如何讓董事會懂事(參考版)
2025-06-25 14:06本頁面
【正文】 ）。內(nèi)容為新華信管理咨詢版權(quán)所有，任何轉(zhuǎn)載、發(fā)表須先得到許可?？己藘?nèi)容以董事決策能力為主對于客戶這樣的董事會來講，因為基本上都是股東兼任董事，所以基本上不存在“代理問題”，是否具備適合公司需要的決策能力是董事最重要的任職資格，所以我們在設(shè)計考核指標(biāo)時，決策能力是考核的核心指標(biāo)，具體體現(xiàn)為提交的董事提案質(zhì)量、董事會審議和表決過程中的個人決議等。新華信幫助客戶設(shè)計法人治理結(jié)構(gòu)方案的核心內(nèi)容之一就是組建董事會，并制訂了一套詳細(xì)的股東會、董事會議事規(guī)則。案例2――某民營高科技公司董事會考核方案B公司是位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的一家高新技術(shù)企業(yè)，致力于寬帶多媒體通訊視頻會議技術(shù)產(chǎn)品的技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。所以我們在設(shè)計考核方案時，也充分體現(xiàn)了這些要求。針對這樣的現(xiàn)狀，我們在設(shè)計方案時，對于執(zhí)行董事實行雙重考核：作為公司的董事，按照董事考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，其考核結(jié)果作為領(lǐng)取董事補貼和董事任免的主要依據(jù)；作為公司的高管人員，按照高管人員考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，其考核結(jié)果作為高管年薪和高管人事任免的主要依據(jù)，從而很好解決了“雙重角色”帶來的考核難題。作為一家國有集團公司，其公司領(lǐng)導(dǎo)并沒有因為國有體制約束而放緩建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，近幾年來進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，于2003年下半年引進(jìn)新華信展開企業(yè)管理咨詢項目，旨在全面提升企業(yè)綜合競爭力，其中設(shè)計一套系統(tǒng)全面的績效考核管理體系是本次咨詢的重要內(nèi)容之一。這樣兩個客戶在很多方面相差懸殊無法相提并論，但是都面臨著如何通過加強董事會的考核來改善公司法人治理結(jié)構(gòu)的問題。對于國內(nèi)大部分公司來講，從現(xiàn)實出發(fā)，建立一套內(nèi)部考核董事會機制是較為現(xiàn)實的選擇。與這兩方面現(xiàn)狀相對應(yīng)的是我國外部評估機構(gòu)對董事會治理情況進(jìn)行評估還處于剛剛起步階段。在國外高度發(fā)達(dá)的投資市場環(huán)境下，外部評價結(jié)果對于投資者判斷公司價值進(jìn)而作出投資決策是重要的方向標(biāo)，外部評價結(jié)果往往能夠被受到企業(yè)內(nèi)部強烈關(guān)注，并促進(jìn)企業(yè)董事會優(yōu)化成員結(jié)構(gòu)，改善治理結(jié)構(gòu)。由于經(jīng)濟主體追求自身利益最大化的這個本性使得這個困擾企業(yè)和政府的難題很難由經(jīng)濟主體自行解決。摸著石頭過河：考核董事會從內(nèi)部開始通過對美國董事會三種考核模式稍加比較和分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，其實評價機構(gòu)和新聞媒體評價這兩種模式從評價主體上看都是屬于外部評
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