【正文】 但應(yīng)該如何平衡全球化和當(dāng)?shù)鼗?？平衡首先要依?jù)那些國際化的動因，如果國際化的目的是在于獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么采用一國多區(qū)戰(zhàn)略，那就不太明智了，在理論上，全球化的潛在利益，就是成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益，來自成本方面的壓力，不僅把企業(yè)推向國際，它們也會刺激企業(yè)，去進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，否則成本優(yōu)勢就會喪失。比如說為了達(dá)到生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)或提高生產(chǎn)設(shè)備利用率，追求成本優(yōu)勢，那么最好的進(jìn)入模式就是出口；如果你覺得網(wǎng)絡(luò)利益最重要，那就不是出口，而是對外直接投資和并購更合適；如果國際化是為了獲得學(xué)習(xí)機(jī)會，合資和結(jié)盟也許是你應(yīng)該選擇的模式。讓我們來重新歸納上述的框架（如右圖）：為了獲得成本和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，關(guān)鍵是要盡量標(biāo)準(zhǔn)化，而學(xué)習(xí)要成為一種利益，就必須充分利用國際化時所面臨的多樣化進(jìn)行學(xué)習(xí)。國際化的這種利益是否都適合于所有的公司呢？答案是并不完全是，為什么你的顧客到國外去呢？是什么在驅(qū)動他？顧客在追求什么利益？這就是你要開始著手分析的地方。第二個國際化的動因是網(wǎng)絡(luò)利益，它們必須在有顧客的地方才能起作用。從學(xué)習(xí)曲線上可以看到，隨著時間的推移成本下降。（3）還有一個更好的原因就是可以更好的接近市場要素。什么是大呢？適當(dāng)?shù)囊?guī)模是本地的、全國的、跨國的還是歐洲的還是全球的？與其說“大就是好”，倒不如說“好能使你大”，所以說規(guī)模經(jīng)濟(jì)是有限制的。下面就是國際化動因的分析。我們有一些成功企業(yè)的例子，他們用口號來證明國際化的正確性，比如：“我的消費者正走向全球”、“我們已經(jīng)滲透了國內(nèi)市場，除了進(jìn)軍國際市場別無選擇”等。國際化和全球化，是當(dāng)今的熱點話題。所以，所有的文化都必須注意到什么是內(nèi)向的什么是外向的，這件事沒做好，很容易使內(nèi)向型文化變成災(zāi)難，而外項型文化也會因為竭力地取悅每個人，過于附和地而使他們的精力逐漸消失。第一種是內(nèi)向型的，這些人總是認(rèn)為他們能夠而且也應(yīng)該把他們的意愿強(qiáng)加到自然的方式來控制自然，擁有這樣觀念的企業(yè)就像一臺機(jī)器，按照操作者意志運行。著眼于將來的文化會關(guān)注現(xiàn)在，并把現(xiàn)在與一個理想的將來相聯(lián)系起來，但著眼點要現(xiàn)實，所以，著眼于過去或現(xiàn)在的文化，會把現(xiàn)在的事情建立在過去的經(jīng)驗之上，但顯然，我們不應(yīng)該單純重復(fù)過去們，我們應(yīng)該把現(xiàn)在和一個理想的將來聯(lián)系起來。為了協(xié)調(diào)我們的商業(yè)行為，我們需要某種共同的時間期望值。如在普遍性和個性之間，如右圖，例如在簽訂合同時，在崇尚普遍性的文化中，合法的合同很容易擬就，在個性化的文化中，合法的合同通常會被竄改。因此文明就是一種人們可以共享的意識體系，它可以自然地去解決那些經(jīng)常發(fā)生的問題，這就是文明的無意識性或潛意識性。文明是一個解決問題的過程。行為準(zhǔn)則就是一個群體對是非下的定義，這些準(zhǔn)則可以指導(dǎo)人們的行為，甚至是思想和感情。如果某種東西在一種文化背景下發(fā)生作用，那它在另一種文化中發(fā)揮的作用就很小了。十一、跨文化管理導(dǎo)言：本講主要框架如右圖。在合作中，重要的不是指責(zé)和懲罰，而是自覺地去了解什么地方出了錯，以及通過改進(jìn)設(shè)備或人員培訓(xùn)去幫助他人解決問題，公平和正義應(yīng)該建立在這一過程中。所謂動態(tài)，是指隨著決策的實施和被人接受的環(huán)境發(fā)生改變。