【正文】 需要說明的是，業(yè)務(wù)選擇和定位、業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略措施的設(shè)計(jì)，都是以市場(chǎng)和戰(zhàn)略為導(dǎo)向，另外，戰(zhàn)略分析是一項(xiàng)預(yù)測(cè)工作，需要對(duì)未來進(jìn)行系統(tǒng)的研究和預(yù)測(cè)，這樣才能較好的回答這三個(gè)問題。圖 4—1 各二級(jí)單位行業(yè)地位和產(chǎn)業(yè)化程度對(duì)比圖012345試驗(yàn)場(chǎng)生產(chǎn)力中心哈焊所武漢所沈鑄所機(jī)科股份機(jī)電所鄭州所自動(dòng)化所一院 0123 、 、、51 / 59數(shù)據(jù)來源：機(jī)械院訪談、機(jī)械院內(nèi)部資料 戰(zhàn)略分析框架圖最后需要說明的是，在各分戰(zhàn)略中，我們都要回答三個(gè)關(guān)鍵問題，并按照下面的框架進(jìn)行分析（見圖 4－5 ）。橫向從各二級(jí)單位對(duì)集團(tuán)的重要程度進(jìn)行分析，按照主營業(yè)務(wù)收入、增長(zhǎng)速度、資質(zhì)和土地四個(gè)不同權(quán)重指標(biāo)進(jìn)行打分，加權(quán)求和得到其在矩陣圖中的位置。圖 3—1 四種主要的管控模式數(shù)據(jù)來源：機(jī)械院訪談48 / 59. 科研發(fā)展措施. 行業(yè)發(fā)展措施另外，從品牌依賴度對(duì)比中也可以看出各單位對(duì)自身品牌依賴度普遍高于對(duì)機(jī)械院品牌的依賴度，在一定程度上表明了二級(jí)單位的相對(duì)獨(dú)立性（見圖 3－2 ），所以近期從集團(tuán)層面進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的可能性較小，而以所為單位進(jìn)行戰(zhàn)略定位是一個(gè)可行的方式。. 中長(zhǎng)期工作重點(diǎn)建議總結(jié)：綜上所述，我們將中長(zhǎng)期的工作重點(diǎn)總結(jié)如下：1．在中長(zhǎng)期，在內(nèi)部建設(shè)逐步完善的基礎(chǔ)上，集團(tuán)除了抓整體管控外，應(yīng)把產(chǎn)業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬?duì)規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)傾斜，即集團(tuán)的工作中心要從以一體化業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的難規(guī)模化業(yè)務(wù)向規(guī)模化業(yè)務(wù)方向發(fā)展；2．具體方式可以有現(xiàn)有難規(guī)模化業(yè)務(wù)的相對(duì)規(guī)?；约爸饾u向好的新設(shè)規(guī)?；a(chǎn)品和業(yè)務(wù)傾斜（前提是有好的規(guī)模化業(yè)務(wù)）等，通過集中優(yōu)勢(shì)力量重點(diǎn)快速突破的策略迅速在細(xì)分領(lǐng)域建立優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展；3．一體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還應(yīng)該繼續(xù)發(fā)展。常用的距離和決策分析對(duì)照情況如下：表 6—9：不同距離比較表文化距離 管理距離 地理距離 經(jīng)濟(jì)距離造成距離的主要因素1．語 言不同2．種族不同，沒有種族淵源或缺乏社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)3．宗教信仰不同4．社會(huì)規(guī) 范不同1．沒有殖民關(guān)系2．沒有共同的貨幣或政治聯(lián)系3．政治上充滿敵意4．政府的政策5．體制缺陷1．相距遙遠(yuǎn)2．不是鄰 國3．沒有入?？诨蛉牒涌?．國土面積5．交通和通訊不便6．氣候不同以下幾方面的成本及質(zhì)量差異：1．自然資 源2．財(cái)務(wù)資源3．人力資 源4．基 礎(chǔ)設(shè) 施5．信息或知識(shí)對(duì)公司決策的影響文化背景相近的東南亞市場(chǎng)優(yōu)于其他地區(qū)發(fā)展中國家的政治偏好和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的開放政策有利于公司的國際開拓距離近的東南亞鄰國優(yōu)于其他地區(qū)在需求上偏好低成本服務(wù)和產(chǎn)品的發(fā)展中國家，是對(duì)機(jī)械院有吸引力的市場(chǎng)在明確理國際化圖展機(jī)會(huì)后，應(yīng)合理安排國際化戰(zhàn)略步驟，國際市場(chǎng)拓展應(yīng)按照合理有效的原則分步驟開展，首先應(yīng)在某些區(qū)域的國際市場(chǎng)密集發(fā)展，形成相對(duì)局部?jī)?yōu)勢(shì)，避免多點(diǎn)發(fā)展，分散有限資源（見下圖）。