【正文】 發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關注的。強烈的目標導向決定了趕超型成長不是一種保守的量力而行式的成長方式,。頻繁地變動目標,不僅意味著風險性可能加大,也意味著縮小差距過程的一再中斷,必定會延長趕超的進程。 同時,目標的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。對于后進企業(yè)來講, 在成長的過程中不排除偶爾可能偏離主方向,但從長期看,要實現(xiàn)的不是隨機應變式的漫無目的的一般性成長,而是方向性極其明確的成長過程。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個后進企業(yè),而另一個主體是被趕超者,一家或多家比其強大的企業(yè)。2. 參與主體的不平等性。我們要研究的是后進企業(yè)以超過先進企業(yè)的速度成長并最終領先的過程。二是主動追求成長的速度。與一般的成長狀態(tài)相比,其獨特之處在于:1. 成長的主動性。接下來將分析一下趕超型成長和一般的成長相比又有哪些特點。到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件?，F(xiàn)時告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴大規(guī)模,也可以短期內迅速擴大市場份額,但如果自身不強大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強勁對手的有力反擊,成長就不會持久,也就無法形成趕超式的成長。 一般來講,在某個戰(zhàn)略決策的時點上,企業(yè)可針對當時自身狀況、產業(yè)特點和競爭對手的情況采用相應的成長途徑。但通常成長應是這兩種途徑共同作用的結果,而且不論成長過程多么復雜,理論上都可以將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。我們這里說的是通常情況,特別是針對許多中小企業(yè)。2. 成長的途徑 成長的表現(xiàn)實際指明了兩種成長的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴張。(16) 四. 成長的審視1. 成長的本質和表現(xiàn) 通過從不同角度審視成長現(xiàn)象實際揭示出了成長的各種表現(xiàn),一般可分成:1) 外在表現(xiàn):包括財務指標,價值鏈的規(guī)模和水平,品牌和聲譽,核心業(yè)務狀況以及產業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等,一般表現(xiàn)為經營規(guī)模和經營領域的擴大.2) 內在表現(xiàn): 關鍵資源的變化, 以核心能力為基礎的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等,:第一,這種成長是其它企業(yè)僅僅依靠短期內大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的。1999年上半年又在成都﹑重慶建立了三家連鎖店。天津桂發(fā)祥集團是著名的小吃(麻花)生產企業(yè),在天津市內有300余個營銷網點。企業(yè)實際處在尋找市場擴大生產能力再尋找更大市場再擴大生產能力的循環(huán)之中。 如果說跨產業(yè)成長還是企業(yè)可以選擇的話,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進行跨產業(yè)成長,那么跨地域成長幾乎是一種必須的選擇。但不論形式怎樣,實質都是通過分解﹑延伸﹑擴大甚至整體復制價值鏈,不斷開發(fā)異地市場,追求企業(yè)成長。高級時裝企業(yè)不論在哪里生產,都必須考慮進軍重點城市,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。當然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外再回國內,這要看產品特色或企業(yè)情況而定。集成電路﹑數(shù)字技術﹑顯示技術﹑大規(guī)模流水生產技術等都是具有關聯(lián)性的核心技術。 現(xiàn)時海爾和海信電視,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè),正紛紛進入計算機產業(yè),或者叫信息產業(yè)。有些產業(yè)之間則基本無聯(lián)系,如食品業(yè)和房地產業(yè)?？绠a業(yè)成長有一個跨越幅度問題。 3. 跨產業(yè)成長 支持這種跨越的原因與跨細分市場類似,只是難度更大。