【正文】 表 2－3：業(yè)務部門重要度調查結果重要度排序 1 2 3 4 5 6 7部門 投資 設計 經營 地盤 合約 工程 客戶服務積分 284 231 182 159 154 146 104表 2－4 管理部門重要度調查結果重要度排序 1 2 3 4部門 人力資源 財務資金 行政公關 信息積分 161 138 87 643. 根據職位調查結果和部門重要度系數確定職位序列表根據職位調查結果和部門重要度系數確定職位序列表（見文件《職位序列表》 ） ，同時可以確定各職位的薪酬等級如表 2－5 所示。（3）計點職務評價方法適用范圍計點職務評價法要求：只根據被評職務本身的性質與工作內容，以其職務描述為基礎，不考慮擔任該職務特定人物的特點與情況，也不需考慮外界人才市場的價格與條件；僅考慮該職務相對于本公司的貢獻，不必考慮其它公司或其它行業(yè)該職務的情況。第二級：咨詢性作用，提出意見或建議，補充、解釋與說明或有一定貢獻。包括以下兩個衡量因素：思維環(huán)境：職務所處環(huán)境對擔任職務人員的思維所設的限制思維難度：職務需要擔任者進行創(chuàng)造性思維的程度大小，從幾乎無需動多少腦筋只需按老規(guī)矩做的第一級，到完全無先例可供借鑒的第五級。溝通交往能力：該職務所需要的激勵溝通，協調、培養(yǎng)、關系處理等方面人際交往技巧及溝通能力。1. 確定崗位價值（1）崗位價值評估的方法：計點職務分析法計點職務評價目的：通過對職務的量化分析，確定公司員工對公司的相對貢獻，為人力資源管理提供量化依據。地產薪酬管理的外部公平原則是保證企業(yè)的薪酬標準對外部人才產生應有的吸引力。根據考核結果針對不同員工按季度、半年度、年度發(fā)放的工資。根據的員工來源的特殊性，員工進入系統日開始起計。21 / 31三、 薪酬構成（一）固定工資固定工資主要是指員工工資中無風險的部分，由兩部分組成：基本工資、年功工資。通過制度打破部分的“平均主義” ，使薪資標準的差額同職位貢獻的差別、員工付出的區(qū)別得到體現。4. 分析與實際相結合的原則注重科學的方法、深入的分析與實際情況相結合，確保方案短期可用、長期提升。20 / 31（一）改善薪酬管理體系的原則1. 區(qū)別對待的原則注意對骨干員工與一般員工的區(qū)別對待，既要考慮到骨干員工的公司的重要程度，同時保護一般員工的積極性。（三）薪資與績效相關度低目前的績效考核結果并沒有直接應用于薪資水平調整，一方面考核沒有達到激勵作用，另一方面薪資沒有體現企業(yè)貢獻度，缺乏風險因素。表 1－12：目標凈利潤預測表項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 項目 5 項目 6 項目 7 項目 8 項目 9目標凈利潤 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9目標凈利潤（合計） OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9（2）根據上述方法確定所有項目的總部分配系數表 1－13：分配系數表項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 項目 5 項目 6 項目 7 項目 8 項目 9總部分配系數 ZBfp1 ZBfp2 ZBfp 3ZBfp 4ZBfp 5ZBfp 6ZBfp 7ZBfp 8ZBfp 9（3）確定總部年度獎金分配系數表 1－14：某地區(qū)公司年度獎金分配系數表公司名稱 總部年度獎金分配系數ZBNDfp=（ZBfp1OP1＋ZBfp2OP2＋ZBfp3OP3+ ZBfp4OP4＋ZBfp5OP5＋ZBfp6OP6＋ZBfp7OP7＋ZBfp8OP8＋ZBfp9OP9）/ OP5. 確定進入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數（1）確定總部高管人員崗位系數表 1－15：目標凈利潤預測表項目 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 崗位 7 崗位 8 項目 9崗位系數 GWxs1 GWxs2 GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9崗位系數合計 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9（2）確定非成熟地區(qū)公司經理層崗位系數表 1－17：崗位系數表項目 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 崗位 7 崗位 8 項目 9崗位系數 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 