兩大目的又分別包含以下內(nèi)容：目的之一－經(jīng)營業(yè)績(jī)：增加銷售收入；獲得較高的利潤率；獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；市場(chǎng)規(guī)模和范圍擴(kuò)大，使收入更加穩(wěn)定；在資本市場(chǎng)中獲得承認(rèn)。國際化的廣闊內(nèi)涵決定了國際化將是一個(gè)系統(tǒng)工程，其進(jìn)程將是一個(gè)分梯次，有序推進(jìn)的過程。、 、 、38 / 59表 6—8：機(jī)械院未來發(fā)展可能事件分析表 實(shí)施時(shí)間可能性 可能方式1 年內(nèi) 2～3 年 4～5 年16 家國資委直屬的大型科研型企業(yè)合成一個(gè)大的集團(tuán)一般 較大 較小國資委直屬的大型科研型企業(yè)之間進(jìn)行重組 較大 較大 較大機(jī)械院劃歸北京市管理 較小 一般 較大機(jī)械院進(jìn)入某企業(yè)集團(tuán) 較小 一般 較大通過對(duì)目前同在國資委的 16 家科研院所的整體分析，機(jī)械院的收入總額在16 家國資委直屬科研院所中處于中上游水平；（見下圖）圖 6—34：16 家國資委直屬科研院所 03 年收入總額對(duì)比圖機(jī)械院的利潤總額在 16 家國資委直屬科研院所中也處于中上游水平（見下圖）。圖 6—33：資本運(yùn)營功能示意圖在積極發(fā)展規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的過程中，機(jī)械院要借鑒國內(nèi)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，積極探索收購和兼并重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域內(nèi)的目標(biāo)企業(yè)，達(dá)到低成本、高速擴(kuò)張目的。36 / 59. 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略措施二:做強(qiáng)資本運(yùn)營通過中短期的積極開展資本運(yùn)營，機(jī)械院已經(jīng)具備了一系列相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)、能力和人才。3．客戶服務(wù)能力：以滿足客戶需求為導(dǎo)向；對(duì)客戶反饋的快速反映能力。 圖 6—31：PCDA 循環(huán)示意圖PDCA 循環(huán)的特點(diǎn)是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進(jìn)行 PDCA 循環(huán)，強(qiáng)調(diào)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，把產(chǎn)品和過程的改進(jìn)看作一個(gè)永不停止的、不斷獲得小進(jìn)步的過程。3．研發(fā)能力：具有較強(qiáng)的研發(fā)能力；產(chǎn)品研發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向；社會(huì)資源綜合配置能力在研發(fā)能力方面，為更快、更好滿足市場(chǎng)需求，機(jī)械院中長(zhǎng)期可以在自身研發(fā)力量基礎(chǔ)上深入發(fā)展引進(jìn)技術(shù)，合作研究等方式，形成靈活多變的技術(shù)發(fā)展策略（見圖 6－ 30）。規(guī)?；a(chǎn)品市場(chǎng)一般處于成長(zhǎng)或成熟期；對(duì)企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)做能力要求高。規(guī)?；a(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模較大；市場(chǎng)生命周期較長(zhǎng)。推出的渠道選擇主要有股份轉(zhuǎn)讓、上市變現(xiàn)與清理公司等。圖 6—27：機(jī)械院與戰(zhàn)略者共同設(shè)立投資公司示意圖32 / 59設(shè)立目的：帶動(dòng)下游產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，為機(jī)械院創(chuàng)造更為良好的經(jīng)營環(huán)境。1. 機(jī)械院設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金的優(yōu)勢(shì)分析：1) 機(jī)械院有自己獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)；2) 機(jī)械院可以選擇自己相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資，通過參股或控股來推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展；3) 機(jī)械院投資企業(yè)后，可以利用自身的技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)被投資企業(yè)的發(fā)展，分享企業(yè)壯大的成果；4) 被投資企業(yè)發(fā)展壯大后反過來會(huì)與機(jī)械院進(jìn)一步合作，從而促進(jìn)機(jī)械院的發(fā)展。