【正文】 ERP系統(tǒng)對產(chǎn)品檔案的管理ERP 系統(tǒng)對出廠的汽車，逐一建立完整的檔案，從生產(chǎn)過程開始即對其質(zhì)量進(jìn)行跟蹤，大大增強(qiáng)了質(zhì)量問題的可追溯性。 ERP系統(tǒng)在計(jì)劃管理方面的效益ERP 系統(tǒng)圓滿地完成了產(chǎn)品計(jì)劃、零部件計(jì)劃。 ERP系統(tǒng)在提高裝配水平的效益系統(tǒng)可迅速、準(zhǔn)確地顯示出汽車零部件或原材料的成套和缺件動(dòng)態(tài)明細(xì)表，使企業(yè)存儲(chǔ)物料的長線、短線一目了然；從而可預(yù)先進(jìn)行監(jiān)督和控制，保證在降低庫存的條件下無缺件生產(chǎn)。 效益分析有關(guān)資料對 ERP 系統(tǒng)在國外汽車行業(yè)應(yīng)用所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，現(xiàn)將有關(guān)結(jié)論摘要如下： ERP系統(tǒng)在物料管理方面的效益加強(qiáng)企業(yè)物料管理是 ERP 系統(tǒng)取得效益的重要方面，據(jù)國外實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，庫存和在制品可減少 20% 一 30％左右，從而減少了資金占用，其機(jī)理如下：系統(tǒng)通過庫存管理和車間管理功能對所有物料進(jìn)行了多層次的精確的物料動(dòng)態(tài)管理，這樣可以使各級(jí)管理人員精確及時(shí)地掌握庫存和在制品數(shù)據(jù)。該工資及人力資源軟件投資預(yù)算 60 萬元。8．投資預(yù)算與效益分析 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)預(yù)算主服務(wù)器預(yù)計(jì) 800 萬元左右；網(wǎng)絡(luò)通訊及附加設(shè)備預(yù)計(jì) 500 萬元左右；PC 機(jī) 200 臺(tái)，預(yù)計(jì) 150 萬元左右；其它費(fèi)用預(yù)計(jì) 100 萬元左右；網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資預(yù)算為 1550 萬元。 價(jià)值鏈體系設(shè)計(jì)時(shí)間：4 周階段成果：《價(jià)值鏈分析及設(shè)計(jì)報(bào)告》主要內(nèi)容包括：價(jià)值鏈分析，價(jià)值鏈體系設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)體系設(shè)計(jì)。在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，組織對公司全員進(jìn)行一次為期一天的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：面向“電子商務(wù)”時(shí)代的企業(yè)管理革命分業(yè)整合與整合集中化管理模式業(yè)務(wù)流程重組：概念、管理思想、實(shí)施步驟與案例分析價(jià)值鏈管理與財(cái)務(wù)體系重組ERP 系統(tǒng)的主要功能及其管理思想ERP 系統(tǒng)的實(shí)施步驟與風(fēng)險(xiǎn)防范貫穿項(xiàng)目全過程的其他培訓(xùn)，在 ERP 系統(tǒng)實(shí)施過程中按項(xiàng)目不同階段組織培訓(xùn)。因此，真正的電子商務(wù)是利用以 Inter 為核心的信息技術(shù)進(jìn)行電子化商務(wù)活動(dòng)和企業(yè)資源計(jì)劃管理，其核心是高效率合理地計(jì)劃與管理企業(yè)所有資源，幫助企業(yè)創(chuàng)建一條暢通于客戶、企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商之間的信息流，并通過高效率的管理、增值和應(yīng)用，幫助企業(yè)準(zhǔn)確地定位市場、擴(kuò)展市場、提供個(gè)性化的服務(wù)、不斷提高客戶的忠誠度。20 世紀(jì) 90 年代未，Inter 技術(shù)的廣泛應(yīng)用，以及基于Inter 技術(shù)的信息系統(tǒng)的進(jìn)一步延伸發(fā)展：通過客戶關(guān)系管理（CRM ）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)對營銷體系乃至最終用戶的管理，通過網(wǎng)上采購（iProcurement）實(shí)現(xiàn)企業(yè)對供應(yīng)商與采購業(yè)務(wù)的管理，iProcurement、ERP 與 CRM 的集成應(yīng)用最終真正實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)供應(yīng)鏈的完整管理。 文檔管理在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性以及時(shí)間跨度長等因素，所以有關(guān)需求、建議、解決方案和結(jié)論都必須文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，以便查閱和引用。集成測試：保證/驗(yàn)證在此項(xiàng)目內(nèi)功能區(qū)之間的功能。2． 整個(gè)項(xiàng)目中要用到和已用到的操作系統(tǒng)技術(shù)，數(shù)據(jù)庫及其工具技術(shù)、客戶化相關(guān)技術(shù)等方面的審計(jì)。 跟蹤執(zhí)行? 范圍改變書簽字后，開始正式執(zhí)行。4. 評估改變部分對項(xiàng)目費(fèi)用可能的影響。在實(shí)施過程中必須加以跟蹤。遇到特別緊急的問題也可以協(xié)商后臨時(shí)召開會(huì)議。 問題的書面記錄項(xiàng)目小組成員在遇到實(shí)施問題時(shí)，首先要有問題的書面記錄，并有隨后的跟蹤記錄，經(jīng)過各種方式使問題得到解決以后，還要有解決結(jié)果的記錄，這樣將來就有據(jù)可查。 提交文檔的審核和批準(zhǔn)項(xiàng)目提交的各種重要文檔都應(yīng)經(jīng)過東風(fēng)汽車項(xiàng)目經(jīng)理審核。作出工作小結(jié)，說明未完成原因及改進(jìn)建議。在得到本階段成果的確認(rèn)以后，再開始下一階段的實(shí)施工作。挑選合適的人員在項(xiàng)目小組中承擔(dān)合適的職責(zé)。明確實(shí)施過程也是東風(fēng)知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移的過程。有理由認(rèn)為，Oracle Applications 是東風(fēng)股份較佳的選擇。