【正文】 2). 把無形資產(chǎn)當(dāng)作戰(zhàn)略性資源 伊丹敬之特別強(qiáng)調(diào)了無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價(jià)值。2. 日本的伊丹敬之:不均衡的戰(zhàn)略邏輯 (21)伊丹敬之注重于透過一般的經(jīng)濟(jì)因素來研究好的戰(zhàn)略所具有的特征。3) 把創(chuàng)造價(jià)值而不是降低價(jià)格作為競爭的基礎(chǔ)。他們?yōu)榇肆信e了成功企業(yè)的一些共性特征:如1) 堅(jiān)持市場導(dǎo)向的創(chuàng)新。在二人合著的《贏家》一書中他們表明了“機(jī)會只來自于競爭”的鮮明觀點(diǎn),認(rèn)為高獲利并不與市場高速成長總是相伴產(chǎn)生。例如微軟就以在操作系統(tǒng)上的接連發(fā)明不斷摧毀自己的原有優(yōu)勢,建立新的優(yōu)勢,從而獲得超常的持續(xù)發(fā)展。2. 所有行動(dòng)都是相關(guān)的,每一個(gè)行動(dòng)的價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)和功效都須結(jié)合對手的行動(dòng)來評定。 3. 市場風(fēng)云變幻,競爭無處不在且日趨激烈,企業(yè)間的攻擊和反擊快速多變,形成永無休止的循環(huán)。圖 22 傳統(tǒng)的維持優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義 來自優(yōu)勢的利潤 優(yōu)勢利用 優(yōu)勢展開 對手反擊 時(shí)間 來源: 《超優(yōu)勢競爭》 圍繞這些領(lǐng)域的競爭策略在改變緩慢、以維持優(yōu)勢為目的的環(huán)境下可以長期奏效(如圖22),因而尋求和保護(hù)不敗的優(yōu)勢一直是企業(yè)戰(zhàn)略決策的重點(diǎn)。三. 超優(yōu)勢競爭理論(DR. RICHARD D’AVENI)認(rèn)為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略理論注重研究當(dāng)前的競爭環(huán)境以及企業(yè)定位,這些偏重于靜態(tài)研究的理論認(rèn)為在某一時(shí)點(diǎn)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在以下四個(gè)方面的競爭成功: (19)1. 價(jià)格和品質(zhì),如波特關(guān)于成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化的三個(gè)優(yōu)勢理論。新的競爭將表現(xiàn)于預(yù)見能力之爭、建立核心專長之爭和產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間之爭,表現(xiàn)于市場外或非市場之爭。當(dāng)企業(yè)不能決定產(chǎn)業(yè)的命運(yùn)時(shí)也就難于決定自己的命運(yùn)。競爭的不是現(xiàn)在,而是未來。 (16)PRAHALAD和HAMEL倡導(dǎo)的該理論認(rèn)為我們已走入了漸進(jìn)主義的極限。2. 在企業(yè)內(nèi)部迅速積累關(guān)鍵資源,可用方式包括內(nèi)部積累和引進(jìn)吸收。4. 其它資源無法替代。 巴尼還進(jìn)一步提出了成為優(yōu)勢資源的五個(gè)條件。公司之間的差異主要在于具有不同的歷史、不同的人力和非人力資產(chǎn)。3. 企業(yè)能力理論是一種動(dòng)力機(jī)制理論,即企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成、鞏固、創(chuàng)新、變革與企業(yè)能力的形成、維持和廢棄密切相關(guān)。企業(yè)的能力儲備參與決定企業(yè)的經(jīng)營范圍,特別是多角化經(jīng)營的廣度和深度。1990年P(guān)RAHALAD和HAMEL在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《公司核心能力》一文,使對這一理論的研究達(dá)到高潮并引發(fā)了一系列具有劃時(shí)代意義論文的相繼發(fā)表。其實(shí)早在1982年尼爾森和溫特(NELSON,.)就合作出版了《經(jīng)濟(jì)變革成長論》,明確肯定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中能力觀的重要意義。 3. 純投入:挑戰(zhàn)者通過更優(yōu)勢的資源和更強(qiáng)烈的投資愿望獲得市場地位,從中發(fā)展競爭優(yōu)勢。但如果領(lǐng)導(dǎo)者正咄咄逼人地追求低成本或歧義化, 挑戰(zhàn)者只能去構(gòu)想巨大的戰(zhàn)略創(chuàng)新。 