不過，涉及主線業(yè)務(wù)的周邊業(yè)務(wù)是容許的3) 管理層及控制權(quán)：除非在聯(lián)交所接納的特殊情況下，否則申請(qǐng)人必須于活躍業(yè)務(wù)紀(jì)錄期間在基本上相同的管理層及擁有權(quán)下營運(yùn)4) 競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)：只要于上市時(shí)并持續(xù)地作出全面披露，董事、控股股東、主要股東及管理層股東均可進(jìn)行與申請(qǐng)人有競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)（主要股東則不需要作持續(xù)全面披露）5) 管理層及高持股量股東的最低持股量：在上市時(shí)管理層股東及高持股量股東必須合共持有不少于公司已發(fā)行股本的 35%6) 投資者希望見到有盈利及高成長(zhǎng)的上市公司，上市公司的科技含量是31 / 59決定其市場(chǎng)價(jià)值的重要因素。2) 香港具有其他地區(qū)市場(chǎng)無法比擬的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和文化優(yōu)勢(shì)，國內(nèi)企業(yè)在香港上市比較容易得到投資者的認(rèn)可，股票發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)較小。有利于建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)。而國內(nèi)上市正常情況下需要 2 年（包括一年輔導(dǎo)期）。因重大購買、出售、置換資產(chǎn)、公司合并或分立、重大增資或減資以及其他重大資產(chǎn)重組行為，導(dǎo)致發(fā)行人的業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化的，有關(guān)行為完成滿三年后，方可申請(qǐng)發(fā)行上市”。首先分析機(jī)械院上市的機(jī)會(huì)和措施。其中，戰(zhàn)略部門制定和調(diào)整的產(chǎn)業(yè)和科技戰(zhàn)略是技術(shù)趕超的宏觀指導(dǎo)；市場(chǎng)部門的全程參與是技術(shù)趕超有效開展的必要保障；科研體系和產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)中的技術(shù)部門的合理分工和協(xié)作是開展持續(xù)技術(shù)趕超的有效手段；投資和其他各相關(guān)部門的積極參與和大力支持是技術(shù)趕超全面展開的有效支撐。要實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超，機(jī)械院應(yīng)以戰(zhàn)略和市場(chǎng)為導(dǎo)向，形成戰(zhàn)略部門、市場(chǎng)部門、技術(shù)部門、科研體系、投資部門和其他相關(guān)部門共同參與的技術(shù)趕超體系，并以實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超為目標(biāo)進(jìn)行管理和持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，最終實(shí)現(xiàn)“全員技術(shù)趕超”，培養(yǎng)出提升機(jī)械院核心競(jìng)爭(zhēng)力的堅(jiān)強(qiáng)基礎(chǔ)。圖 6—24：工程公司中遠(yuǎn)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇示意圖. 中短期措施之九：實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超機(jī)械院要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，中短期必須要能夠保持在進(jìn)口替代市場(chǎng)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，并逐步向其他更有價(jià)值的市場(chǎng)拓展。（見下圖）1.、DB、2EC3.、P、5.、/Turn Key、 、 、 、 、 、2~ 、90、 、1~.~0、 22 / 59圖 6—22：工程公司近期目標(biāo)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)策略選擇示意圖中型工業(yè)工程總承包單位具有向大型綜合承包單位和大型民用承包單位延伸發(fā)展的不同發(fā)展趨勢(shì)，機(jī)械院新建公司應(yīng)以前者為主要導(dǎo)向，逐漸實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的進(jìn)一步延伸和發(fā)展。