價(jià)在企業(yè)擁有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)采用競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中廠(chǎng)商定價(jià)不同的定價(jià)模型適用于不同企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期面臨的不同環(huán)境，根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略而定。?價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以成本為主，不能發(fā)揮價(jià)格策略的作用。長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在一定程度上必須犧牲短期目標(biāo)，并需要一定的投入。？印尼印尼印尼水泵部： 主要產(chǎn)品增長(zhǎng)穩(wěn)定水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，帶動(dòng)了部門(mén)銷(xiāo)售額及產(chǎn)品毛利率的強(qiáng)勁增長(zhǎng)水泵部歷年財(cái)務(wù)指標(biāo)工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏原因?較少的部門(mén)人數(shù)與過(guò)高的品牌要求之間的矛盾?部門(mén)重點(diǎn)產(chǎn)品不突出，無(wú)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，完全依靠廠(chǎng)家來(lái)組織新產(chǎn)品?產(chǎn)品定位于低價(jià)市場(chǎng)（南美、東南亞）結(jié)果?無(wú)法有足夠的精力和時(shí)間來(lái)建立和管理品牌，品牌比例有待提高?產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)選擇的隨意性和發(fā)散性，產(chǎn)品多而雜?附加值極低，產(chǎn)品無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏，導(dǎo)致收入來(lái)源不穩(wěn)定，也不能在即定產(chǎn)品上形成規(guī)模成本效應(yīng)，影響盈利能力產(chǎn)品種類(lèi)繁多，無(wú)主導(dǎo)產(chǎn)品 /品牌。水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略原因?產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力薄弱，目前采取的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式主要是仿造Pedrollo和格蘭富的系列款式?產(chǎn)品系列開(kāi)發(fā)主要依靠廠(chǎng)家（新科）來(lái)做，公司無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)的技術(shù)?廠(chǎng)家的產(chǎn)品包裝質(zhì)量有待提高結(jié)果WTO后有知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患，嚴(yán)重威脅 MARQIUS的品牌生命廠(chǎng)家談判力日愈加強(qiáng)，逐漸喪失控制供應(yīng)商的能力無(wú)法保證包裝品質(zhì)，影響品牌整體形象任何產(chǎn)品都有生命周期，要有持續(xù)不斷的新品種的開(kāi)發(fā)才能保證產(chǎn)品的生命周期延續(xù)，預(yù)見(jiàn)性地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，才能保證未來(lái)的市場(chǎng)地位。?價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以?xún)r(jià)格為主。無(wú)計(jì)劃與組織的銷(xiāo)售導(dǎo)致公司銷(xiāo)售力量的投入不能有效集中，無(wú)法形成公司主導(dǎo)產(chǎn)品和主導(dǎo)市場(chǎng)，從而造成公司收入不穩(wěn)定，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。只立足于當(dāng)期交易的推廣其投入延伸價(jià)值被浪費(fèi)。缺乏市場(chǎng)調(diào)研的支持只能是閉門(mén)造車(chē)，在市場(chǎng)變化不大、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不強(qiáng)時(shí)，其后果尚不嚴(yán)重，當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)，往往會(huì)造成企業(yè)應(yīng)對(duì)不及。?業(yè)務(wù)人員管理不善，導(dǎo)致流失嚴(yán)重。?除水泵外，缺乏支撐強(qiáng)勢(shì)品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱。業(yè)務(wù)部門(mén)之間無(wú)法共享市場(chǎng)信息，造成營(yíng)銷(xiāo)資源的浪費(fèi)工具部 輕紡部水泵部市場(chǎng)區(qū)域成套部中東 東南亞 南美 歐洲市場(chǎng)資源業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度……一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商人力資源 促銷(xiāo)推廣 ……業(yè)務(wù)部門(mén)高度相關(guān) 高度相關(guān) 相關(guān)零售終端市場(chǎng)信息在公司各業(yè)務(wù)部門(mén)規(guī)模不足夠大，共享資源帶來(lái)的價(jià)值高于部門(mén)間協(xié)作的成本時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)需要進(jìn)行資源共享，協(xié)作的方式和內(nèi)容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價(jià)值的差值。營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃功能薄弱，營(yíng)銷(xiāo)工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略結(jié)果? 