918 / 313 4 5 6 7 8崗位系數合計 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9表 1－18：年度獎金分配系數表公司名稱 XXXX 公司年度獎金分配系數 DQNDfp= ZBNDfpDQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs）19 / 31第二節(jié)總部薪酬激勵機制一、 薪酬現狀分析（一）薪資水平不具有競爭力目前的薪資水平與外部市場水平相比較存在“有等級的差異” ，所謂“有等級的差異”是指普通員工及中低層管理者的薪資水平較有競爭力，基本同外部價格持平；中高層管理者的整體薪資水平不具有市場競爭力，總體水平較低。對于地區(qū)公司來講，為實現年度獎金的主體地位，把分配系數的 70％歸為年度獎金分配系數，30％歸為項目獎金系數，如表 1－8 所示。表 1－3：要素權重分配表分配要素 資本（A）品牌(C) 技術(D) 管理(E)合計權重 A B C D A+B+C+D =100％要素分配權重一般取決于行業(yè)特征，在某一時期內是穩(wěn)定的。（3）地區(qū)公司經營者根據地產的規(guī)劃，各地區(qū)公司將成為經營中心和利潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā)展中心，是總部和項目的紐帶，扮演著“神經元”的角色。成功的房地產企業(yè)實際上可以歸結為其利用科學的管理手段整合各種資源（資本、土地、品牌、技術）的結果。品牌化經營將會提高房地產企業(yè)地域擴張的效率，降低開拓新興市場的營銷成本。對于地產公司來講，土地可以歸集到資本要素中。根據我國地產行業(yè)的特點，參與獎金分配的要素包括：（1）資本資本是現代經濟活動的首要要素，任何商業(yè)活動都不能脫離資本之外而運行。（1）支付方案在我們的推薦方案中，首先不采用包含股權激勵方式的方案，其次根據公司所處在的不同發(fā)展階段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。這一方案的優(yōu)點在于“長期激勵”和“短期激勵 ”之間取得了平衡，其缺點是“地區(qū)公司承擔風險”和“總部承擔風險”失去平衡，個人承擔了較大的風險而削弱了激勵效果。該方案的優(yōu)點在于可以在最大程度實現長期激勵，而且總部承擔的潛在風險可以降到最低；該方案的缺點在于被激勵對象會因為承諾兌現過于渺茫而失去激勵的效果。該方案的優(yōu)點在于可以某種程度上實現長期激勵，缺點是總部承擔了較高的潛在風險，此外股權支付會方案一即時支付 延期支付股權現金方案四方案三方案二方案九方案一方案八方案七方案二方案五 方案六方案三方案四11 / 31降低大股東的股權集中度。3. 方案三：完全延期現金支付方案三是指所有的獎金全部在約定的年限內以現金方式支付。10 / 31圖 2：年度獎金的支付時間和支付方式1. 方案一：完全即時現金支付方案一是指所有的獎金在業(yè)績實現當年就全部以現金的方式進行支付。這樣一個遠大而宏偉的目標不是任何一個地區(qū)公司可以實現的，也不是在短期內可以實現的，需要有計劃、有方向地集結和充分發(fā)揮地產所有資源（財務資源、人力資源、品牌資源等） ，經過較長時間持續(xù)的努力才能實現。4. 我們的建議我們建議在現階段選用“方案三” ，其依據如下：（1）的文化特點文化一個明顯特征是強調“團隊精神” ， “方案三”符合這一文化特征。3. 方案三：混合核算法（1）核算辦法? 成熟和拓展階段公司? 進入階段公司（2）說明核算辦法中，對于處于成熟和開拓階段公司的“某地區(qū)公司年度獎金分配系數” ，由公司薪酬考核委員會在年初確定年度經營計劃時，根據行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實際經營現狀討＝ 某地區(qū)公司年度考核系數某地區(qū)公司年度獎金分配系數某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎金總額＝ － 某地區(qū)公司年度目標凈利潤某地區(qū)公司年度實際凈利潤某地區(qū)公司年度超額凈利潤＝ －股份公司年度超額凈利潤 股份公司年度實際凈利潤 股份公司年度目標凈利潤＝ 某地區(qū)公司年度獎金總額 股份公司年度超額凈利潤 某地區(qū)公司年度考核系數某地區(qū)公司年度獎金分配系數9 / 31論決定。（3）優(yōu)點“單獨核算法”最大的優(yōu)點可以充分體現各地區(qū)公司的經營成果，從而最大可能地激勵地區(qū)公司的經理層。2. 