為了獲得多方面資源的支持，在一院的新建企業(yè)中，將實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，讓機(jī)科股份和機(jī)械院的二級(jí)院所都進(jìn)行參股，使一院和機(jī)械院的各個(gè)單位形成產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，為工程承包業(yè)務(wù)拓展提供有力支持。機(jī)械相關(guān)技術(shù)一體化集成裝備為各種技術(shù)提供應(yīng)用載體，同時(shí)為核心流程的深層知識(shí)反饋客戶信息；客戶核心流程的深層知識(shí)為一體化集成和技術(shù)服務(wù)咨詢提供知識(shí)支持；以行業(yè)為基礎(chǔ)的技術(shù)服務(wù)和咨詢?yōu)橐惑w化集成提供載體，并為客戶核心流程知識(shí)反饋技術(shù)信息。我們應(yīng)當(dāng)大力培養(yǎng)自身的整合能力，不僅能夠整合服務(wù)還能整合制造和研發(fā)，從而提升自身系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的檔次。對(duì)于降低成本，一方面我們可以通過增加產(chǎn)品種類和產(chǎn)品級(jí)別來達(dá)成產(chǎn)品的系列化，另一方面我們可以通過部件和流程的模塊化達(dá)成產(chǎn)品模塊化?？蒲虚_發(fā)效率的提高關(guān)鍵在于如何體現(xiàn)客戶導(dǎo)向和如何充分調(diào)動(dòng)科研人員的積極性，我們可以通過采取內(nèi)外部客戶考核、關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核、預(yù)留股份、技術(shù)入股和產(chǎn)業(yè)銷售提成等激勵(lì)約束方式來達(dá)成這個(gè)目的。然后，通過逐步加快掃描速度 υ，來提高掃描業(yè)績(jī) Y。、 、 、16 / 59圖 6—13：技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)說明圖首先，我們建議通過適當(dāng)縮小掃描中心角 θ，來提高掃描業(yè)績(jī) Y。（見圖 6－12） 研 發(fā)“核 心 技 術(shù)把 握 和 掌控 ” 市 場(chǎng) 銷 售“把 握 利 潤實(shí) 現(xiàn) 的 源 頭和 研 發(fā) 的 驅(qū)動(dòng) 因 素 ”生 產(chǎn) 與 制 造15 / 59圖 6—12：承包商的系統(tǒng)管理示意圖. 中短期措施之六：提高掃描效率機(jī)械院目前的掃描式業(yè)務(wù)處于分散、無序的低水平發(fā)展?fàn)顟B(tài)，主要表現(xiàn)在院（集團(tuán)）綜合優(yōu)勢(shì)尚未發(fā)揮，研發(fā)隊(duì)伍分散、資金投入少而分散，市場(chǎng)營銷薄弱，企業(yè)化管理體系尚未健全，缺乏企業(yè)高級(jí)管理、營銷人才，以及技術(shù)創(chuàng)新力度不強(qiáng)六個(gè)方面。表 6—2：不同生產(chǎn)環(huán)境對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)及外協(xié)管理分類表生產(chǎn)環(huán)境 按庫生產(chǎn) 按單生產(chǎn) 按單設(shè)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)方式 流水線 機(jī)群式或按工藝特點(diǎn) 現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn) 產(chǎn)品導(dǎo)向 工藝導(dǎo)向 項(xiàng)目或設(shè)計(jì)導(dǎo)向產(chǎn)品特點(diǎn) 數(shù)量大、標(biāo)準(zhǔn)程度高 多品種、少批量 變種變量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 低成本、及時(shí)交貨 高質(zhì)量、按 時(shí)交貨 專有技術(shù)及制造外協(xié)特點(diǎn) 成批、 標(biāo)準(zhǔn)外協(xié) 分類外協(xié)與管理 戰(zhàn)略性外協(xié)戰(zhàn)略性生產(chǎn)外協(xié)的特點(diǎn)主要有可以強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，開展個(gè)性化經(jīng)營和服務(wù)，推廣一對(duì)一營銷，體現(xiàn)了單個(gè)顧客自身的特定需求和偏好，差異化的程度和增值能力很強(qiáng)等。. 