至于對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的進(jìn)攻,波特認(rèn)為最基本的原則是:無論挑戰(zhàn)者具有怎樣的資源和實(shí)力,絕不要采用模仿戰(zhàn)略從正面進(jìn)攻。另外就是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的位置,不論產(chǎn)業(yè)平均盈利水平如何,總有一些企業(yè)比其它企業(yè)獲利更多,這源于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)居于特殊的戰(zhàn)略集團(tuán)。他認(rèn)為形成競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)公司與其環(huán)境相聯(lián)系。當(dāng)然不論有怎樣的成長戰(zhàn)略,后進(jìn)企業(yè)永遠(yuǎn)無法脫離競爭的環(huán)境,競爭既給企業(yè)帶來機(jī)會,也會產(chǎn)生各種威脅,成長的過程就是在競爭中不斷取得勝利的過程。比如與先進(jìn)企業(yè)相比,后進(jìn)企業(yè)最好是要么去做不同的事,要么就以更好的方式去做同樣的事。否則,不解決成長的空間問題,很難鼓舞士氣和找到出路。但與一般企業(yè)不同的是,后進(jìn)企業(yè)面臨的問題往往是綜合性的,戰(zhàn)略不得不還要涉及成長的其它條件,如:l 可能長期士氣低落,已無成長動(dòng)力。單純具備后向能力也不利于企業(yè)充分利用一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)所帶來的發(fā)展契機(jī),或者辛辛苦苦開發(fā)的技術(shù)或市場被他人利用而自己卻一無所獲。而急劇衰落的企業(yè),面對再好的成長機(jī)會也已無能為力。存在適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入壁壘,防止引來大批蜂擁而至的新競爭者等。現(xiàn)在回過頭看,長虹、海爾、小天鵝等企業(yè)的成功,首先得益于將產(chǎn)品定位于穩(wěn)定和高速增長的家電行業(yè),并通過一系列戰(zhàn)略行動(dòng)緊緊抓住了大規(guī)模的增長需求。第二,是廣闊和持久的,能為后進(jìn)企業(yè)提供足夠的戰(zhàn)略縱深。二. 成長的空間先進(jìn)企業(yè)通常會不斷追求更高的市場份額,一再擠壓后進(jìn)企業(yè)的生存空間,為避免硬碰硬競爭,后進(jìn)企業(yè)只有三種選擇:被迫退讓、盡力維持現(xiàn)狀和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略成長空間。當(dāng)企業(yè)擁有完善公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí),這種努力就會形成一股巨大的合力,使企業(yè)的各種潛力資源得以充分發(fā)揮。當(dāng)然外界的壓力還有其它一些因素,如政府的強(qiáng)制性成長計(jì)劃、來自股東和債務(wù)人的強(qiáng)大壓力等。他的口號是: “創(chuàng)新,要不然就死。前者日薄西山,后者日出東海,對比是懸殊的。第一節(jié). 企業(yè)成長的條件前文總結(jié)過,除一些偶然因素外,成長是有一定條件的, 如成長的動(dòng)力、成長的空間、成長的能力和成長的戰(zhàn)略,下面先展開分析一下這幾個(gè)要素對趕超型成長的意義。(17) 3) 快速擴(kuò)張所導(dǎo)致的較具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。 2) 來自于先進(jìn)企業(yè)的本來不準(zhǔn)備進(jìn)行的更猛烈的進(jìn)攻。這種風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)安分守己時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有很大的不同。7. 成長的高風(fēng)險(xiǎn)性。憑天津汽車現(xiàn)有的實(shí)力需要多長時(shí)間才能擁有這些關(guān)鍵資源還很難說。這里就存在一個(gè)如何選定目標(biāo)企業(yè)的問題。 對后進(jìn)企業(yè)來說這個(gè)階段順序是不可逾越的,特別是競爭力的構(gòu)造應(yīng)優(yōu)先于對規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場份額的追求,因?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)完全可以犧牲短期利益而在規(guī)模和價(jià)格上與追趕者進(jìn)行殊死拼爭。