方案二：單獨核算法“單獨核算法”的假設前提是對于可以用財務指標量化的地區(qū)公司（處于開拓和成熟階段）應該“獨享”其經營成果，才能更好地激勵經理層持續(xù)努力獲得更出色的業(yè)績。（3）優(yōu)點采用“整體核算法”最明顯的優(yōu)點在于可以最大程度來實現不同地區(qū)公司之間保持相對均衡的狀態(tài)，處于進入階段的地區(qū)公司不會因為沒有財務上的貢獻而無法參與享受獎金，處于成熟階段的地區(qū)公司也不會出現獨享成果的場面。對于被評估出較高后風險的項目，公司可以根據規(guī)定取消或者減少延遲支付的獎金。對于分期項目，就可以選擇以上四種方案中的一種，根據的現狀特點，我們建議應該較多選擇“方案二” ，即通過分期支付來強調激勵的及時性，通過延期支付來合理分擔項目后風險。這一方案的優(yōu)點在于體現了激勵的集中性，項目后風險又在公司總部和項目責任者之間獲得了較好的平衡。缺點是獎金分散可能弱化激勵效果。圖 1：項目獎金的支付時間方案一即時支付 延期支付一次性分期方案四方案三方案二方案一方案四方案二方案三5 / 311. 方案一：即時分期支付“即時分期支付”是指每期項目結束后就支付當期的獎金。但是要根據項目特點選取合理的支付時間。（4）缺點＝ 某項目考核系數某項目獎金分配系數某項目凈利潤某項目獎金總額＝ － 某項目目標凈利潤某項目實際凈利潤某項目超額凈利潤＝ 某項目考核系數某項目獎金分配系數某項目超額凈利潤某項目獎金總額4 / 31凈利潤分享法能夠發(fā)揮積極作用的前提在于項目啟動前就需要合理確定“項目獎金分配系數” 、 “項目目標利潤”等參數，這項工作有相當困難的，如果這兩個參數選取不合理，會產生一定的負面影響。（4）缺點凈利潤分享法的缺點是地區(qū)公司承擔了較大的風險（包括市場風險和管理風險） ，對于某些本來就不能盈利的項目，無法體現經理層的工作成果。（2）突出年度獎金的主體地位不管是“年度獎金”還是“項目獎金” ，分享獎金的來源都最終來自于項目產生的附加價值，實際上，兩者之間是“此消彼長”的關系。2. 項目獎金年度獎金是指按照單個項目的經營成果進行核算的獎金。2 / 31（三）獎金的分類根據房地產行業(yè)的特點，獎金分為年度獎金和項目獎金兩類。而地區(qū)公司經理層作為地產的核心人力資源，應該需要在不同地區(qū)之間進行橫向調配，這就要求我們在設計本方案時要注意在各地區(qū)公司之間保持相對均衡。一方面可以實現員工參與分享企業(yè)經營成果，同時激勵員工為企業(yè)做出更大的貢獻?；诒敬俗稍冺椖康膶嶋H情況，一方面，我們將受到獎勵職員的對象界定為各地區(qū)公司的經理層（即地區(qū)公司擔任董事職位及以上職員） ，另一方面，本方案只是核算各地區(qū)公司獎金總額，不涉及獎金的個人分配辦法。“相對均衡”并不同于“絕對平均主義” ，可以根據不同地區(qū)公司的實際情況適當拉開差距，但是這種地區(qū)之間的差距是合理的，是有依據的，是能夠被大部分地區(qū)公司經理層成員所能接受的。1. 年度獎金年度獎金是指按照財務年度經營成果進行核算的獎金，其經營成果包括地區(qū)公司所有項目的經營成果。（1）優(yōu)點項目獎金等到項目結束后根據實際的經營成果進行核算，一方面可以避免相關的風險，同時可以按照項目準確界定獎金受惠對象，提高激勵效果。根據前面確定的獎金方案原則和兩類獎金特點，我們建議年度獎金作為主體方式，項目獎金作為補充方式。2. 方案二：超額凈利潤分享法（1）核算辦法（2）說明核算辦法中， “項目獎金分配系數” 、 “項目目標利潤”等參數，在項目啟動前由公司薪酬考核委員會根據項目實際情況確定。3. 我們的建議根據前面的分析，結合我國地產行業(yè)特點和的實際情況，我們建議選擇“方案二” ，其依據如下：（1）我國地產行業(yè)特點我國地產行業(yè)處于高速發(fā)展階段，行業(yè)成熟度較低，政策風險和市場風險高，由此對項目的影響較大，方案二可以滿足我國地產行業(yè)這一特點。根據獎金支付是否延期分為“即時支付”和“延期支付”兩種方式， “即時支付”意味著總部承擔所有的項目后風險， “延期支付”則意味著項目責任者也分擔部分項目后風險。這種方案的優(yōu)點是體現了激勵的即時性，缺點是總部承擔了較高的項目后風險，獎金分散可能弱化激勵效果。3. 方案三：即時一次性支付“即時一次性支付”是指項目全部結束當期支付全部的獎金。缺點是激勵的及時性沒有得到體現。具體的支付時間如表 1－1 所示：表 1－1：項目獎金支付時間時間 項目工期結束當期 項目工期結束第二年支付比例 70％ 30％注：“項目工期結束當期”是指某一期項目完成或超過目標銷售率并且業(yè)主入伙后一個月之內。6 / 31三、 年度獎金（一）核算方案根據地產的現狀和未來發(fā)展趨勢，我們設計了以下幾套年度獎金的核算方案，以供的管理層選用。＝ 某地區(qū)公司年度考核系數某地區(qū)公司年度獎金分配