企業(yè)董事會如何改頭換面(參考版)
2025-05-19 04:43本頁面
【正文】 惟有企業(yè)齊心徹底改革董事會流程，順應(yīng)更廣泛的企業(yè)治理趨勢，重振投資人信心的努力，才會露出曙光。執(zhí)行企業(yè)治理改革需要審慎規(guī)劃，可能也像公司推動策略性業(yè)務(wù)計畫一樣，需就短、長期結(jié)果做一取捨，並進行試驗。例如：診斷、比較公司與同業(yè)做法，或與大股東期望之差異，可以發(fā)掘有待改善的主要領(lǐng)域及其障礙。相對地，董事會與經(jīng)理人應(yīng)該先從坦白說明改革的需求與企圖心著手，開展企業(yè)治理的改革流程。*** 採用本文所列架構(gòu)勵精圖治的董事會，將能重建投資人信心並贏回信任。最後，董事會應(yīng)向投資人說明董事會的企業(yè)治理標(biāo)準(zhǔn)，最起碼應(yīng)該說明總體作法。管理投資人關(guān)係的整體作法，像是公司與前百大投資人溝通的方式，應(yīng)該加以定期檢驗。在今天的環(huán)境裡，投資人如果認為企業(yè)的財務(wù)有異樣，其殺傷力會不亞於企業(yè)真正出現(xiàn)問題。自去年以來，投資人對企業(yè)信心大失之後，執(zhí)行長和董事會都紛紛將管理投資人期望，列為第一工作要務(wù)。但最重要的是，員工才是捍衛(wèi)公司道德規(guī)範(fàn)的最佳前線?，F(xiàn)在員工應(yīng)該很能體會公司在這方面的努力，因為惡名昭彰的財務(wù)醜聞，已讓大家深刻瞭解，企業(yè)倫理功能不彰的嚴重後果。董事會成員不僅要塑造企業(yè)價值理念，也要身體力行強化這些價值觀。如此一來，董事會才可確定，涉及嚴重利益衝突的個人，並未參與決策過程。董事不應(yīng)該把目標(biāo)放在挑選「同路人」，而是應(yīng)該著重於新成員能夠融入公司文化，同時帶來有創(chuàng)意的摩擦。挑選新董事時，董事會應(yīng)該思考，董事會文化與董事候選人的人格特質(zhì)是否契合。董事之間，以及董事與管理層間彼此不斷密切互動；董事參與策略制定的討論，並在重要場合與員工會面，均是企業(yè)在展才上不可或缺的一環(huán)。) 管理層培育暨薪酬委員會，應(yīng)該審查公司內(nèi)部前25至50位主管的考績。高階主管的陣容優(yōu)勢也需要每年接受檢驗。在執(zhí)行長的績效評估流程當(dāng)中，應(yīng)廣納各個董事與經(jīng)理人的意見，綜合分析後製成報告呈交董事會，並與執(zhí)行長私下討論?！菇袢?，許多董事會都不太願意緊盯執(zhí)行長績效。不論執(zhí)行長有多意志堅強，董事會都需要確保公司內(nèi)有一套接班計劃，每年評估該流程培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)血輪的能力。最後，除了核準(zhǔn)合併等重大體質(zhì)改變外，董事會最重要的決策就是任命執(zhí)行長。麥肯錫最近針對投資機構(gòu)的調(diào)查顯示，83%的業(yè)者歡迎此種做法。如何準(zhǔn)確計算高階主管股票選擇權(quán)的價值，可能還有待商榷，但是成熟產(chǎn)業(yè)裡的成熟企業(yè)則應(yīng)立即開始認真思考波音的做法——將股票選擇權(quán)列為損益表上的支出項目?！褂伸豆蓶|對錯綜複雜的薪酬計劃尤起疑心，因此清楚說明新政策就格外重要。誠如Berkshire Hathaway的執(zhí)行長華倫董事會也不應(yīng)該對外部顧問的建議照單全收，必須根據(jù)合理的業(yè)務(wù)原則評估薪資計劃——這種做法過去似乎付之闕如。董事會需要負責(zé)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)。像是表現(xiàn)平庸者領(lǐng)取頂級報酬的現(xiàn)象，應(yīng)該加以遏止。可從針砭百弊叢生的作業(yè)出發(fā)，並研訂企業(yè)政策——配合總體營運策略和風(fēng)險報酬接受程度。如果美國企業(yè)界想要重新贏得投資人的信任，董事會將扮演關(guān)鍵角色，務(wù)使公司營運人選適才適任，並且考核制度與薪酬水準(zhǔn)能與股東觀點一致。一旦發(fā)生錯誤，管理層應(yīng)與董事會討論矯正行動的作法。管理層可能需要向董事說明這些指標(biāo)(例如預(yù)算和季度盈餘)，對於公司策略目的和投資人的重要性。企業(yè)需要明確擬訂外部稽核員的聘僱原則，例如：限制外部稽核員重複任用次數(shù)的規(guī)則，並執(zhí)行維持內(nèi)部稽核員操守的流程，另外，企業(yè)也必須建立一套定期輪替內(nèi)部稽核員 (可能五
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