龐大的家電產業(yè)就存在多種產品細分市場,以彩電為例,長虹的生產能力要遠遠超過其它廠家,如果海爾僅在彩電這個細分市場中發(fā)展,那要成為中國家電產業(yè)的領先者就面臨較大困難。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長較慢,而該行業(yè)利潤卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。狗不理包子不僅在飯店內經營,也發(fā)展中式快餐和速凍食品。如可口可樂長期致力于飲品市場,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。 1. 局限于產業(yè)內部某種產品細分市場 這類成長形式簡單,專注于主營產品,追求規(guī)模經濟和市場的統(tǒng)治地位,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個不得已的選擇。常見的形式有前向或后向一體化﹑水平多樣化﹑同心多樣化和綜合多樣化等。7. 競爭力 結合上述分析,綜合審視企業(yè)在產業(yè)中相對于主要競爭對手的戰(zhàn)略活動自由度是增強了還是減弱了。4) 整體效率是否有了進一步提高,這可以從新產品開發(fā)和推向市場的成果加以檢驗。2) 前向能力部分。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會必然導致整體能力的提高。我們可以從三個角度審視企業(yè)核心能力的成長:1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產業(yè)特點是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長是否導致了核心能力水平的提高,獨特性進一步增強?3) 廣度: 企業(yè)成長是否導致了核心能力的范圍擴展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉化成在產品上的優(yōu)勢還有賴于協(xié)調的整體能力體系。5. 核心能力的狀況核心能力與保持競爭優(yōu)勢的持久性有關。 對照波士頓業(yè)務分析矩陣,現(xiàn)金類業(yè)務是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場,對維持企業(yè)的正常運轉甚至一定程度的成長具有重要的意義,但問題類業(yè)務和明星類業(yè)務是否成功與企業(yè)成長的關系也非常大,因為那是企業(yè)將來的主戰(zhàn)場。故而,核心業(yè)務的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標志。其實這只是提升了知名度,并不一定具有價值,更不代表了企業(yè)的真正成長。 但聲譽或品牌的形成是靠有目的宣傳活動加上與之相符的產品或服務日積月累形成的,時間越久,品牌價值越高。令人信服的質量﹑經常贊助公益事業(yè)﹑常見于新聞報道和強大的廣告宣傳聲勢都是企業(yè)日漸強大的重要標志。但盲目擴張的后果也會導致價值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長仍有不妥。同時維持不斷擴大規(guī)模的價值鏈活動還要求企業(yè)具有較強的無形資產,如制度和經驗。2. 價值鏈規(guī)模和水平企業(yè)依靠價值鏈活動來實現(xiàn)企業(yè)的功能,即將輸入轉化成產品或服務以及再輸出。比如整個行業(yè)的突然興旺,或者企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)了很有前途的細分市場,并且初期也獲得了可觀的效益,但隨著實力強大的對手蜂擁而至,或先進企業(yè)開發(fā)了兼容性的產品,盈利狀況有可能很快回落。這也是企業(yè)成長的最終追求。相反如果其目標廣義地定為在營業(yè)收入上趕超某個其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。狹義地講,我們只把相對于具有可比性的目標企業(yè)的成長稱作趕超型成長。 2 相對成長:相對于某個或某些參照企業(yè)的成長。 三. 成長 成長狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性,這是我們要重點討論的問題,并且我們可以先把企業(yè)成長的狀態(tài)進行一下分類。尤其對后進企業(yè),受有限資源的限制和先進企業(yè)的擠壓,其成長的空間和能力也是相對有限的。沒有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長。沒有動力企業(yè)不求成長。反過來說成長是必須具備一定條件的?！?14)讀來真是令人回味不已。十年過去了,產品還是那個產品電纜,廠房還是那個廠房作坊。