【正文】 指標。 競爭力可以定義為企業(yè)能夠在不低于競爭者收益的前提下讓顧客以最小成本獲得最大價值滿足的能力。從這個意義上說企業(yè)單純具有降低成本的能力,或單純具有能滿足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競爭力。 競爭力不是企業(yè)自己定義的,它來自于與競爭對手的比較,更來自于顧客的評判。比如,當提供與競爭對手幾乎一樣的產品時,我們是否有能力讓顧客進一步降低成本。 當產品幾乎與競爭對手存在相同的成本時,我們是否還有能力提供顧客更多的滿足。當致力于滿足顧客的當前需要時,我們是否已在發(fā)現(xiàn)和滿足顧客未來需求方面處于領先地位等等。從這些角度講,競爭力還意味著企業(yè)面對競爭對手在進行戰(zhàn)略選擇時可擁有多大的自由度。 從能力角度講,某些產業(yè)競爭力可能單獨來自于前向能力,如與食品飲品有關的行業(yè)。而對家電產業(yè),則要求兩項能力均很突出才行。這應與產品特點和產業(yè)結構有密切關系。所以某些企業(yè)的前向能力可能通過復制手段得以急劇擴大,但如果產業(yè)特點決定了這種能力不是競爭力所必需的,則規(guī)模的擴大顯然不一定增強競爭力。競爭力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢,并且其構成方式和水平與產業(yè)特點及顧客基本利益最相匹配。 以上我們由外及里地對企業(yè)內部構成進行了分析,可以說企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會體現(xiàn)于產品/服務和業(yè)務單位及活動方式上的一些變化,而內在表現(xiàn)應是資源和能力體系的增強或減弱,最本質的表現(xiàn)應是企業(yè)競爭力的上升和下降。第二節(jié) 企業(yè)間的競爭差距現(xiàn)時中的企業(yè)可被分成兩個存在競爭差距的大類:先進企業(yè)與后進企業(yè),當然差距的幅度可大可小,而且當差距極小時可以認為兩個企業(yè)實力相當,基本處于對等位置。至于趕超型成長, 從字面上理解,存在差距的后進企業(yè)在某種標準上持續(xù)超過先進企業(yè),就是典型的趕超現(xiàn)象。所以這里存在至少兩個實體:后進企業(yè)和先進企業(yè)。也存在一個關鍵的問題:什么是差距的內涵?一. 后進企業(yè)的標志 什么樣的企業(yè)可稱作后進企業(yè)呢? 1. 市場上的新面孔。企業(yè)進入產業(yè)的時間較晚, 相對于產業(yè)中的多數(shù)企業(yè),特別是居于領先地位的戰(zhàn)略集團,就是典型的后進企業(yè)。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢,如專利技術和母公司的強大財力,但在市場份額上﹑在價值鏈某些環(huán)節(jié)上﹑在必要的經(jīng)驗和學習曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實力雄厚的企業(yè)以兼并或收購方式進入某個產業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊伍﹑融合不同文化與制度﹑適應新的競爭環(huán)境等多種難題。2. 另一種企業(yè)雖較早進入市場,但一直處于落后狀態(tài),如較低的產品質量和市場占有率、較低的價值鏈規(guī)模等等,典型的是產業(yè)中大批的長期追隨者。 二. 后進企業(yè)的競爭差距 (一). 資源差距企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個方面,比如:1. 總量差距 先進企業(yè)在資源的總量上往往大于后進企業(yè),這會體現(xiàn)在資源規(guī)模上,如生產加工設備、員工隊伍、銷售渠道、資金實力等,此外還會體現(xiàn)在一些無形資產上,如擁有的專利、品牌聲譽等?？偭可系膬?yōu)勢使先進企業(yè)易于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,并擁有較多的戰(zhàn)略選擇余地。2. 關鍵資源的擁有量不及對手 比如對高技術企業(yè),技術水平是關鍵性競爭因素,對企業(yè)生存和發(fā)展具有根本性的影響。因此,強大的科研隊伍和技術開發(fā)實力構成了企業(yè)最關鍵的資源。而對于像洗衣粉或食品這樣的產業(yè),品牌聲譽和分銷渠道則至關重要。后進企業(yè)往往是在這些關鍵資源上一直無法趕上競爭對手。如我國很多規(guī)模巨大的國營企業(yè)未必擁有多少關鍵資源。3. 關鍵資源的擁有量相差無幾,但質量較差。 這是一個容易迷惑人的假象,即總量相似但質量較差。比如一個公司擁有龐大的科研隊伍,但因缺少學術帶頭人導致很少出科研成果,說明其質量不高。空調產品質量既與生產有關,又與安裝有關。