3) 階段3: 全面具備競爭力,實(shí)現(xiàn)并鞏固總體優(yōu)勢。超越階段由在局部開始與先進(jìn)企業(yè)發(fā)生沖突直至全面爭奪市場并一舉擊敗先進(jìn)企業(yè),這時(shí)企業(yè)往往會有一個(gè)加速成長的過程。6. 趕超的階段性。而且一旦成功,我們可以說這個(gè)后進(jìn)企業(yè)在特定的細(xì)分市場上趕超了海爾,雖然總體上它仍然無法面對海爾。比如,海爾是一家綜合性的家電制造商,產(chǎn)品種類較多。 運(yùn)用這種可比性我們可以歸納一下參與主體可能具有的一些共性特征,比如:1) 完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)方式,如都生產(chǎn)某一種電子產(chǎn)品,都屬于航空快遞業(yè),都是超市經(jīng)營,或?qū)儆诰频陿I(yè)。5. 參與主體的可比性。4. 目標(biāo)資源的不平衡性。所以趕超型成長可以看作是一種標(biāo)桿式的成長:領(lǐng)先者樹立起了一個(gè)標(biāo)桿,后進(jìn)企業(yè)全力以赴,目標(biāo)集中:要么超越這個(gè)標(biāo)桿,要么設(shè)法去建立新的標(biāo)桿。 單從字面上理解趕超就是由相對落后到相對領(lǐng)先的進(jìn)步過程。雖然先進(jìn)企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進(jìn)企業(yè),但此時(shí)后進(jìn)企業(yè)超越先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究內(nèi)容,這帶有較大的偶然性。 五. 趕超型成長 前文已提到,趕超型成長是企業(yè)的一種特殊的進(jìn)化形態(tài),它要求后進(jìn)企業(yè)能以超過先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)成長,否則無法實(shí)現(xiàn)趕超的進(jìn)程。這種成長必須體現(xiàn)在更深的層次上,也就是某些先進(jìn)企業(yè)憑短期資源投入無法得到的一些獨(dú)特能力的成長上。而體現(xiàn)在成長的表現(xiàn)方面,可以推斷:途徑12代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長, 途徑AB則代表了企業(yè)首先追求外在成長。當(dāng)然對于某些遇到麻煩的大企業(yè),縮小規(guī)?？赡芨兄诔砷L。公司戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向以實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢延伸為目標(biāo),大力開拓外部市場,結(jié)果1999年1至6月產(chǎn)值收入6008萬元,%,戰(zhàn)略效果非常明顯。NOKIA如果僅局限于芬蘭,肯定不會有今天的成就。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地,將組裝基地及銷售部門設(shè)在主要市場,將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等,以便最有效地接近市場,或利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源。如一些專營出口的企業(yè),產(chǎn)品先主要供應(yīng)國外,后由于某些原因也開始涉足國內(nèi)市場,如廈華電子。傳統(tǒng)講這是兩個(gè)不同的產(chǎn)業(yè),但也許今后電腦將是最基本的家電產(chǎn)品。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強(qiáng)勁和省油的發(fā)動(dòng)機(jī)。一些食品廠商實(shí)際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。也許有人會對它們長期固守一個(gè)主業(yè)的做法感到奇怪,但道理實(shí)在是簡單不過了:在它們擁有優(yōu)勢的細(xì)分市場還存在廣闊的發(fā)展空間。但令人感興趣的是有些企業(yè)在發(fā)展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不為其它的利潤空間所動(dòng),最終獲得了顯著的成長。 (二). 