期間很多老板發(fā)財致富擁有了幾十萬、上百萬的家產,從此再無更大的追求,群體過上了快活日子。那里人口密集,個體私營企業(yè)較多,主要生產通信電纜,曾經多達三四十家,現(xiàn)在也還有一二十家,其中最大的產值也不過四五百萬,絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平,如債務負擔沉重無法再獲得新的資金支持。2. 企業(yè)領導層的戰(zhàn)略運作水平問題。如固守的市場中存在太強的供方或需方侃價因素以及極強的替代品壓力,基本戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得勉強可接受的收益。其中小的﹑名不見經傳的公司數(shù)以百萬計,大中型的包括巨型的公司也可以萬計。由此引發(fā)了很多謀求企業(yè)利潤最大化的經營模式。管理大師彼得 ? 杜拉克在20世紀50年代曾說: “企業(yè)的首要責任是活著”。相對于急劇衰落的企業(yè)來講,能維持住一種存在狀態(tài)也算是一個不錯的結果了。市場形勢與經濟情勢的消長遠非他能掌控”。所以,近年來大宇深入波蘭﹑印度﹑烏茲別克等地設立汽車廠。最近有些經濟學家在評價大宇的失敗時就指出: “大宇高估了新興市場的潛力,并采取以債養(yǎng)債的擴張手法,這也是眾多韓國企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。使用孤注一擲的冒險行為,以及越來越多的投機性行為等。比如企業(yè)在越來越多的領域內進行競爭,逐漸偏離企業(yè)能力的支持。它總是以自我為中心,從而最終疏遠了客戶,忘記了應該根據顧客的需要,根據環(huán)境做出決定”。關鍵技術或管理人才的流失等。偏信于自己的技術或感覺,過于相信引導市場和顧客需求的力量。 1. 漸進式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,其實質是企業(yè)不再采用較有進攻性的或較具風險的戰(zhàn)略決策,相對于咄咄逼人的對手,漸漸喪失競爭優(yōu)勢。但總體看應更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關:因為企業(yè)沒有正確地﹑更有效力地使用本來具有相對優(yōu)勢的資源。 衰落的外部原因可能在于企業(yè)在一個正走向衰退的市場或產業(yè)中不得不隨波而下,或者更強大的對手以更快的速度成長導致企業(yè)的戰(zhàn)略地位相對下降,即使此時企業(yè)自身在成長但競爭環(huán)境已有所惡化。在某種意義上, 衰落可以看作成長的反過程,維持可以看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。 第三節(jié) 企業(yè)進化的形態(tài)面對生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動地作出反應,有些企業(yè)主動去迎合,有些企業(yè)則毫無反應。 如果是后者的話,這種競爭差距所導致的生存和發(fā)展危機一方面恰恰構成了趕超式成長的一種動力來源,另一方面又使得后進企業(yè)肯定無力過早與先進企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長機會和巧妙規(guī)劃整個成長過程。 如果是前者的話, 企業(yè)只要具備快速拷貝能力,在某些先進企業(yè)領導的產業(yè)空間中也許就能獲得平均的產業(yè)利潤, 甚至獲得高于領先者的利潤水平。(10) 因此,后進企業(yè)首先應清醒地確認與先進企業(yè)的根本差距, 之后一個急需回答的問題是: 做先進企業(yè)的追隨者,活在先進企業(yè)的陰影里,還是做一個趕超者?以趕超先進企業(yè)為目標。況且顧客的需求變化﹑產業(yè)關鍵技術的進步,甚至一些偶然因素都可能創(chuàng)造新的細分市場,改變現(xiàn)有的產業(yè)結構。但實際上先進企業(yè)不可能覆蓋整個市場。如美國的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風險資本作為啟動資源,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。這就為后進企業(yè)快速彌補資源差距創(chuàng)造了條件。 2. 通常先進企業(yè)擁有更多更好的資源,后進企業(yè)要想在這方面一下子超過先進企業(yè)將十分困難,而且不切實際地追求整體資源的快速擴張往往會形成極具風險的財務結構。它們不愿放過每一個市場機會而四面出擊,資源被廣泛分散到各個領域,結果導致后進企業(yè)乘機具有了局部優(yōu)勢。而且先進企業(yè)預測失誤的機會通常不會大于后進企業(yè),因它們往往比后進企業(yè)擁有更強大的信息搜集和分析能力。 (9)石油危機后小型汽車業(yè)的發(fā)展﹑個人電腦的普及﹑數(shù)字技術的突破都使很多先進企業(yè)在商場上失敗,為后進企業(yè)的趕超提供了機會。最近申請破產的美國銥星公司,曾耗資55億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。 但幸運的是先進企業(yè)并不總是同時具備這些條件。2. 先進企業(yè)在資源的擁有量及綜合素質上優(yōu)于后進企業(yè),而且差距還在擴大。上述兩種差距的直接后果使得后進企業(yè)缺乏參與競爭的能力,并可能以各種形式表現(xiàn)出競爭力上的差距。此時縱使企業(yè)擁有再多的資源與能力,也無法實現(xiàn)企業(yè)的成長。這種資源與能力之間的不斷積蓄﹑調整和有機組合實際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因為戰(zhàn)略除指明企業(yè)發(fā)展方向和目標之外,再有就是分配和使用各類相關的資源。另一方面提醒我們資源與能力這樣一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式,善用內部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類似的資源,從而放大能力的效果。技術開發(fā)能力與企業(yè)運用科研設備﹑技術人才及專利和經驗的水平相聯(lián)系。4. 速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。2. 范圍和種類:能否善于使用內外各類資源。 我們可以從以下角度審視企業(yè)運用資源的過程和結果:數(shù)量﹑范圍﹑種類﹑方向﹑速度和效率。因此雖然能力本身看不見也摸不著,但我們卻可以透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結果如何來區(qū)別企業(yè)能力的大小。而前文曾提到能力不能簡單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產線和員工在不同的管理下很可能具有不同的生產能力。即使是無形資產也會有一定的存在形式并可以用文字﹑數(shù)量及價格表現(xiàn)出來。但企業(yè)間能力的比較并不象資源比較那樣簡單。但99年河北省的一項調查表明,全省4303家國有企業(yè)經營者中,稱得上合格的只有15%,%。企業(yè)之間的競爭在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競爭。但是光有大批服務網點還不行,這一關鍵資源的質量也很重要?？照{產品質量既與生產有關,又與安裝有關。 這是一個容易迷惑人的假象,即總量相似但質量較差。如我國很多規(guī)模巨大的國營企業(yè)未必擁有多少關鍵資源。而對于像洗衣粉或食品這樣的產業(yè),品牌聲譽和分銷渠道則至關重要。2. 關鍵資源的擁有量不及對手 比如對高技術企業(yè),技術水平是關鍵性競爭因素,對企業(yè)生存和發(fā)展具有根本性的影響。 二. 后進企業(yè)的競爭差距 (一). 資源差距企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個方面,比如:1. 總量差距 先進企業(yè)在資源的總量上往往大于后進企業(yè),這會體現(xiàn)在資源規(guī)模上,如生產加工設備、員工隊伍、銷售渠道、資金實力等,此外還會體現(xiàn)在一些無形資產上,如擁有的專利、品牌聲譽等。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具有優(yōu)勢,如專利技術和母公司的強大財力,但在市場份額上﹑在價值鏈某些環(huán)節(jié)上﹑在必要的經驗和學習曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實力雄厚的企業(yè)以兼并或收購方式進入某個產業(yè),也面臨穩(wěn)定員工隊伍﹑融合不同文化與制度﹑適應新的競爭環(huán)境等多種難題。企業(yè)進入產業(yè)的時間較晚, 相對于產業(yè)中的多數(shù)企業(yè),特別是居于領先地位的戰(zhàn)略集團,就是典型的后進企業(yè)。所以這里存在至少兩個實體:后進企業(yè)和先進企業(yè)。第二節(jié) 企業(yè)間的競爭差距現(xiàn)時中的企業(yè)可被分成兩個存在競爭差距的大類:先進企業(yè)與后進企業(yè),當然差距的幅度可大可小,而且當差距極小時可以認為兩個企業(yè)實力相當,基本處于對等位置。競爭力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢,并且其構成方式和水平與產業(yè)特點及顧客基本利益最相匹配。這應與產品特點和產業(yè)結構有密切關系。 從能力角度講,某些產業(yè)競爭力可能單獨