當產品本身質量很難再提高時,售后服務與安裝維修力量的強弱對企業(yè)的競爭力就十分重要了。但是光有大批服務網(wǎng)點還不行,這一關鍵資源的質量也很重要。還有一種對企業(yè)非常關鍵的資源:以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經(jīng)理人隊伍。企業(yè)之間的競爭在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競爭。尤其對后進企業(yè),面對十分不利的競爭環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠見。但99年河北省的一項調查表明,全省4303家國有企業(yè)經(jīng)營者中,稱得上合格的只有15%,%。(8) (二). 能力差距 對于企業(yè)間的競爭差距人們也會從能力上尋找原因,比如說落后企業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)能力不行,或者缺少核心能力。但企業(yè)間能力的比較并不象資源比較那樣簡單。例如有形資產﹑財務資源和人力資源通?？梢杂脭?shù)量和質量來界定,也易于比較。即使是無形資產也會有一定的存在形式并可以用文字﹑數(shù)量及價格表現(xiàn)出來。例如現(xiàn)在人們已經(jīng)賦予品牌以比較確定的價值。而前文曾提到能力不能簡單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產線和員工在不同的管理下很可能具有不同的生產能力。那么應該如何去比較和發(fā)現(xiàn)能力方面的差距呢? 能力更多地與知識﹑經(jīng)驗和組織協(xié)調有關,這將決定資源發(fā)揮作用的方式,直接影響解決問題的結果。因此雖然能力本身看不見也摸不著,但我們卻可以透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結果如何來區(qū)別企業(yè)能力的大小。如新產品推出的速度和數(shù)量實際上會反映一個企業(yè)的產品開發(fā)能力,年產量將表明一個企業(yè)生產能力到底如何。 我們可以從以下角度審視企業(yè)運用資源的過程和結果:數(shù)量﹑范圍﹑種類﹑方向﹑速度和效率。1. 數(shù)量:企業(yè)可以支配和使用多少同種性質的資源。2. 范圍和種類:能否善于使用內外各類資源。3. 方向:能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標。4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。 比如生產能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質量的原料﹑設備和技術員工以及使用的速度和效率有關。技術開發(fā)能力與企業(yè)運用科研設備﹑技術人才及專利和經(jīng)驗的水平相聯(lián)系。能力與資源本身的功能有關,但更與企業(yè)對資源的特定使用方式和結果密切相關,這種內在聯(lián)系一方面可以幫助企業(yè)尋找和解釋為什么擁有資源優(yōu)勢但未能擁有能力優(yōu)勢的原因。另一方面提醒我們資源與能力這樣一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式,善用內部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類似的資源,從而放大能力的效果。當然善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。這種資源與能力之間的不斷積蓄﹑調整和有機組合實際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因為戰(zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標之外,再有就是分配和使用各類相關的資源。至于一些擁有優(yōu)勢資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰,恐怕只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找原因了,如發(fā)展方向的不明確或失誤,技術開發(fā)走錯路子等等。此時縱使企業(yè)擁有再多的資源與能力,也無法實現(xiàn)企業(yè)的成長。韓國許多盛極一時的大企業(yè)集團相繼倒閉不能不說與企業(yè)極度擴張的戰(zhàn)略有關。上述兩種差距的直接后果使得后進企業(yè)缺乏參與競爭的能力,并可能以各種形式表現(xiàn)出競爭力上的差距。三. 后進企業(yè)的戰(zhàn)略取向 如果先進企業(yè)在以下幾個方面均表現(xiàn)出色,那后進企業(yè)要想趕超先進企業(yè)就幾乎是不可能的:1. 