從產(chǎn)業(yè)看成長 成長使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù),可能會跨越現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展,這時(shí)企業(yè)成長可分為:局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場,局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場,以及跨產(chǎn)業(yè)成長。3) 后向能力部分。根據(jù)木桶理論,整體能力的提高會受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。企業(yè)在這類核心業(yè)務(wù)上如果不能有所突破,未來前景仍不容樂觀。4. 核心業(yè)務(wù)通俗地講,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場,對這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多﹑期望較大,對企業(yè)發(fā)展影響也最重。同時(shí)品牌是需要經(jīng)常維護(hù)的,因此也只有不斷成長的企業(yè)才有能力在較長的時(shí)間內(nèi)維護(hù)一個(gè)品牌。換句話說,企業(yè)將在一個(gè)更大的規(guī)模上或者一個(gè)更高的平臺上從事經(jīng)營活動(dòng)。所以財(cái)務(wù)上的指標(biāo)只能算作一種表象,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。 從不同角度看成長會有多種表現(xiàn)形式: (一). 從資源與能力看成長1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)成長必然伴隨一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高,比如:資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷售額、市場占有率、股票市值等。 后者又包括相對于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長、相對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長和相對于目標(biāo)企業(yè)的成長,這些都可看作趕超式成長。企業(yè)如欲成長只有盡全力在成長的戰(zhàn)略上進(jìn)行突破。沒有發(fā)展空間和能力企業(yè)不能成長。 顯然,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長狀態(tài)。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財(cái)致富的因素能否使他們在九十年代后期乃至下個(gè)世紀(jì)初繼續(xù)成功,也不會考慮新技術(shù)如光纖接入、無線接入對他們的嚴(yán)重影響,更不會考慮聯(lián)合起來走規(guī)模效益的路子。 今年華為公司的《華為人報(bào)》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。 面對不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口,或者稍有成長又難以為繼。 (13) 相對于白手起家,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎(chǔ),但為什么長期處于這樣一種狀態(tài)而無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展呢?1. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭地位問題。當(dāng)時(shí)他的這種觀點(diǎn)被認(rèn)為是保守的,企業(yè)存在的目的是謀求利潤最大化才是人們廣為接受的觀點(diǎn)。 (12) 二. 維持 現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動(dòng),交替實(shí)現(xiàn)有限的成長與衰落。大宇總裁金宇中相信愈早在新興市場上立足,便愈能在它們成長之際主宰市場。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性大大超過正常范圍。 IBM董事長格斯特納在評述IBM在1993年曾奄奄一息的原因時(shí)說: “IBM早就與市場脫節(jié)了。 如對外界變化不再敏感。內(nèi)部原因可能有領(lǐng)導(dǎo)人問題﹑技術(shù)設(shè)備問題和管理體制問題等。然而適者生存!在與環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)過程當(dāng)中,企業(yè)也會表現(xiàn)出三種進(jìn)化形態(tài):衰落,維持和成長。