【正文】 的活動(dòng)環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力,即不管企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成方式如何,也不管是生產(chǎn)能力強(qiáng)還是銷售能力強(qiáng),只要它能流暢地大規(guī)模組織生產(chǎn)和銷售,它就具有強(qiáng)大的前向能力。也可能是企業(yè)強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力將人們想都不敢想的未來(lái)變成現(xiàn)實(shí),誘發(fā)出巨大的市場(chǎng)需求,如移動(dòng)通信設(shè)備所帶來(lái)的無(wú)限商機(jī)。 它基本上體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和需求的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。它包括獲取資源的能力,進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務(wù)最終交予顧客的能力。2). 企業(yè)能力不論企業(yè)在管理人才、技術(shù)、資金等方面如何具有優(yōu)勢(shì),在組織機(jī)構(gòu)和政策制度上多么完善,都必須融入輸入加工輸出的基本流程,也必須符合滿足顧客需要的根本目的。 當(dāng)然。 (5) 這一概念的引入很好地揭示了為什么有些企業(yè)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及這種優(yōu)勢(shì)的廣度﹑深度和持久性。企業(yè)有必要有重點(diǎn)地構(gòu)建自己的能力體系,最終形成富有特色的核心能力﹑整體能力和競(jìng)爭(zhēng)力。如日本是一個(gè)物質(zhì)資源嚴(yán)重缺乏的國(guó)家,但這并不妨礙日本在幾乎所有的工業(yè)領(lǐng)域都取得出眾的能力。 (2) 潘羅斯(PENROSE,.,1959)則認(rèn)為企業(yè)由許多潛在服務(wù)效用不同的性質(zhì)相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識(shí)水平?jīng)Q定。這里為透徹分析起見,我們還是努力加以區(qū)別。另外,隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的不同,競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素在變化,關(guān)鍵資源也在變化。而貿(mào)易公司或科技開發(fā)公司則更看重?zé)o形資產(chǎn)和人力資源。2) 無(wú)形資產(chǎn),如品牌、商譽(yù)、專利技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、采購(gòu)及分銷渠道、社會(huì)關(guān)系網(wǎng)等。 三. 活動(dòng)的集合按波特()的觀點(diǎn),企業(yè)在完成原材料輸入﹑加工和再輸出的過(guò)程時(shí),依靠的是各種直接的價(jià)值活動(dòng)以及保障價(jià)值活動(dòng)和諧運(yùn)轉(zhuǎn)所需的輔助活動(dòng),它們構(gòu)成一個(gè)完整的價(jià)值鏈。比如對(duì)海爾和本田,我們不一定能詳細(xì)說(shuō)出它們的所有情況,但一般都知道這些公司的主營(yíng)產(chǎn)品/服務(wù)。第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一說(shuō)到企業(yè)我們自然就會(huì)想到它提供的產(chǎn)品或服務(wù),它擁有的品牌和聲譽(yù),也能聯(lián)想到它的銷售額﹑資產(chǎn)規(guī)模﹑股票市值等,將有關(guān)信息綜合在一起就得出一個(gè)完整的企業(yè)形象。再有就是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時(shí)刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境的變化。5. 通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略杠桿的原理和運(yùn)作類型的研究從不同角度說(shuō)明企業(yè)借助戰(zhàn)略運(yùn)作實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的機(jī)制和原因。1. 通過(guò)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成分析和企業(yè)進(jìn)化形態(tài)分析研究后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的根本差距,探究成長(zhǎng)的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑以及一些必要條件。三. 研究方法趕超型成長(zhǎng)具有明顯的共性特征。 本文的主要目的:1. 研究一般企業(yè)成長(zhǎng)的表現(xiàn)、途徑和本質(zhì)以及趕超型成長(zhǎng)的主要特點(diǎn)。那么對(duì)于資源貧乏和競(jìng)爭(zhēng)地位弱小的企業(yè),為什么必須遵循這樣一個(gè)過(guò)程?如何做強(qiáng)?怎樣才能做大?探究這些帶有根本性的戰(zhàn)略問題正是寫作本文的主要?jiǎng)訖C(jī)。而且實(shí)證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國(guó)家﹑不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)身上的成長(zhǎng)現(xiàn)象的共性特征:先做強(qiáng),后做大。