【正文】 13 營(yíng)銷經(jīng)理 12人事外勤專員 12 報(bào)建主管 12培訓(xùn)專員 12 銷售主管 11文員 5經(jīng)營(yíng)銷售部營(yíng)銷副經(jīng)理 6總經(jīng)理 29 總經(jīng)理 25副總經(jīng)理（資金管理） 26 副總經(jīng)理 22副總經(jīng)理（財(cái)務(wù)管理） 26 助理總經(jīng)理 。行動(dòng)的自主程度：職務(wù)在多大程度上受到指導(dǎo)與控制，分為九級(jí)。典型的過(guò)程包括考察和發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，針對(duì)性的擬定出若干備選對(duì)策，在權(quán)衡與評(píng)價(jià)這些對(duì)策各自利弊的基礎(chǔ)上作出決策，然后付諸實(shí)施等環(huán)節(jié)。且風(fēng)險(xiǎn)收入系數(shù)與級(jí)別成正比表 2－2 基準(zhǔn)工資構(gòu)成比例職級(jí) 收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù) 1－收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)總部領(lǐng)導(dǎo) 50% 50%總部部門領(lǐng)導(dǎo) 40% 60%業(yè)務(wù)主管 30% 70%員工 20% 80%（二）基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)確定基準(zhǔn)工資是員工崗位價(jià)值的體現(xiàn)，基準(zhǔn)工資由基本工資和績(jī)效工資構(gòu)成。1. 績(jī)效工資績(jī)效工資是為引導(dǎo)員工工作行為、激勵(lì)員工不斷進(jìn)取、挑戰(zhàn)自我而設(shè)立的風(fēng)險(xiǎn)收入。4. 評(píng)估崗位價(jià)值、建立職位序列體系深入分析崗位價(jià)值、建立通用與專業(yè)并行的職位序列體系，保持員工職業(yè)發(fā)展途徑的通暢。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的加強(qiáng)更可以提高抵御外部市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。長(zhǎng)期保持現(xiàn)狀將會(huì)影響員工的工作積極性，以致于進(jìn)一步影響工作效率及質(zhì)量。表 1－7：要素分配系數(shù)歸集表利益主體 歸集后的要素分配系數(shù)（fp）股東（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD總部經(jīng) (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD地區(qū)公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD＝ 某利益主體在某要素的貢獻(xiàn)率某要素 權(quán)重某利益主體某要素 分配系數(shù)16 / 31（5）第五步：確定某一項(xiàng)目的年度獎(jiǎng)金和項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配系數(shù)對(duì)于總部來(lái)講，只有年度分配系數(shù)。（2）總部經(jīng)營(yíng)者根據(jù)地產(chǎn)的規(guī)劃，總部將成為投資決策中心、管理調(diào)控中心、資源配置中心、信息整合中心、產(chǎn)業(yè)推廣、品牌與文化輸出中心，是整個(gè)公司的決策中心，扮演著“神經(jīng)中樞”的角色。房地產(chǎn)業(yè)走向以品牌為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的多元化、縱深化競(jìng)爭(zhēng)階段，這既是產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，也是市場(chǎng)走向成熟的必然要求。1. 要素平衡的原則要素平衡原則是指參與獎(jiǎng)金分配的各要素之間要與要素對(duì)附加價(jià)值的貢獻(xiàn)保持平衡，而不能有明顯的偏頗。8. 方案八：延期“現(xiàn)金＋股權(quán)”支付方案八是指所有的獎(jiǎng)金在約定的時(shí)間內(nèi)支付，一部分以現(xiàn)金方式支付，另一部分以股權(quán)方式支付。4. 方案四：完全即時(shí)股權(quán)支付方案四是指所有的獎(jiǎng)金在業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)當(dāng)年就全部以股權(quán)的方式進(jìn)行支付?！爸Ц稌r(shí)間”可以分為“即時(shí)支付”和“延期支付”兩種， “支付方式”可以分為“現(xiàn)金”和“股權(quán)”兩種，根據(jù)這兩個(gè)維度的組合，可以得出以下九種 “支付時(shí)間和方式”方案（如圖 2 所示） ，供的管理層選用。對(duì)于處于發(fā)展階段的公司，要根據(jù)公司發(fā)展情況及時(shí)調(diào)整核算辦法。（1）核算辦法? 成熟和拓展階段公司? 