中短期措施之五：規(guī)范提升外協(xié)是否開展外協(xié)的主要依據(jù)是能否達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模量，從而有效降低成本（見圖6－10），在中短期，機(jī)械院主要以小規(guī)模、非標(biāo)業(yè)務(wù)為主時(shí)，建設(shè)規(guī)模生產(chǎn)能力的投入會(huì)大于收益，所以應(yīng)以外協(xié)為主的方式來彌補(bǔ)生產(chǎn)能力的不足；在中長(zhǎng)期，機(jī)械院發(fā)展規(guī)模化業(yè)務(wù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模后，加強(qiáng)自身生產(chǎn)能力建設(shè)的投入會(huì)產(chǎn)生較高的效率和回報(bào)，所以應(yīng)逐漸以外協(xié)為輔，以自身生產(chǎn)能力為主。、 ?、?、?、 、?、13 / 59首先確定機(jī)械院集團(tuán)的統(tǒng)一品牌“機(jī)科”，京內(nèi)品牌采取逐步過渡到統(tǒng)一品牌的方式。圖 6—7：機(jī)械院各下屬單位對(duì)院、所品牌依賴度對(duì)比圖數(shù)據(jù)來源：機(jī)械院訪談進(jìn)行品牌管理首先應(yīng)對(duì)機(jī)械院現(xiàn)有品牌進(jìn)行分析。客戶關(guān)系管理的作用是維持現(xiàn)有客戶關(guān)系并使客戶逐步升級(jí)，機(jī)械院應(yīng)加強(qiáng)重點(diǎn)客戶關(guān)系管理的工作，使企業(yè)盡可能成為客戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴（見下圖）。圖 6—5：機(jī)械院項(xiàng)目運(yùn)作模式變革示意圖. 中短期措施之四：加強(qiáng)市場(chǎng)體系機(jī)械院應(yīng)該建立以市場(chǎng)研究和分析為基礎(chǔ)的營銷體系。. 中短期措施之三：明晰科研定位集團(tuán)未來的研發(fā)體系將逐漸由現(xiàn)在的利潤中心變成成本中心，故需要建立一套相對(duì)獨(dú)立的科研開發(fā)體系。圖 6—3：機(jī)械院相關(guān)管理流程示意圖、 ?、?、4.、1. 、2. 、3. 、9 / 59其中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)集團(tuán)資源調(diào)配能力主要從預(yù)算管理、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)權(quán)限三個(gè)方面進(jìn)行。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期. 中短期措施之二：健全管控體系根據(jù)機(jī)械院產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，要完成機(jī)械院產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，機(jī)械院目前急需建設(shè)四大基本體系：戰(zhàn)略管控體系、財(cái)務(wù)管理體系、投資管理體系和人力資源體系。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通 過 掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股 東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動(dòng)核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過 控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到 資本控制的目的。并將機(jī)械院的二級(jí)單位改建成具有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的公司制主體，和機(jī)械院形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司管理體系。機(jī)械院集團(tuán)通過整體式改制模式，將最終形成以機(jī)械院（控股）集團(tuán)公司為公司制管理平臺(tái)，實(shí)行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司管理體系（見圖 6－1）。在中長(zhǎng)期，重點(diǎn)突破應(yīng)主要集中在可以快速規(guī)?；l(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并積極培養(yǎng)相關(guān)能力資源；同時(shí)，在中長(zhǎng)期快速發(fā)展要依靠做強(qiáng)資本運(yùn)營和積極實(shí)施國際化戰(zhàn)略。通過判斷行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)與集