內(nèi)部部門與分包商不同，他們并不遵守市場規(guī)則，由于其壟斷地位，內(nèi)部各部門只關(guān)心產(chǎn)品產(chǎn)量問題。成功周期的一個特例就是計算機(jī)專家們所說的“步步為營法”，當(dāng)合作一方將另一方推上一個更高層次時，這種情況就會發(fā)生。另外在市場高度集中并且潛在供應(yīng)商的數(shù)量太少限制了你的討價還價能力時，也可以選擇制造的生產(chǎn)方式。 這就促使了亞理想文化的衍生，而缺乏對于公司和客戶的整體認(rèn)識，這是一個控制權(quán)的世界，如右圖，在內(nèi)有嚴(yán)格的各種界限，在外則與供應(yīng)商或分銷商簽署了嚴(yán)格的合同。，我們只需要把模型反過來：合作關(guān)系或網(wǎng)絡(luò)化組織的出現(xiàn)，原因在于現(xiàn)在企業(yè)的關(guān)鍵性制勝因素發(fā)生了重大的改變，而引起這一改變的競爭環(huán)境也發(fā)生了巨變。在本講的學(xué)習(xí)中，你需要考慮是否要反思以往的商業(yè)運作方式？是否要采用網(wǎng)絡(luò)化組織要求的新思路？現(xiàn)在，在這樣的競爭環(huán)境里，什么重要方式能夠使一個公司在競爭中取勝呢？什么樣的組織能夠擁有這些關(guān)鍵的制勝因素呢？通過對本講的有關(guān)雙贏的管理模式的學(xué)習(xí)中，你將對上述難題迎刃而解?？偨Y(jié)：通過上述的并購問題的認(rèn)識、并購的決策程序、戰(zhàn)略并購和財務(wù)并購等方面的價值創(chuàng)造、評估并購的各種方法以及存在的問題，最后對存在的問題提出了比較通用的建議和一些關(guān)于特定并購的專用方法。大型公司如何才能避免上述的問題呢？我們提供一系列適合所有并購的通用建議，以及一些關(guān)于特定并購的專用方法（如右圖所示）。第二個問題來源于并購過程中過于迫切的動力，在外部不知情人士看來，公司并購是冷靜分析與全面計算的結(jié)果，其實這并不是事實。不過各個環(huán)節(jié)之間，一定會產(chǎn)生互動關(guān)系，不僅并購決策各環(huán)節(jié)之間相互影響，而且并購決策與并購整合之間，也會互相影響。第二， 專業(yè)技能轉(zhuǎn)移。第二種戰(zhàn)略并購的驅(qū)動力是擴(kuò)大公司的經(jīng)營范圍，或者利用公司競爭方面的優(yōu)勢，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者通過進(jìn)入新的相關(guān)商業(yè)領(lǐng)域獲得新的競爭優(yōu)勢，領(lǐng)域擴(kuò)張戰(zhàn)略既適合大型公司，也適合中小企業(yè)。導(dǎo)致并購浪潮還有更深層次的原因:首先，國際性的競爭愈演愈烈，所有的行業(yè)進(jìn)行著頻繁的、范圍廣泛的重組，這反映了公司間為了競爭地位而進(jìn)行重組的殘酷狀況?？偨Y(jié)：我們研究了公司是如何進(jìn)行計劃的，收購過程是如何需要被整合的，公司收購職能如何形成以及收購如何組成收購小組對被收購方進(jìn)行收購的過程。 （2）內(nèi)容。替代方案是，協(xié)調(diào)責(zé)任可以分配給每個經(jīng)營部門自己。這在事實的基礎(chǔ)上，國內(nèi)的競爭市場將會被不斷的分割，而國際的競爭市場上卻會逐漸同化。從那些從內(nèi)部發(fā)展來取得穩(wěn)定發(fā)展的競爭對手相比，戰(zhàn)略重組似乎已經(jīng)繼承了很多的存在部分重復(fù)和競爭的產(chǎn)品系列和品牌名稱。到了最后，整個過程會走向真正的合并，這時候兩個組織就會結(jié)合成一個新的獨特體，這個時候不能讓被購公司能力的基本特點喪失掉。第一步，就是從并存做起，首先，所有的接觸和聯(lián)系都必須通過正式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理層重視的是公司在一開始取得的能力，并且要讓經(jīng)理們把重點放在初始目標(biāo)的實現(xiàn)上。第二，就是培養(yǎng)并促進(jìn)被購公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價值，要培育他們有兩個很關(guān)鍵的因素，一是消除他們盲目的野性，為培育提供非正式的支持。第四步，就是利用兩個組織的互補(bǔ)性。第一步，通過吸納整合創(chuàng)造價值。高層管理人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點放在決定和處理大量具體問題上。