先進企業(yè)正確預見到了產業(yè)發(fā)展方向,并有效使用其資源。2. 先進企業(yè)在資源的擁有量及綜合素質上優(yōu)于后進企業(yè),而且差距還在擴大。3. 先進企業(yè)仍在追求更大的市場份額,留給后進企業(yè)的成長空間越來越小。 但幸運的是先進企業(yè)并不總是同時具備這些條件。1. 先進企業(yè)預測失誤。最近申請破產的美國銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。但現(xiàn)實情況是該公司對移動通信的發(fā)展前景存在嚴重的判斷失誤,導致客戶寥寥,最終資不抵債。 (9)石油危機后小型汽車業(yè)的發(fā)展﹑個人電腦的普及﹑數(shù)字技術的突破都使很多先進企業(yè)在商場上失敗,為后進企業(yè)的趕超提供了機會。當然單憑先進企業(yè)的預測錯誤而自身沒有成長能力,后進企業(yè)仍難有作為。而且先進企業(yè)預測失誤的機會通常不會大于后進企業(yè),因它們往往比后進企業(yè)擁有更強大的信息搜集和分析能力。 另外許多先進企業(yè)常常低效地使用資源。它們不愿放過每一個市場機會而四面出擊,資源被廣泛分散到各個領域,結果導致后進企業(yè)乘機具有了局部優(yōu)勢。即使象IBM和通用電器這樣的公司也不例外,遭受失敗后的第一個舉動就是出售非核心業(yè)務,重整資源,集中優(yōu)勢。 2. 通常先進企業(yè)擁有更多更好的資源,后進企業(yè)要想在這方面一下子超過先進企業(yè)將十分困難,而且不切實際地追求整體資源的快速擴張往往會形成極具風險的財務結構。但通信技術和運輸手段的不斷進步﹑市場體系的不斷開放,特別是金融市場的不斷發(fā)展,都在創(chuàng)造越來越多的獲取資源的戰(zhàn)略機會。這就為后進企業(yè)快速彌補資源差距創(chuàng)造了條件。企業(yè)可以首先追求在關鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來快速構建整個資源體系。如美國的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風險資本作為啟動資源,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。 3. 先進企業(yè)通常占據(jù)了較大的市場份額,迅速增長的財務實力還使先進企業(yè)有能力采取更加積極的營銷活動,表面上不斷封殺后進企業(yè)的生存空間。但實際上先進企業(yè)不可能覆蓋整個市場。即使在已經(jīng)成熟的趨于平衡的市場中,也會有它們覆蓋不到的細分市場。況且顧客的需求變化﹑產業(yè)關鍵技術的進步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細分市場,改變現(xiàn)有的產業(yè)結構。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競爭時就指出:整個信息產業(yè)可以分成硬件﹑軟件和服務三大部分,已被瓜分的其實只是硬件部分,軟件和服務領域機會還很多。(10) 因此,后進企業(yè)首先應清醒地確認與先進企業(yè)的根本差距, 之后一個急需回答的問題是: 做先進企業(yè)的追隨者,活在先進企業(yè)的陰影里,還是做一個趕超者?以趕超先進企業(yè)為目標。這往往會直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略取向。 如果是前者的話, 企業(yè)只要具備快速拷貝能力,在某些先進企業(yè)領導的產業(yè)空間中也許就能獲得平均的產業(yè)利潤, 甚至獲得高于領先者的利潤水平。但追隨者往往是難以掌握未來命運的,如果身邊越來越多的企業(yè)正發(fā)展成為先進企業(yè),如果先進企業(yè)有一天不再容許有追隨者,或者有意無意領錯了路,那后進企業(yè)就可能措手不及,喪失繼續(xù)生存的機會。 如果是后者的話,這種競爭差距所導致的生存和發(fā)展危機一方面恰恰構成了趕超式成長的一種動力來源,另一方面又使得后進企業(yè)肯定無力過早與先進企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長機會和巧妙規(guī)劃整個成長過程。這不僅是后進企業(yè)出于無奈而必須做的事情,也是實現(xiàn)趕超式成長的必由之路。 第三節(jié) 企業(yè)進化的形態(tài)面對生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動地作出反應,有些企業(yè)主動去迎合,有些企業(yè)則毫無反應。然而適者生存!在與環(huán)境的動態(tài)適應過程當中,企業(yè)也會表現(xiàn)出三種進化形態(tài):衰落,維持和成長。在某種意義上, 衰落可以看作成長的反過程,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。 