這既使企業(yè)獲得了在市場(chǎng)上一顯身手的機(jī)會(huì),也使企業(yè)真正面臨了市場(chǎng)的不確定風(fēng)險(xiǎn)和激烈競(jìng)爭(zhēng),生存和發(fā)展已成了企業(yè)的首要問題。海爾目前正計(jì)劃在海外上市集資,爭(zhēng)取下個(gè)世紀(jì)進(jìn)入世界500強(qiáng)。張瑞敏作為集團(tuán)的領(lǐng)航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨(dú)特的管理思想。 (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭(zhēng),如美國(guó)和德國(guó)的軍火工業(yè)。而在1984年該集團(tuán)總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時(shí),面對(duì)的卻是負(fù)債147萬(wàn)元人民幣的爛攤子。前 言 企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來(lái)的,但令人驚訝的卻是某些企業(yè)的趕超式成長(zhǎng)。他從籌資引進(jìn)德國(guó)電冰箱生產(chǎn)線開始,經(jīng)過(guò)14年的努力,就使海爾成為中國(guó)大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷售額達(dá)110多億人民幣。 除去這些特殊因素,毫無(wú)疑問,從宏觀角度看只能是時(shí)代造就了像海爾和微軟這樣成功的企業(yè)。先是實(shí)施名牌戰(zhàn)略,使海爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟,后又提出先難后易的國(guó)際銷售策略,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外,創(chuàng)立自己的世界品牌?！?(3) 可以說(shuō)海爾成功于一系列戰(zhàn)略運(yùn)作,它們深刻地影響了企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。常見的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設(shè)備﹑招聘人才,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,進(jìn)入更多的產(chǎn)業(yè)。強(qiáng)在先,在局部,在關(guān)鍵資源﹑核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力上。 二. 研究目的 趕超型成長(zhǎng)顯然是一種特殊的成長(zhǎng)現(xiàn)象,即弱小企業(yè)以超常速度發(fā)展,在強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勢(shì)力范圍內(nèi)成功崛起。2. 探明趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略與一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系,它的主要特點(diǎn)是什么?3. 針對(duì)趕超型成長(zhǎng)的特點(diǎn)給出一些通常的戰(zhàn)略管理原則。從參與主體看,趕超者通常是資源弱小的企業(yè),被趕超者初期則十分強(qiáng)大。2. 從參與主體等角度進(jìn)一步研究分析趕超型成長(zhǎng)的獨(dú)特之處。6. 從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個(gè)角度分析戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)。因此企業(yè)進(jìn)化可以說(shuō)是為適應(yīng)環(huán)境變化而引起的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和形態(tài)的變化。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。 二. 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的集合對(duì)某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè),存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位, 以納入不同性質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。(1) 其中價(jià)值活動(dòng)包括與生產(chǎn)和銷售直接有關(guān)的一些活動(dòng),如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)加工、外部后勤及銷售和服務(wù)活動(dòng)。3) 財(cái)務(wù)資源,如資金、債券等。這說(shuō)明存在著一些對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)起重要作用的資源,我們把它定義為關(guān)鍵資源。比如對(duì)一般的電子產(chǎn)品,競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉(zhuǎn)向營(yíng)銷渠道和品牌聲譽(yù)。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科(SELZNICK,T.,1957)對(duì)管理行為的社會(huì)分析中。