最高管理層對(duì)市場(chǎng)信息了解形成滯后，無(wú)法針對(duì)性決策? 公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督? 營(yíng)銷(xiāo)資源不能集中投入? 用戶(hù)的信息無(wú)響應(yīng)? “ 品牌戰(zhàn)略 ” 在大多數(shù)情況下成為一句口號(hào)? 品牌不能得到廣泛的認(rèn)同部門(mén)工具部輕紡部水泵部戰(zhàn)略貫徹一般薄弱較強(qiáng)功能實(shí)現(xiàn)不力純貿(mào)易導(dǎo)向，零散的品牌銷(xiāo)售對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和規(guī)范的營(yíng)銷(xiāo)管理不足成套部 薄弱任務(wù)導(dǎo)向， “ 水工程” 的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮品牌的實(shí)現(xiàn)限于貼上標(biāo)識(shí)營(yíng)銷(xiāo)組織機(jī)構(gòu)中缺乏營(yíng)銷(xiāo)管理部門(mén)，僅靠總經(jīng)理個(gè)人整合公司營(yíng)銷(xiāo)管理總經(jīng)理總助副總工具部 輕紡部 成套部軸承部 水泵部電機(jī)部?jī)?chǔ)運(yùn)部 財(cái)務(wù)部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部輔助職能部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)?營(yíng)銷(xiāo)管理職能無(wú)專(zhuān)門(mén)部門(mén)承擔(dān)，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門(mén)的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復(fù)，?營(yíng)銷(xiāo)管理的日常性工作無(wú)人承擔(dān)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)過(guò)程缺乏控制****的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念從生產(chǎn)觀(guān)念及產(chǎn)品觀(guān)念逐步轉(zhuǎn)向推銷(xiāo)觀(guān)念，但未形成真正的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念觀(guān)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念 推銷(xiāo)觀(guān)念 產(chǎn)品觀(guān)念生產(chǎn)觀(guān)念消費(fèi)者會(huì)喜歡那些隨處可以買(mǎi)到的價(jià)格低廉的產(chǎn)品企業(yè)特征生產(chǎn)導(dǎo)向型注意力集中在改進(jìn)生產(chǎn)和銷(xiāo)售效率消費(fèi)者歡迎那些質(zhì)量最優(yōu)、性能最好、特色點(diǎn)最多的產(chǎn)品只有采取大規(guī)模的推銷(xiāo)和促銷(xiāo)活動(dòng)，消費(fèi)者才會(huì)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)致力于對(duì)產(chǎn)品不斷地進(jìn)行改進(jìn)過(guò)分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)近視癥，忽視了替代品競(jìng)爭(zhēng)者銷(xiāo)售導(dǎo)向型推銷(xiāo)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場(chǎng)需要的產(chǎn)品注重的是做成買(mǎi)賣(mài)，而不是與顧客建立長(zhǎng)期的可獲利關(guān)系組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴(lài)于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的需要和欲望的正確判斷，并能以比競(jìng)爭(zhēng)者更有效的方式去滿(mǎn)足消費(fèi)者的要求市場(chǎng)導(dǎo)向型生產(chǎn)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品將風(fēng)險(xiǎn)降低到最小被動(dòng)的以撮合為主的貿(mào)易方式，僅是一種生產(chǎn)觀(guān)念。?價(jià)格控制能力不強(qiáng)，定價(jià)因素以?xún)r(jià)格為主。如對(duì)客戶(hù)付款，根本目的是為保證公司在無(wú)風(fēng)險(xiǎn)情況下使客戶(hù)按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對(duì)客戶(hù)的規(guī)范服務(wù)，而非僅僅按程序辦理賬務(wù)。層級(jí)中日常管理授權(quán)不足，而業(yè)務(wù)權(quán)限實(shí)際失控。將近一半的管理人員認(rèn)為：在本部門(mén)人員調(diào)配、考核 /晉升、年終獎(jiǎng)金方面需要更大的權(quán)力管理的職能中重要的計(jì)劃、組織職能需要相應(yīng)的資源來(lái)支持，人力成本資源是其中最重要的一項(xiàng)資源。橫向部門(mén)的協(xié)作以程序?yàn)閷?dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過(guò)寬基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層副總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應(yīng)快。綜合部門(mén)職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分總經(jīng)理企業(yè)文化、黨政總經(jīng)理助理副總經(jīng)理成套部?jī)?chǔ)運(yùn)部 財(cái)務(wù)部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部輕紡部工具部水泵部1） 人力資源2）文秘、檔案、資產(chǎn)管理3）行政事務(wù)4）后勤事務(wù)5）文化宣傳 ?