協(xié)調(diào)管理成要關(guān)注的首要問題之一就是建立信息依據(jù)，經(jīng)理們說要做的事情是找出潛在的問題。第三個要點，就是形成新的目標(biāo)。如右圖。事實上，其中的關(guān)鍵就是在執(zhí)行預(yù)先的計劃，根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整以及以及從中進(jìn)行學(xué)習(xí)，在這三者之間尋求一種適當(dāng)?shù)钠胶?。首先我們看看理想和現(xiàn)實之間的差異何時是好事何時是壞事。（2）相反有些收購的戰(zhàn)略上的相互依賴需要低而組織上的自治需要高，我們把這種情況下的整合方法稱為并存。資源共享下的整合過程完全消除了兩個組織之間的界限并使之合理化；相反部門轉(zhuǎn)移允許兩個部門保留下來，不過它需要經(jīng)理們來協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)變；綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些；最后，諸如市場權(quán)力或者購買權(quán)力這樣的自動獲益是收購自動產(chǎn)生的結(jié)果，它對組織界限沒有影響。（2）過程問題的存在在收購過程中各種問題都是不可避免的，第一個問題就是理想和現(xiàn)實的差距；第二個問題是非常真實的，那就是收購造成的價值破壞，這個破壞不僅僅是被收購公司的經(jīng)理們，有時甚至我們自己，要留住公司員工的心，就需要許多的領(lǐng)導(dǎo)者；第三個問題是一個公司被收購后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常是奇缺無比的。在如下的學(xué)習(xí)中，你會認(rèn)識到收購公司是怎樣創(chuàng)造價值的，而且會指出經(jīng)理們在這個過程中遇到的典型問題。這里用中國老子的話作為結(jié)束語是最恰當(dāng)?shù)模骸疤?，不知有之，其次，親之譽之，其次，畏之，其次，侮之，信不足，有不信，猶兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂我自然。（2）這個世界唯一不變的就是變化，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)立很重要，組織參與者應(yīng)該學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，困難的工作任務(wù)是學(xué)習(xí)的好機(jī)會。第六，就是“授權(quán)”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠授權(quán)給別人的人，他們不僅對部下傳達(dá)很高的預(yù)期表現(xiàn)，而且對部下達(dá)到這些預(yù)期能力充分信任。第三，就是“意義管理”，領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)是闡述前景，領(lǐng)導(dǎo)者需要闡述他們的“夢”，并吸引追隨者，他們必須有能力處理內(nèi)在涵義。第二層的管理人員就成了政治戰(zhàn)場的主角。 分離型公司的戰(zhàn)略受由擔(dān)任第二級經(jīng)理的野心家組成的團(tuán)體影響，這些人試圖影響優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)者，同時建立他們自己的項目或小王國。強(qiáng)制型組織管理人員們試圖減低不確定性，用一種仔細(xì)策劃的方式確立一個明確而具體的目標(biāo)。這些因素帶來的危害會使經(jīng)理們感到非常的懷疑和恐懼，進(jìn)而失去理智變得非常的敏感，這就造成了決策的過度民主，浪費了寶貴的時間和精力。在結(jié)構(gòu)上，沒有生氣的公司表現(xiàn)為固定的模式、官僚、不靈活和等級制度，經(jīng)理們花費大量的時間卻對主要的決策猶豫不決。魯莽、冒險、矛盾的多元化經(jīng)營以及追求擴(kuò)大化是他的主線，高層決策者們傾向于營造自己的環(huán)境，而不是對客觀環(huán)境作出反應(yīng)，將公司的相當(dāng)資本置于風(fēng)險中。2. 如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。