能力是能夠發(fā)揮特殊職能的資源集合體,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產(chǎn)活動(dòng)中各種難題的一種特殊的智力資本。最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運(yùn)用才可能產(chǎn)生解決問題的結(jié)果。 1). 核心能力這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾(PRAHALAD,G.)于1990年提出的,其定義為“組織中的積累性學(xué)識(shí),特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”。例如,福特與本田之間的競(jìng)爭(zhēng)不單是某些具體車型之間的競(jìng)爭(zhēng),實(shí)質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在傳動(dòng)系統(tǒng)﹑汽車電子元件等領(lǐng)域的核心能力之爭(zhēng)。企業(yè)活動(dòng)涉及諸多環(huán)節(jié),某個(gè)環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消。因此本文又嘗試從企業(yè)活動(dòng)方向來(lái)看待企業(yè)應(yīng)該具備的能力體系,它最終應(yīng)是由兩項(xiàng)基本能力組成的:前向能力和后向能力。它基本上體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務(wù)以多快速度推向市場(chǎng)的能力。而每種能力又都是多項(xiàng)基本能力的集合,核心能力就蘊(yùn)藏在某個(gè)甚至所有的環(huán)節(jié)上。 圖11 企業(yè)能力的方向性構(gòu)成創(chuàng)造/發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求的能力產(chǎn)品/資源信號(hào)轉(zhuǎn)換能力需求/產(chǎn)品信號(hào)轉(zhuǎn)換能力后向能力信息信息輸入/出輸出/入企業(yè)產(chǎn)品原料前向能力推向市場(chǎng)的能力生產(chǎn)加工能力 獲取資源的能力 來(lái)源:本項(xiàng)研究不難看出,前向能力多由一些與具體物質(zhì)有關(guān)的重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有很強(qiáng)的復(fù)制能力,如對(duì)于某種產(chǎn)品具有大規(guī)模生產(chǎn)和銷售能力。如很多著名的時(shí)裝公司自己本身幾乎沒有生產(chǎn)車間,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場(chǎng)。 (6) IBM的董事長(zhǎng)格斯特納認(rèn)為現(xiàn)在生產(chǎn)速度和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力都是取得成功的主要條件。從這個(gè)意義上說(shuō)企業(yè)單純具有降低成本的能力,或單純具有能滿足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)致力于滿足顧客的當(dāng)前需要時(shí),我們是否已在發(fā)現(xiàn)和滿足顧客未來(lái)需求方面處于領(lǐng)先地位等等。這應(yīng)與產(chǎn)品特點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有密切關(guān)系。第二節(jié) 企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)差距現(xiàn)時(shí)中的企業(yè)可被分成兩個(gè)存在競(jìng)爭(zhēng)差距的大類:先進(jìn)企業(yè)與后進(jìn)企業(yè),當(dāng)然差距的幅度可大可小,而且當(dāng)差距極小時(shí)可以認(rèn)為兩個(gè)企業(yè)實(shí)力相當(dāng),基本處于對(duì)等位置。企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的時(shí)間較晚, 相對(duì)于產(chǎn)業(yè)中的多數(shù)企業(yè),特別是居于領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略集團(tuán),就是典型的后進(jìn)企業(yè)。 二. 后進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)差距 (一). 資源差距企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個(gè)方面,比如:1. 總量差距 先進(jìn)企業(yè)在資源的總量上往往大于后進(jìn)企業(yè),這會(huì)體現(xiàn)在資源規(guī)模上,如生產(chǎn)加工設(shè)備、員工隊(duì)伍、銷售渠道、資金實(shí)力等,此外還會(huì)體現(xiàn)在一些無(wú)形資產(chǎn)上,如擁有的專利、品牌聲譽(yù)等。而對(duì)于像洗衣粉或食品這樣的產(chǎn)業(yè),品牌聲譽(yù)和分銷渠道則至關(guān)重要。 這是一個(gè)容易迷惑人的假象,即總量相似但質(zhì)量較差。但是光有大批服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)還不行,這一關(guān)鍵資源的質(zhì)量也很重要。但99年河北省的一項(xiàng)調(diào)查表明,全省4303家國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中,稱得上合格的只有15%,%。