但追隨者往往是難以掌握未來命運(yùn)的,如果身邊越來越多的企業(yè)正發(fā)展成為先進(jìn)企業(yè),如果先進(jìn)企業(yè)有一天不再容許有追隨者,或者有意無意領(lǐng)錯(cuò)了路,那后進(jìn)企業(yè)就可能措手不及,喪失繼續(xù)生存的機(jī)會。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競爭時(shí)就指出:整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)可以分成硬件﹑軟件和服務(wù)三大部分,已被瓜分的其實(shí)只是硬件部分,軟件和服務(wù)領(lǐng)域機(jī)會還很多。 3. 先進(jìn)企業(yè)通常占據(jù)了較大的市場份額,迅速增長的財(cái)務(wù)實(shí)力還使先進(jìn)企業(yè)有能力采取更加積極的營銷活動(dòng),表面上不斷封殺后進(jìn)企業(yè)的生存空間。但通信技術(shù)和運(yùn)輸手段的不斷進(jìn)步﹑市場體系的不斷開放,特別是金融市場的不斷發(fā)展,都在創(chuàng)造越來越多的獲取資源的戰(zhàn)略機(jī)會。 另外許多先進(jìn)企業(yè)常常低效地使用資源。但現(xiàn)實(shí)情況是該公司對移動(dòng)通信的發(fā)展前景存在嚴(yán)重的判斷失誤,導(dǎo)致客戶寥寥,最終資不抵債。3. 先進(jìn)企業(yè)仍在追求更大的市場份額,留給后進(jìn)企業(yè)的成長空間越來越小。韓國許多盛極一時(shí)的大企業(yè)集團(tuán)相繼倒閉不能不說與企業(yè)極度擴(kuò)張的戰(zhàn)略有關(guān)。當(dāng)然善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。 比如生產(chǎn)能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質(zhì)量的原料﹑設(shè)備和技術(shù)員工以及使用的速度和效率有關(guān)。1. 數(shù)量:企業(yè)可以支配和使用多少同種性質(zhì)的資源。那么應(yīng)該如何去比較和發(fā)現(xiàn)能力方面的差距呢? 能力更多地與知識﹑經(jīng)驗(yàn)和組織協(xié)調(diào)有關(guān),這將決定資源發(fā)揮作用的方式,直接影響解決問題的結(jié)果。例如有形資產(chǎn)﹑財(cái)務(wù)資源和人力資源通?？梢杂脭?shù)量和質(zhì)量來界定,也易于比較。尤其對后進(jìn)企業(yè),面對十分不利的競爭環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。當(dāng)產(chǎn)品本身質(zhì)量很難再提高時(shí),售后服務(wù)與安裝維修力量的強(qiáng)弱對企業(yè)的競爭力就十分重要了。3. 關(guān)鍵資源的擁有量相差無幾,但質(zhì)量較差。因此,強(qiáng)大的科研隊(duì)伍和技術(shù)開發(fā)實(shí)力構(gòu)成了企業(yè)最關(guān)鍵的資源。2. 另一種企業(yè)雖較早進(jìn)入市場,但一直處于落后狀態(tài),如較低的產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率、較低的價(jià)值鏈規(guī)模等等,典型的是產(chǎn)業(yè)中大批的長期追隨者。也存在一個(gè)關(guān)鍵的問題:什么是差距的內(nèi)涵?一. 后進(jìn)企業(yè)的標(biāo)志 什么樣的企業(yè)可稱作后進(jìn)企業(yè)呢? 1. 市場上的新面孔。 以上我們由外及里地對企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成進(jìn)行了分析,可以說企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會體現(xiàn)于產(chǎn)品/服務(wù)和業(yè)務(wù)單位及活動(dòng)方式上的一些變化,而內(nèi)在表現(xiàn)應(yīng)是資源和能力體系的增強(qiáng)或減弱,最本質(zhì)的表現(xiàn)應(yīng)是企業(yè)競爭力的上升和下降。而對家電產(chǎn)業(yè),則要求兩項(xiàng)能力均很突出才行。 當(dāng)產(chǎn)品幾乎與競爭對手存在相同的成本時(shí),我們是否還有能力提供顧客更多的滿足。 競爭力可以定義為企業(yè)能夠在不低于競爭者收益的前提下讓顧客以最小成本獲得最大價(jià)值滿足的能力。惠普公司77%的銷售收入來自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。例如這種劃分方式就可以使我們撇開具體