企業(yè)董事會如何改頭換面-wenkub.com
2025-05-13 04:43 本頁面
【正文】 解決美國企業(yè)治理危機誠非易事，但是美國企業(yè)的董事會終將面目一新，其他國家的董事會將會見賢思齊，這是因為投資人怒不可遏，對企業(yè)行為的關(guān)注將不會輕易消退。特定工具可以產(chǎn)生客觀的資料與經(jīng)驗，引導(dǎo)與加速流程，同時還能減輕治理改革的緊張氣氛。有些董事會可能會公佈執(zhí)行細節(jié)，例如評估結(jié)果對於未來董事會運作的影響。董事會在使用不同的報表作法前應(yīng)該三思 (例如估計式的盈餘報表)，並且必須預(yù)期管理層將來面對會計標(biāo)準改變時，可能的因應(yīng)方式。不過是十年前，維持投資人關(guān)係還是個毫不起眼的事務(wù)，往往草率地與財務(wù)歸為同類，但是現(xiàn)在情勢已經(jīng)全然改觀。董事會與管理層必須向員工說明公司的倫理準則與價值理念。如果董事或高階主管發(fā)生利益衝突——如大股東握有董事席次，衝突難免發(fā)生那麼適切、即時的開誠佈公，就非常重要。6. 維護企業(yè)和董事會的價值理念對企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)與流程很重要，但是正如成功的商業(yè)領(lǐng)袖所知的，企業(yè)文化是最終驅(qū)動員工效能的動力。(調(diào)查發(fā)現(xiàn)，董事對於目前高階主管的監(jiān)督方式怏怏不悅，如31%受訪者不滿意目前的監(jiān)督方式。但是，董事會最起碼應(yīng)該建立一套非正式的評估流程，可由非兼任執(zhí)行長的董事長或者首席董事主導(dǎo)。過去以執(zhí)行長為中心的企業(yè)文化時代，可能要畫上休止符了。此種做法已經(jīng)獲得亞馬遜、Bank One、可口可樂和十幾家企業(yè)的效尤。巴菲特所言：「近年來執(zhí)行長的報酬，是歷史上最大規(guī)模的財富和平轉(zhuǎn)移行動。管理層培育暨薪酬委員會，應(yīng)該直接指派外部的薪資顧問專家，而不要四處比較，到頭來採用管理層覺得特別有利的建議。舉例來說，董事會必須揚棄舊有的薪酬模式——變相鼓勵高階主管拉抬股價，然後拋售個人持股。5. 調(diào)整管理層薪酬與考核制度憤怒的投資人直指高階主管的不當(dāng)高薪，正是引發(fā)美國企業(yè)爆發(fā)財務(wù)醜聞的元兇。財務(wù)健全之後，董事會需審視關(guān)鍵績效指標(biāo)，是否與公司和投資人的整體目標(biāo)一致。況且繼去年的企業(yè)財務(wù)醜聞之後，董事會現(xiàn)在更不願意見到外部稽核員不務(wù)正業(yè)了。為了重建誠正信實的聲望，每個董事會必須開始全盤掌握公司的會計作業(yè)；就營收、資本、帳外項目和其他關(guān)鍵資料做主要的假設(shè)測試，並且瞭解一般部門或市場作業(yè)的任何變數(shù)。董事會有責(zé)任敦促經(jīng)理人確實執(zhí)行風(fēng)險管理流程，並維持董事會和執(zhí)行長當(dāng)初共同界定的風(fēng)險報酬範(fàn)圍。此外，這項決定應(yīng)成為其他經(jīng)理人的行為指標(biāo)，因為如果少了這樣的引導(dǎo)，公司的風(fēng)險策略就會淪為日復(fù)一日、不知凡幾的財務(wù)和業(yè)務(wù)決策，還可能出乎意料地不斷被重新修正。在這種窘境下，可以想見風(fēng)險管理在企業(yè)治理改革的辯論中，幾乎冒不出頭來。這類討論可在定期舉行的董事會議中進行，但更好的作法是，董事會和經(jīng)理人抽出幾天時間來專注於策略的討論──最好是在辦公室以外的場所──深入探討特定主題，進行策略規(guī)劃，建立共識。要恰如其分地扮演保持一定距離的引導(dǎo)角色，董事應(yīng)加深對產(chǎn)業(yè)的瞭解，參與制定策略的過程，並監(jiān)督策略的落實工作。重要管理幹部應(yīng)定期向委員會報告，回答委員的各項問題，並針對委員認為有必要深入瞭解的情況和領(lǐng)域，作詳細的說明。改善董事會基本面若董事對公司情況不甚瞭解，或董事會沒有時間解決某個問題，管理階層就應(yīng)認清董事會在關(guān)鍵管理流程中，諸如預(yù)算編列、策略制定和經(jīng)理人考核等扮演的角色。比起股票選擇權(quán)，發(fā)放限制性股票有助於董事將眼光著重於公司長期的績效表現(xiàn)。一旦有了檢討表現(xiàn)的固定流程，董事往
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