【正文】 確擬訂外部稽核員的聘僱原則，例如：限制外部稽核員重複任用次數(shù)的規(guī)則，並執(zhí)行維持內(nèi)部稽核員操守的流程，另外，企業(yè)也必須建立一套定期輪替內(nèi)部稽核員 (可能五年一任)的規(guī)則?，F(xiàn)在投資人顯然對(duì)許多公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可靠性心存懷疑，而監(jiān)理機(jī)關(guān)業(yè)已著手修改制度，如美國(guó)執(zhí)行長(zhǎng)往後必須每年為公司財(cái)報(bào)背書。公司最重大的策略決策之一，就是決定可承受的風(fēng)險(xiǎn)類型（和程度），因此這類決策應(yīng)由高層決定，即獲得董事會(huì)支持的執(zhí)行長(zhǎng)。董事應(yīng)有能力據(jù)理反駁替代方案並充分了解競(jìng)爭(zhēng)方面的威脅。一旦董事開始抱怨在極短時(shí)間內(nèi)無法消化大量且常有出入的資訊，就表示董事會(huì)接收訊息的流程有必要重新規(guī)劃，可自建立公司秘書的直接會(huì)報(bào)線著手。以表現(xiàn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)形式取代現(xiàn)金薪酬會(huì)是另一種受歡迎的作法。有的董事認(rèn)為具備產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)至關(guān)重要，有的則希望業(yè)外人士能帶來新觀念。我們根據(jù)董事會(huì)治理核心流程的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)了一個(gè)內(nèi)含七大步驟解決董事會(huì)問題的架構(gòu)，其中也包含了滿足企業(yè)和投資人漸增需求的新作法。要重新恢復(fù)平衡關(guān)係，唯有更嚴(yán)格要求董事會(huì)保持超然立場(chǎng)，並賦予董事會(huì)有別於管理階層的明確領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)。Robert Felton, Mark Watson本文譯自 Change across the board麥肯錫季刊, 2002年第4季 連著幾樁引人側(cè)目的醜聞已引起世人紛紛質(zhì)疑美國(guó)資本主義的操守是否已蕩然無存，而這個(gè)問題懸而未決的時(shí)間越長(zhǎng)，企業(yè)治理的關(guān)鍵議題遭貶抑為政治作態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)就越大。此外，必須對(duì)公司負(fù)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有一番新的認(rèn)識(shí)，並研議如何以公開、有效的方式傳達(dá)企業(yè)倫理的原則。1. 有效管理董事會(huì)董事會(huì)治理改革的一大基石，在於克盡其責(zé)的董事會(huì)。為使董事會(huì)整體和個(gè)別董事的表現(xiàn)有所提昇，定期評(píng)估是不可或缺的：如某位董事所言，徹底的「表現(xiàn)評(píng)估雖然讓人不好受，但能發(fā)揮很大的作用。限制個(gè)人董事的總席次也能協(xié)助個(gè)人董事更專注於董事會(huì)事務(wù)，有些董事甚至呼籲採(cǎi)取更嚴(yán)格的措施。2. 監(jiān)管策略就現(xiàn)實(shí)面而言，若董事會(huì)在公司的策略制定上未扮演任何角色，那麼公司績(jī)效的責(zé)任就不應(yīng)落在管理階層身上。3. 有效管理風(fēng)險(xiǎn)去年發(fā)生的幾件企業(yè)醜聞顯示董事會(huì)並不瞭解公司冒了哪些風(fēng)險(xiǎn)。第三個(gè)必須注意的原則是，負(fù)責(zé)制定風(fēng)險(xiǎn)政策、監(jiān)督並控管政策執(zhí)行的人員，必須有別於負(fù)責(zé)管理公司的人，道理很簡(jiǎn)單，裁判不能兼任球員。其中一位受訪的董事表示，其任職單位每年會(huì)與外部稽核員，就稽核員與管理層意見相左的主要五點(diǎn)進(jìn)行討論，例如新會(huì)計(jì)作法，以及管理層是否已將會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)張到極限，因而觸法等等。常態(tài)式的總體績(jī)效評(píng)估，應(yīng)以發(fā)現(xiàn)並調(diào)查未能達(dá)成目標(biāo)的錯(cuò)誤為主。董事會(huì)至少應(yīng)該堅(jiān)持將薪酬與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做評(píng)比；薪酬當(dāng)中的配股，應(yīng)有更長(zhǎng)的鎖定時(shí)間 (也許應(yīng)該鎖至高階主管離職之後)，並且降低終止合約的價(jià)值。提高政策接受度的方法之一是，在向所有股東宣佈之前，先試探主要機(jī)構(gòu)股東的反應(yīng)。令人吃驚的是，我們調(diào)查的董事當(dāng)中，居然有2/3表示，其董事會(huì)「沒有接班人選或有效的培育流程。考績(jī)內(nèi)容列入董事的看法，可以作為績(jī)效、生涯發(fā)展與訓(xùn)練機(jī)會(huì)的有效參考資料。任何發(fā)生重大衝突的可能性，均應(yīng)向投資人清楚說明。過去，董事會(huì)與投資人的往來，往往僅限於年度的股東會(huì)議，一般只有少數(shù)董事，如獨(dú)立董事，會(huì)邀請(qǐng)大股東一起討論投資人關(guān)係，但是現(xiàn)在這些做法應(yīng)會(huì)完全不同。但是企業(yè)治理不僅需要遵循一套最佳典範(fàn)而已，只在治理議程上打勾，並無法鼓勵(lì)積極的績(jī)效導(dǎo)向行為。