一. 衰落 衰落意味著是從一個相對高點向相對低點的持續(xù)滑動,典型的是原本領先的企業(yè)淪為產業(yè)中的后進企業(yè),這恰恰是成長的一個反過程。 衰落的外部原因可能在于企業(yè)在一個正走向衰退的市場或產業(yè)中不得不隨波而下,或者更強大的對手以更快的速度成長導致企業(yè)的戰(zhàn)略地位相對下降,即使此時企業(yè)自身在成長但競爭環(huán)境已有所惡化。內部原因可能有領導人問題﹑技術設備問題和管理體制問題等。但總體看應更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關:因為企業(yè)沒有正確地﹑更有效力地使用本來具有相對優(yōu)勢的資源。 戰(zhàn)略上的失誤會導致兩種形式的企業(yè)衰落:漸進式和突發(fā)式。 1. 漸進式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實質是企業(yè)不再采用較有進攻性的或較具風險的戰(zhàn)略決策,相對于咄咄逼人的對手,漸漸喪失競爭優(yōu)勢。 如對外界變化不再敏感。偏信于自己的技術或感覺,過于相信引導市場和顧客需求的力量。某些價值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢。關鍵技術或管理人才的流失等。 IBM董事長格斯特納在評述IBM在1993年曾奄奄一息的原因時說: “IBM早就與市場脫節(jié)了。它總是以自我為中心,從而最終疏遠了客戶,忘記了應該根據(jù)顧客的需要,根據(jù)環(huán)境做出決定”。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進的戰(zhàn)略舉動,其實質是將成長過多地建立在高風險的市場基礎之上,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。比如企業(yè)在越來越多的領域內進行競爭,逐漸偏離企業(yè)能力的支持。財務結構的風險性大大超過正常范圍。使用孤注一擲的冒險行為,以及越來越多的投機性行為等。此時,由于存在較高的轉換成本和退出壁壘導致企業(yè)力不從心進行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購或破產的行列,徹底喪失再成長的能力。最近有些經(jīng)濟學家在評價大宇的失敗時就指出: “大宇高估了新興市場的潛力,并采取以債養(yǎng)債的擴張手法,這也是眾多韓國企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。大宇總裁金宇中相信愈早在新興市場上立足,便愈能在它們成長之際主宰市場。所以,近年來大宇深入波蘭﹑印度﹑烏茲別克等地設立汽車廠。但事實證明他的評估太過樂觀。市場形勢與經(jīng)濟情勢的消長遠非他能掌控”。 (12) 二. 維持 現(xiàn)實中很多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動,交替實現(xiàn)有限的成長與衰落。相對于急劇衰落的企業(yè)來講,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個不錯的結果了。比如,回想5年前或10年前,那些曾經(jīng)雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領悟能維持一個企業(yè)的生存是多么重要了。管理大師彼得 ? 杜拉克在20世紀50年代曾說: “企業(yè)的首要責任是活著”。當時他的這種觀點被認為是保守的,企業(yè)存在的目的是謀求利潤最大化才是人們廣為接受的觀點。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營模式?，F(xiàn)在50年過去了,杜拉克仍然活著,而很多企業(yè)卻沒有活下來。其中小的﹑名不見經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬計,大中型的包括巨型的公司也可以萬計。 (13) 相對于白手起家,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎,但為什么長期處于這樣一種狀態(tài)而無法實現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展呢?1. 產業(yè)結構和競爭地位問題。如固守的市場中存在太強的供方或需方侃價因素以及極強的替代品壓力,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得勉強可接受的收益。作為后進企業(yè),可能連獲取有限的基本利潤都很困難。2. 企業(yè)領導層的戰(zhàn)略運作水平問題。 面