進(jìn)入階段公司（2）說(shuō)明核算辦法中，對(duì)于處于成熟和開拓階段公司的“某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)” ，由公司薪酬考核委員會(huì)在年初確定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀討＝ 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)某地區(qū)公司年度超額凈利潤(rùn)某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金總額＝ － 某地區(qū)公司年度目標(biāo)凈利潤(rùn)某地區(qū)公司年度實(shí)際凈利潤(rùn)某地區(qū)公司年度超額凈利潤(rùn)＝ /某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分配系數(shù) 某地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù) ∑ 各地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)＝ 某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金總額 成熟和拓展地區(qū)公司 年度獎(jiǎng)金總額∑ 某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)8 / 31論決定。（1）核算辦法（2）說(shuō)明核算辦法中，其中“股份公司年度獎(jiǎng)金分配系數(shù)”由公司薪酬考核委員會(huì)在年初確定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，根據(jù)行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀討論決定。比如對(duì)于不分期的項(xiàng)目就只能選擇“方案三”和“方案四” 。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于既體現(xiàn)了激勵(lì)的即時(shí)性，項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)又在公司總部和項(xiàng)目責(zé)任者之間獲得了較好的平衡。（二）支付時(shí)間項(xiàng)目獎(jiǎng)金作為獎(jiǎng)金的補(bǔ)充方式，總體數(shù)量不大，不需要考慮股權(quán)支付的方式。（3）優(yōu)點(diǎn)凈利潤(rùn)分享法以凈利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金的計(jì)提基數(shù)，其優(yōu)點(diǎn)在于可以盡可能降低總部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（即在獲得凈利潤(rùn)基礎(chǔ)上才能分享獎(jiǎng)金） ，核算方式直接，核算過(guò)程簡(jiǎn)單。（2）缺點(diǎn)某些處于進(jìn)入或者拓展階段地區(qū)公司沒有項(xiàng)目業(yè)績(jī)的情況下參與享受獎(jiǎng)金，一方面意味著公司需要承擔(dān)一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，可能會(huì)引起處于成熟階段公司因?yàn)椤皟r(jià)值被風(fēng)險(xiǎn)”而產(chǎn)生不公平的感覺。2. 地區(qū)公司之間保持相對(duì)均衡的原則根據(jù)的現(xiàn)狀和未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)，地產(chǎn)各地區(qū)公司將分別處于進(jìn)入、開拓和成熟等階段，地區(qū)公司之間的不均衡發(fā)展?fàn)顟B(tài)將在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)存在。（二）獎(jiǎng)金核算的原則1. 獎(jiǎng)金和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高相關(guān)的原則獎(jiǎng)金和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高相關(guān)的原則有兩層含義：一方面是發(fā)放獎(jiǎng)金的前提是企業(yè)獲得理想或者超出預(yù)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，另一方面，獎(jiǎng)金的核算是以實(shí)際獲得的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛疽罁?jù)。（1）優(yōu)點(diǎn)這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于可以滿足作出貢獻(xiàn)的職員對(duì)回報(bào)的預(yù)期，也符合及時(shí)激勵(lì)的原則，又可以避免某些處于進(jìn)入或者拓展階段地區(qū)公司由于沒有項(xiàng)目業(yè)績(jī)而無(wú)法參與享受獎(jiǎng)金的問題。3 / 31二、 項(xiàng)目獎(jiǎng)金（一）核算方案1. 方案一：凈利潤(rùn)分享法（1）核算辦法（2）說(shuō)明核算辦法中， “項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配系數(shù)”在項(xiàng)目啟動(dòng)前由公司薪酬考核委員會(huì)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況確定。（2）實(shí)際情況地區(qū)公司作為地產(chǎn)的項(xiàng)目執(zhí)行者，主要的職能是項(xiàng)目管理中心而不是項(xiàng)目決策中心，不能有效回避政策風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，方案二可以滿足這一現(xiàn)狀。2. 方案二：延期分期支付“延期分期支付”是指每期項(xiàng)目結(jié)束后并不支付當(dāng)期的獎(jiǎng)金，而是在一個(gè)約定的時(shí)間內(nèi)支付。5. 我們的建議（1）選取方案實(shí)際上在選取何種支付方案時(shí)，應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行選擇。