即使是無(wú)形資產(chǎn)也會(huì)有一定的存在形式并可以用文字﹑數(shù)量及價(jià)格表現(xiàn)出來(lái)。因此雖然能力本身看不見也摸不著,但我們卻可以透過(guò)比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過(guò)程及結(jié)果如何來(lái)區(qū)別企業(yè)能力的大小。2. 范圍和種類:能否善于使用內(nèi)外各類資源。技術(shù)開發(fā)能力與企業(yè)運(yùn)用科研設(shè)備﹑技術(shù)人才及專利和經(jīng)驗(yàn)的水平相聯(lián)系。這種資源與能力之間的不斷積蓄﹑調(diào)整和有機(jī)組合實(shí)際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因?yàn)閼?zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)之外,再有就是分配和使用各類相關(guān)的資源。上述兩種差距的直接后果使得后進(jìn)企業(yè)缺乏參與競(jìng)爭(zhēng)的能力,并可能以各種形式表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力上的差距。 但幸運(yùn)的是先進(jìn)企業(yè)并不總是同時(shí)具備這些條件。 (9)石油危機(jī)后小型汽車業(yè)的發(fā)展﹑個(gè)人電腦的普及﹑數(shù)字技術(shù)的突破都使很多先進(jìn)企業(yè)在商場(chǎng)上失敗,為后進(jìn)企業(yè)的趕超提供了機(jī)會(huì)。它們不愿放過(guò)每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)而四面出擊,資源被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域,結(jié)果導(dǎo)致后進(jìn)企業(yè)乘機(jī)具有了局部?jī)?yōu)勢(shì)。這就為后進(jìn)企業(yè)快速?gòu)浹a(bǔ)資源差距創(chuàng)造了條件。但實(shí)際上先進(jìn)企業(yè)不可能覆蓋整個(gè)市場(chǎng)。(10) 因此,后進(jìn)企業(yè)首先應(yīng)清醒地確認(rèn)與先進(jìn)企業(yè)的根本差距, 之后一個(gè)急需回答的問題是: 做先進(jìn)企業(yè)的追隨者,活在先進(jìn)企業(yè)的陰影里,還是做一個(gè)趕超者?以趕超先進(jìn)企業(yè)為目標(biāo)。 如果是后者的話,這種競(jìng)爭(zhēng)差距所導(dǎo)致的生存和發(fā)展危機(jī)一方面恰恰構(gòu)成了趕超式成長(zhǎng)的一種動(dòng)力來(lái)源,另一方面又使得后進(jìn)企業(yè)肯定無(wú)力過(guò)早與先進(jìn)企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和巧妙規(guī)劃整個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程。在某種意義上, 衰落可以看作成長(zhǎng)的反過(guò)程,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長(zhǎng)期交替發(fā)生低水平有限成長(zhǎng)與衰落的過(guò)程。但總體看應(yīng)更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關(guān):因?yàn)槠髽I(yè)沒有正確地﹑更有效力地使用本來(lái)具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的資源。偏信于自己的技術(shù)或感覺,過(guò)于相信引導(dǎo)市場(chǎng)和顧客需求的力量。它總是以自我為中心,從而最終疏遠(yuǎn)了客戶,忘記了應(yīng)該根據(jù)顧客的需要,根據(jù)環(huán)境做出決定”。使用孤注一擲的冒險(xiǎn)行為,以及越來(lái)越多的投機(jī)性行為等。所以,近年來(lái)大宇深入波蘭﹑印度﹑烏茲別克等地設(shè)立汽車廠。相對(duì)于急劇衰落的企業(yè)來(lái)講,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)果了。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)模式。如固守的市場(chǎng)中存在太強(qiáng)的供方或需方侃價(jià)因素以及極強(qiáng)的替代品壓力,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對(duì)意義上使公司獲得勉強(qiáng)可接受的收益。3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平,如債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重?zé)o法再獲得新的資金支持。那里人口密集,個(gè)體私營(yíng)企業(yè)較多,主要生產(chǎn)通信電纜,曾經(jīng)多達(dá)三四十家,現(xiàn)在也還有一二十家,其中最大的產(chǎn)值也不過(guò)四五百萬(wàn),絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。十年過(guò)去了,產(chǎn)品還是那個(gè)產(chǎn)品電纜,廠房還是那個(gè)廠房作坊。反過(guò)來(lái)說(shuō)成長(zhǎng)是必須具備一定條件的。沒有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長(zhǎng)。 三. 