ERP 系統(tǒng)主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的一體化管理，它通過營銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃、采購計(jì)劃等一系列手段，有效地進(jìn)行產(chǎn)品成本控制與質(zhì)量管理。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)”， “管理白皮書”成為所有員工指南，組織運(yùn)轉(zhuǎn)流程暢通。主要目的有兩個(gè)：一是進(jìn)行股份公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告；二是完成對公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來的 ERP 系統(tǒng)修建一條適合的直達(dá)快車道。對于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?） 。. 業(yè)務(wù)流程 識(shí)別現(xiàn)有流程的識(shí)別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識(shí)別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個(gè)階段：. 重組準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。經(jīng)營層一定要體現(xiàn)“流水線”的效率；業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處理融為一體（流程） ；管理層：如財(cái)務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線”全程；決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計(jì)劃、監(jiān)控等主要以活動(dòng)為主體；從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機(jī)構(gòu)， “流程”與“流程”之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)結(jié)觸；明晰股份公司核算的三個(gè)層次：成本中心、利潤中心和管理中心；明晰股份公司控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析；在價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)企業(yè)績效監(jiān)控體系，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理。人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對集團(tuán)內(nèi)部管理人員進(jìn)行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團(tuán)內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達(dá)到“管理類人力資源”的有效配置，達(dá)成整合分業(yè)管理（如下圖）：還可進(jìn)一步將經(jīng)營人員及經(jīng)營活動(dòng)在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)的人員在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動(dòng)，而是為集團(tuán)所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會(huì)化”經(jīng)營活動(dòng)，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益，進(jìn)一步達(dá)成整合集中管理（如下圖）：我們知道企業(yè)通過經(jīng)營活動(dòng)過程實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，從而為企業(yè)帶來差額利潤。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運(yùn)行模式時(shí)，需要重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。要進(jìn)一步提高股份公司尤其是輕型車業(yè)務(wù)線的盈利能力，就要進(jìn)行價(jià)值鏈分析，強(qiáng)化價(jià)值鏈管理（VCM） ，并可在此基礎(chǔ)上利用信息系統(tǒng)建立公司績效監(jiān)控體系，以顯著提升公司管理水平。這是從面向職能管理過渡到面向流程管理。這里的存貨尚未包括公司經(jīng)銷商成品庫存。相對的成本劣勢公司在與國內(nèi)主要競爭對手比較時(shí)，成本居于一定的劣勢。就目前掌握的資料來看，公司在這方面存在比較大的問題。證券投資管理與財(cái)務(wù)管理混為一體，不能體現(xiàn)各自的管理目標(biāo)；成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應(yīng)付帳款管理不規(guī)范等。這在股份公司也不能例外。體現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上，只要求把已發(fā)生的業(yè)務(wù)核算清楚即可，而對預(yù)算、控制等要求不高。適應(yīng)性產(chǎn)品開發(fā)流程不暢。隨著我們從過去“生產(chǎn)導(dǎo)向型”時(shí)代進(jìn)入到“客戶導(dǎo)向型”時(shí)代，商品短缺時(shí)代以規(guī)?；M織生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本并取得競爭優(yōu)勢的生產(chǎn)方式已一去不復(fù)返了，取而代之的是根據(jù)客戶需求組織個(gè)性化生產(chǎn)。采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不能很好配合，經(jīng)常出現(xiàn)短缺件現(xiàn)象。