與人力資源部、企劃部功能重合多1)薪酬體系設(shè)計(jì)2)績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì) 實(shí)際工作現(xiàn)以品管部設(shè)置為主，人力資源職能未發(fā)揮1)規(guī)范公司內(nèi)部管理，提高管理效益；2)能及時(shí)準(zhǔn)確反應(yīng)投資項(xiàng)目信息 ；3)對(duì)外處理好公司法律事務(wù)，對(duì)內(nèi)規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)。組織結(jié)構(gòu)分析****的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能在工作中僅有限的發(fā)揮，大部分時(shí)間用于其它工作，造成對(duì)業(yè)務(wù)技能的浪費(fèi)，同時(shí)要求業(yè)務(wù)人員掌握更多的其它技能，不利于業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力的積累和提高。****以銷(xiāo)售運(yùn)作為中心的設(shè)置，有利于集中發(fā)揮銷(xiāo)售與運(yùn)作職能，保證業(yè)務(wù)人員的積極性與靈活性，但同時(shí)也使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)滯后，僅依靠業(yè)務(wù)人員的個(gè)人靈活性而非整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制。?所有職能創(chuàng)造的價(jià)值共同形成了對(duì)客戶(hù)的價(jià)值。戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運(yùn)行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù)財(cái)務(wù)策略營(yíng)銷(xiāo)策略采購(gòu)策略人力資源策略無(wú)法進(jìn)行目標(biāo)客戶(hù)定位，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)格定位、渠道建立、推廣手段均無(wú)法進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃，只能由各業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)員自己決定，高層缺乏判斷的依據(jù)對(duì)合同的履行無(wú)法規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，完全因客戶(hù)的不同而采取隨意的做法（合同中用語(yǔ) “質(zhì)量好一些 ”）無(wú)法建立長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系，只能需要什么采購(gòu)什么，對(duì)供應(yīng)商的條件因事、因人而異，造成供應(yīng)商與業(yè)務(wù)員的特殊關(guān)系，而與公司產(chǎn)生距離無(wú)法界定對(duì)供應(yīng)商與客戶(hù)的信用政策，為防范風(fēng)險(xiǎn)只能統(tǒng)一采取保守的信用政策無(wú)法規(guī)劃需要什么樣的人，需要多少人，如何發(fā)展，只能根據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)需要碰到事情再進(jìn)人運(yùn)作策略導(dǎo)讀項(xiàng)目小結(jié)戰(zhàn)略分析組織結(jié)構(gòu)分析營(yíng)銷(xiāo)管理分析采購(gòu)管理分析運(yùn)作管理分析財(cái)務(wù)管理分析人力資源管理分析企業(yè)文化分析下階段計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)分析****的組織結(jié)構(gòu)以業(yè)務(wù)單元為核心設(shè)置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點(diǎn)，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應(yīng)。戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率新業(yè)務(wù)的產(chǎn)生業(yè)務(wù)量上升業(yè)務(wù)量下降?組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)、規(guī)范性受到挑戰(zhàn)，從心理上導(dǎo)致對(duì)組織控制的弱化?導(dǎo)致長(zhǎng)期權(quán)責(zé)利失衡，只關(guān)注短期目標(biāo)?導(dǎo)致部門(mén)職能作用弱化?導(dǎo)致資源的投入隨意，資源浪費(fèi)與重復(fù)設(shè)立新部門(mén)，如成套部設(shè)立新部門(mén)，如電機(jī)部成立合并部門(mén)，如日用品與九部合并人員流失 裁撤部門(mén)，如電機(jī)部與軸承部?戰(zhàn)略是隨環(huán)境變化的，組織結(jié)構(gòu)為確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)也應(yīng)隨之調(diào)整，并且通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)能力的提高和組織的優(yōu)化。對(duì)戰(zhàn)略的理解與認(rèn)同不同，導(dǎo)致各部門(mén)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào)單位：萬(wàn)美元資料來(lái)源： 2023年業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)各部門(mén)對(duì)品牌建設(shè)的態(tài)度不同，結(jié)果也不同還造成業(yè)務(wù)活動(dòng)中重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多出口退稅投資回報(bào)率現(xiàn)金流品牌實(shí)力戰(zhàn)略性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)客戶(hù)服務(wù)企業(yè)存在的目的是獲得利潤(rùn)，包括短