成長(zhǎng) 成長(zhǎng)狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過(guò)程相對(duì)具有速度和持久性,這是我們要重點(diǎn)討論的問題,并且我們可以先把企業(yè)成長(zhǎng)的狀態(tài)進(jìn)行一下分類。狹義地講,我們只把相對(duì)于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長(zhǎng)稱作趕超型成長(zhǎng)。這也是企業(yè)成長(zhǎng)的最終追求。2. 價(jià)值鏈規(guī)模和水平企業(yè)依靠?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的功能,即將輸入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。但盲目擴(kuò)張的后果也會(huì)導(dǎo)致價(jià)值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長(zhǎng)仍有不妥。 但聲譽(yù)或品牌的形成是靠有目的宣傳活動(dòng)加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的,時(shí)間越久,品牌價(jià)值越高。故而,核心業(yè)務(wù)的開發(fā)和成長(zhǎng)是企業(yè)成長(zhǎng)的重要標(biāo)志。5. 核心能力的狀況核心能力與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性有關(guān)。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會(huì)必然導(dǎo)致整體能力的提高。4) 整體效率是否有了進(jìn)一步提高,這可以從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場(chǎng)的成果加以檢驗(yàn)。常見的形式有前向或后向一體化﹑水平多樣化﹑同心多樣化和綜合多樣化等。如可口可樂長(zhǎng)期致力于飲品市場(chǎng),狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長(zhǎng)較慢,而該行業(yè)利潤(rùn)卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng) 支持這種跨越的原因與跨細(xì)分市場(chǎng)類似,只是難度更大。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無(wú)聯(lián)系,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。集成電路﹑數(shù)字技術(shù)﹑顯示技術(shù)﹑大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等都是具有關(guān)聯(lián)性的核心技術(shù)。高級(jí)時(shí)裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn),都必須考慮進(jìn)軍重點(diǎn)城市,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。 如果說(shuō)跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)還是企業(yè)可以選擇的話,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng),那么跨地域成長(zhǎng)幾乎是一種必須的選擇。天津桂發(fā)祥集團(tuán)是著名的小吃(麻花)生產(chǎn)企業(yè),在天津市內(nèi)有300余個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)。(16) 四. 成長(zhǎng)的審視1. 成長(zhǎng)的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過(guò)從不同角度審視成長(zhǎng)現(xiàn)象實(shí)際揭示出了成長(zhǎng)的各種表現(xiàn),一般可分成:1) 外在表現(xiàn):包括財(cái)務(wù)指標(biāo),價(jià)值鏈的規(guī)模和水平,品牌和聲譽(yù),核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等,一般表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)大.2) 內(nèi)在表現(xiàn): 關(guān)鍵資源的變化, 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競(jìng)爭(zhēng)力上的變化等,:第一,這種成長(zhǎng)是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的。我們這里說(shuō)的是通常情況,特別是針對(duì)許多中小企業(yè)。 一般來(lái)講,在某個(gè)戰(zhàn)略決策的時(shí)點(diǎn)上,企業(yè)可針對(duì)當(dāng)時(shí)自身狀況、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況采用相應(yīng)的成長(zhǎng)途徑。到此我們通過(guò)分析企業(yè)的兩種非成長(zhǎng)狀態(tài)探明了企業(yè)成長(zhǎng)的一些必要條件。與一般的成長(zhǎng)狀態(tài)相比,其獨(dú)特之處在于:1. 成長(zhǎng)的主動(dòng)性。我們要研究的是后進(jìn)企業(yè)以超過(guò)先進(jìn)企業(yè)的速度成長(zhǎng)并