1. 方案一：整體核算法“整體核算法”的假設(shè)前提是所有的地區(qū)公司都在為地產(chǎn)作出貢獻(xiàn)，只不過(guò)有些地區(qū)公司（處于成熟和拓展階段）的貢獻(xiàn)已經(jīng)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（利潤(rùn)）中，有些地區(qū)公司（處于進(jìn)入或拓展階段）的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成果中，所以從長(zhǎng)期來(lái)講，地區(qū)公司之間可以通過(guò)“此消彼長(zhǎng)”來(lái)實(shí)現(xiàn)平衡。“單獨(dú)核算法”另外一個(gè)前提是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是可以準(zhǔn)確量化經(jīng)營(yíng)成果的，地區(qū)公司經(jīng)理層努力工作是獲得經(jīng)營(yíng)成果的主要因素。（4）缺點(diǎn)綜合兩種辦法，核算過(guò)程較為復(fù)雜。（二）支付時(shí)間和方式在獎(jiǎng)金核算清楚之后， “何時(shí)獲得獎(jiǎng)金”和“以何種方式獲得獎(jiǎng)金”便成為被激勵(lì)者最關(guān)心的問題。缺點(diǎn)是全部以現(xiàn)金支付還是不能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)效果，另一缺點(diǎn)是不能體現(xiàn)激勵(lì)的及時(shí)性，從而可能會(huì)削弱激勵(lì)的效果。這一方案的優(yōu)點(diǎn)在于“長(zhǎng)期激勵(lì)”和“短期激勵(lì) ”之間取得了平衡，其缺點(diǎn)是“地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”和“總部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”失去平衡，公司承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)。（一）確定獎(jiǎng)金分配系數(shù)的原則對(duì)于來(lái)講，既要考慮到總部和地區(qū)公司之間的平衡，又要考慮到地區(qū)公司之間的平衡，還要考慮到項(xiàng)目之間的平衡。擁有一個(gè)知名品牌，是企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)非常重要的因素。（1）股東在現(xiàn)代股份制企業(yè)制度下，股東和經(jīng)營(yíng)者分離，股東是公司的資本中心。如表 1－5 所示表 1－5：要素貢獻(xiàn)率分配表要素貢獻(xiàn)率 資本（A） 品牌(B) 技術(shù)(C) 管理(D)股東（GD） Aa Ba Ca Da總部 (ZB) Ab Bb Cb Db地區(qū)公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc合計(jì) Aa+Ab+Ac=100％Ba+Bb+Bc=100％Ca+Cb+Cc=100％Da+Db+Dc=100％（3）第三步：計(jì)算各要素的分配系數(shù)根據(jù)上面的賦值，計(jì)算得出個(gè)要素的分配系數(shù)：表 1－6：要素分配系數(shù)表要素分配系數(shù) 資本（A） 品牌(B) 技術(shù)(C) 管理(D)股東（GD） GDA=AaA GDB=BaB GDC=CaC GDD=DaD總部 (ZB) ZBA=AbA ZBB=BbB ZBC=CbC ZBD=DbD地區(qū)公司 (DQ) DQA=AcA DQB=BcB DQC=CcC DQD=DcD（4）第四步：要素分配系數(shù)歸集把同屬于某利益主體的分配系數(shù)進(jìn)行歸集，得到各利益主體的分配系數(shù)，如表 1－7 所示。目前的薪資水平區(qū)別，基本上沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)級(jí)層差額。3. 樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的原則適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)意識(shí)有益于提高員工的工作重視度，強(qiáng)化激勵(lì)效果。明確風(fēng)險(xiǎn)收入的范疇，對(duì)員工的工作產(chǎn)生預(yù)計(jì)性的引導(dǎo)作用，為企業(yè)創(chuàng)造更豐厚的附加價(jià)值。（二）可變工資可變工資是員工所承擔(dān)的有一定風(fēng)險(xiǎn)的收入，主要包括：績(jī)效工資、年度獎(jiǎng)金。3. 收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)與崗位責(zé)任匹配的原則收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)=績(jī)效工資/基準(zhǔn)工資基準(zhǔn)工資的比例構(gòu)成（風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)）同員工級(jí)別相關(guān)，依照行政級(jí)別越高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及責(zé)任程度相應(yīng)越高的原則，結(jié)合調(diào)查問卷中所顯示員工風(fēng)險(xiǎn)承受水平（20%50%）分成 4 類。解決問題的能力：任何職務(wù)在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過(guò)程。第四級(jí)：主要作用，本職務(wù)承擔(dān)主要責(zé)任，獨(dú)立承擔(dān)或雖有其它職務(wù)參與，但其它職務(wù)是次