如右圖：總結(jié)高級管理者們應(yīng)該注意這些心里因素，并應(yīng)能夠識別問題的潛在信號，為了防止對壓力的反應(yīng)和非理性問題顯現(xiàn)出來，高級管理者們還建立了有規(guī)律的嚴(yán)格的自我評估機(jī)制，如右圖。年齡的增長可以提醒一個人的生存現(xiàn)狀，大多數(shù)高層管理者都處于身體變化非常明顯的時期，人到中年時健康問題日趨明顯，人們越來越關(guān)注自己的身體，這時候疑心病會加重，婚姻和與孩子的關(guān)系，與父母的關(guān)系也到了關(guān)鍵時期，所以這些因素加上身體的衰老，會造成很大的壓力，這時尋找新的出路成為一種必要，比如男性領(lǐng)導(dǎo)者會通過尋找新的妻子來獲得情感上的補(bǔ)救。聰明的CEO知道獻(xiàn)媚是危險的，他們會時刻警戒獻(xiàn)媚的危險和企圖，：“只要你不吸納，獻(xiàn)媚就沒作用。如果領(lǐng)導(dǎo)者們被員工們抬得過高，領(lǐng)導(dǎo)者們就會認(rèn)為自己真的像別人所說的那么完美、睿智或有權(quán)。 有些領(lǐng)導(dǎo)者會在適當(dāng)?shù)臅r候體面下放權(quán)力，因而留下了美名。（3）對超凡魅力的描述：超凡魅力是一種個人能力，這種能力被具有它的人被視為是超乎尋常的，就像被賦予了潮自然、超人類或其他不尋常的力量或品質(zhì)。提到領(lǐng)導(dǎo)能力，我們會想到很多問題：例如：如何鑒別領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)能力的誤區(qū)是什么？領(lǐng)導(dǎo)者究竟以什么方式影響他的組織？領(lǐng)導(dǎo)能力的類型，企業(yè)文化、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間有無聯(lián)系？什么因素會導(dǎo)致高層的不穩(wěn)定？有沒有一些因素可以區(qū)分有效的和無效的領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是天生的還是可以后天培養(yǎng)的？是否存在全球的領(lǐng)導(dǎo)者？：超凡的個人魅力（1）領(lǐng)導(dǎo)能力的定義：被定義為某種互相作用的過程，一種社會性的影響行為，某個團(tuán)體里的一個成員，利用他的某種特殊人格魅力或行為，能使人們?nèi)プ瞿切┧麄儽静辉敢庾龅氖虑?。項目發(fā)展/成熟期的管理建議： 項目管理團(tuán)隊首先應(yīng)該保持行為導(dǎo)向，通過各種手段和人際方式創(chuàng)新建立項目發(fā)展的動力；第二階段是階段性評估每項工作，從而可以發(fā)現(xiàn)較小的疏漏；第三各建議是要關(guān)注項目成員是怎樣做出決定的，項目管理層應(yīng)該分析項目管理成員所做的決策。 （2）項目的啟動階段在項目的啟動階段，確定項目目標(biāo)、前景評估以及規(guī)劃的各種專業(yè)團(tuán)隊必須與領(lǐng)導(dǎo)項目的團(tuán)隊進(jìn)行全面合作，所有團(tuán)隊都必須和項目團(tuán)隊成員以及加入項目的或者與項目聯(lián)系在一起的項目合作方進(jìn)行合作與溝通。立項期的四個步驟如右圖：例如，可以用甘梯圖來表示立項時的資源和時間的分配。在項目管理的不同階段，每一個管理行為和責(zé)任人都會受到不同程度的關(guān)注。（4）成功的項目管理的基本條件 （5）項目管理的結(jié)構(gòu)由此引發(fā)出的一項挑戰(zhàn)就是，設(shè)計項目管理的環(huán)境，以確保工作績效最大化，有些項目設(shè)計不僅考慮了管理的基本條件和組織結(jié)構(gòu)，還考慮了組織如何進(jìn)行學(xué)習(xí)和應(yīng)用，以及組織機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)等重要方面，這些項目管理都取得了成功，因此，成功的項目管理的關(guān)鍵是組織合適的團(tuán)隊來實施項目以及激勵團(tuán)隊實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目的定義是：一項有計劃的任務(wù)（韋氏大詞典）。公司保持動態(tài)平衡的壓力非常明顯，問題在于企業(yè)很容易失去動力，即這種動態(tài)的平衡，最終業(yè)績平平。（1）AEO公司的特點，如右圖：