銷售部門在一定程度上應(yīng)用了計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，但基本上屬于本地化應(yīng)用（信息孤島） ，如不能和服務(wù)管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、物流儲(chǔ)運(yùn)等系統(tǒng)集成 采購和庫存管理流程國內(nèi)企業(yè)采購模式發(fā)展過程一般分為四個(gè)階段：計(jì)劃采購、競爭采購、優(yōu)化采購和戰(zhàn)略采購。售后服務(wù)體系不統(tǒng)一，資源不能共享。銷售體系上存在不統(tǒng)一的六條銷售線（銷售公司、小霸王專營部、輕型車廠市場服務(wù)部、輕型車廠底盤部、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠、鑄造廠） ，資源、渠道不能共享，效率降低。2. 銷售流程一個(gè)完整的銷售流程應(yīng)包括市場研究、銷售計(jì)劃、市場推廣、渠道建設(shè)、銷售定單處理、客戶服務(wù)、售后服務(wù)等一系列環(huán)節(jié)。柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠以 %的人員（資產(chǎn)數(shù)據(jù)不詳）創(chuàng)造了公司%的營業(yè)毛利，決定了目前股份公司的核心競爭力。股份公司的產(chǎn)品在品牌、技術(shù)知名度、產(chǎn)品的綜合性能方面與國內(nèi)競爭對手有相對的優(yōu)勢。公司主要從事 13 噸東風(fēng)系列輕型車、東風(fēng)康明斯系列柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和銷售業(yè)務(wù)。做為東風(fēng)公司 ERP 系統(tǒng)實(shí)施的一個(gè)試點(diǎn)，本項(xiàng)目的財(cái)務(wù)部分包括在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施的框架之內(nèi)，本項(xiàng)目的營銷管理部分包括在東風(fēng)公司營銷管理系統(tǒng)實(shí)施的框架之內(nèi)。本文檔作為《東風(fēng)汽車公司信息系統(tǒng)建設(shè)方案》的分報(bào)告之一，與《東風(fēng)汽車有限公司營銷管理系統(tǒng)解決方案》 ， 《東風(fēng)汽車有限公司協(xié)同研發(fā)平臺(tái)（CPC）解決方案》 ， 《東風(fēng)汽車集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)解決方案》以及《東風(fēng)汽車有限公司企業(yè)知識(shí)共享平臺(tái)（EIP）解決方案》構(gòu)成東風(fēng)汽車公司信息系統(tǒng)整體解決方案，作為未來幾年東風(fēng)汽車公司信息化建設(shè)的藍(lán)本和依據(jù)?，F(xiàn)已建成型車廠，形成了年產(chǎn) 5 萬輛輕型車的能力，通過挖潛和技術(shù)改造，使柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠和鑄造廠的生產(chǎn)能力基本滿足年產(chǎn) 6 萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的要求。面臨競爭激烈的輕型車市場以及入世對汽車行業(yè)可能造成的沖擊和變化，如何提高質(zhì)量和降低成本，同時(shí)更重要的是如何快速響應(yīng)市場的變化、實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新，如何響應(yīng)客戶個(gè)性化需求、實(shí)施客戶關(guān)懷并提高客戶滿意度，是擺在股份公司管理者面前的問題。輕型車系統(tǒng)以 %的人員創(chuàng)造了 %毛利，毛利率僅為 %，贏利能力令人擔(dān)憂。然而東風(fēng)股份公司的銷售流程卻支離破碎，缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率低下，銷售成本過高。訂單處理流程不暢，交貨常常不及時(shí)，緊急訂單、客戶個(gè)性化需求訂單不能快速響應(yīng)（流程涉及銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門） 。備品備件不能及時(shí)響應(yīng)需求。股份公司采購模式上基本上仍停留在計(jì)劃采購階段，存在較多的關(guān)聯(lián)采購和單一供應(yīng)商采購；總體來看供應(yīng)商（包括通過載重車公司的采購）存在質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面的問題。庫存管理在庫存結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單 BOM 的維護(hù)也不具有即時(shí)性和統(tǒng)一性，從而有關(guān)各方不能即時(shí)準(zhǔn)確地掌握庫存變動(dòng)和采購信息，有礙于生產(chǎn)的有效組織和即時(shí)交付，并由此而影響到銷售的實(shí)現(xiàn)，這種影響還在進(jìn)一步加大。在這種情況下，沒有計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)支撐的生產(chǎn)組織便不能實(shí)現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，體現(xiàn)出對混合制造模式的不適應(yīng)性。設(shè)備維護(hù)包括備品備件的管理是存在的一個(gè)較大的問題。市場經(jīng)濟(jì)體制改革以來，隨著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與國際逐步接軌，我國企業(yè)普遍引進(jìn)了西方先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想，但實(shí)際應(yīng)用情況遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于理念。一些其他國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理常常存在的問題，在股份公司也得到了體現(xiàn)，如財(cái)務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動(dòng)態(tài)性；如財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)、采購、銷售脫節(jié)；如財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)效性較差，從而使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無法有效控制等?？偠灾?