【正文】 如果組織文化是一種威脅，互不信任的文化，那么外部強加的正式的廣泛的控制是最有效的E活動的重要性：如果一項活動極其重要，那么就需要更為復雜和廣泛的控制，反之，若一項活動重要性較低，則只需要松散的非正式的控制。通過直接觀察的同期控制可能是成本最低的方法，然而，隨著組織的規(guī)模的擴大，需要靠正式，非個人及廣泛的規(guī)章制度。反饋控制：管理中的控制手段發(fā)生在實際工作開始之后?！颈菊碌闹攸c】一、控制的定義和重要性控制的定義：是對各種活動的監(jiān)視，從而保證各項行動按計劃進行，并糾正各種顯著偏差的過程?！跋聦俸艽蟮膲毫Α薄駞⑴c性行為：給下屬發(fā)言權和決策權?！铩铩锫窂侥繕四Ｐ停≒athgoal theory）A內容：有效領導者通過明確指明工作目標的途徑來幫助下屬，為下屬清理各種障礙和危險。第四階段：既有能力又愿意干讓他們做的工作E當下屬的成熟度水平不斷提高時，領導者不但可以減少對活動的控制，還還可以不斷減少關系行為。包括要素：工作成熟度（一個人的知識和技能）和心理成熟度（一個人做某事的意愿和動機）C領導風格：（1）指示（高任務低關系）領導者定義角色，告訴下屬應該干什么，怎么干以及何時何地去干（2）推銷（高任務高關系）領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為（3）參與（低任務高關系）領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。C權變因素：領導者成員關系：領導者對下屬信任，依賴，尊重程度任務結構：工作任務的程序化程度職位權力：領導者擁有權力變量的影響程度?？v軸表示領導者對人的關心程度。領導者特質有：內在驅動力，領導意愿，誠實與正直，自信，智慧，與工作相關的知識★★★領導行為理論A勒溫提出的專制式，民主式與放任式風格專制式領導：趨向于集權管理，采用命令方式告知下屬的工作方向，作出單邊決策限制員工參與。與此對比，領導者可以是上級任命的，也可以是從群體中自發(fā)產(chǎn)生出來的，即領導者可以用正式權力之外的非權力影響力來影響其下級。工作內容豐富化：對工作的縱向擴展，它增加了工作深度，即增加了計劃和評估工作，使工作縱向擴展，員工對自己的工作進行控制。負強化：就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。C歸屬需要（need for affiliation）是指個體對建立、保持良好的人際關系、受人喜歡及與他們融洽相處的關注程度。激勵因素：如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感（但不是不滿）。雙因素理論：導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是相互獨立的，而且差異很大，因此，試圖在工作中消除不滿意因素的管理者只能給工作場所帶來和平，而未必具有激勵作用，這些因素只能安撫員工，不能激勵員工，赫茲伯格稱這些導致工作不滿意的外部因素為保健因素，如工作條件，薪水，監(jiān)督，公司的政策等。在任何時候，主管人員都應考慮到人們的各種需求。二、早期的激勵理論★★需求層次理論美國心理學家亞伯拉罕?馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要，認為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級的需求。【本章重點剖析】冬季可以看作是需要獲得滿足的過程，我們所說的需要指的是一種內部狀態(tài)，它使某種結果具有吸引力。結構變革 a改變組織的復雜性、規(guī)劃和集權化程度等結構要素b對實際的結構設計作重大改變，變化結構類型職務再設計技術變革a引入新的設備工具或操作方法b用自動化以機械取代人力c擴大計算機化的應用范圍人員變革 組織發(fā)展五、變革管理中的新問題（組織文化變革，持續(xù)的質量改進和流程再造，如何處理員工的壓力）六、創(chuàng)新的激發(fā)與培育【本章重點剖析】組織變革：又稱為組織發(fā)展，指的是組織根據(jù)外部環(huán)境、內部環(huán)境等方面的變化，及時調整并完善自身的結構和功能，提高組織生存與發(fā)展能力的過程或結果，變革力量：（1）外部力量：新的競爭出現(xiàn)，政府法律條例，技術的發(fā)展，經(jīng)濟的變化（2）內部力量：管理當局重新制定或修訂其戰(zhàn)略，組織勞動力隊伍的改變，新設備的引進，員工態(tài)度的變化。C事業(yè)部型結構是一種有互相獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結構，其缺點在于活動和資源重復配置導致成本上升，效率降低。環(huán)境：環(huán)境的不確定性越大，組織越需要有機式組織設計提供靈活性，然而在穩(wěn)定簡單的組織中，機械式組織趨向于最有效。正規(guī)化：指組織中各項工作標準化，以及員工行為受到規(guī)則和程序的約束。機械式組織與有機式組織的只要區(qū)別主要有以下幾個方面：機械式組織有機式組織嚴格的層級關系松散、靈活的具有高度的適應性固定的職責合作（縱向的、橫向的）高度的正規(guī)化不斷調整的職責正式的溝通渠道低度正規(guī)化集權的決策非正式溝通渠道分權的決策二、★★★★★組織設計的要素工作專門化：是用來描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度。一、組織的定義及其類型定義組織類型①政治組織、行政組織與經(jīng)濟組織②正式組織與非正式組織③機械式組織與非有機式組織二、組織設計的要素工作專門化部門化指揮鏈管理幅度集權與分權正規(guī)化三、影響組織設計的因素戰(zhàn)略與結構規(guī)模與結構技術與結構環(huán)境與結構四、常見的組織設計傳統(tǒng)組織設計現(xiàn)代組織設計【本章重點剖析】一、組織的定義及其類型定義組織類型①政治組織、行政組織與經(jīng)濟組織②正式組織與非正式組織③★★★★機械式組織與非有機式組織機械式組織是傳統(tǒng)設計原則的產(chǎn)物，它具有嚴格的結構層次和固定的職責，強調高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，決策常采用集權形式。 盈虧平衡分析：公式：BE=TFC/(PVC) TFC：全部固體成本 P：產(chǎn)品單價 VC：產(chǎn)品單位變動成本線性規(guī)劃：在有限的資源條件下，對實現(xiàn)目標的多種可行發(fā)難進行選擇，以使目標達到最優(yōu)化 項目管理和腳本計劃 項目管理：實施項目活動按時間進行，不突破預算，符合規(guī)范的管理過程。（3） 要切實執(zhí)行，不能流于形式 計劃工作當前面臨的一些問題（1） 已造成剛性（2） 動態(tài)的計劃難以制定計劃（3） 計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性（4） 計劃強調的是今天的競爭而不是明天的生存（5） 計劃會強化成功，但也會導致失敗 第八章戰(zhàn)略管理（不考）第九章 計劃工作的工具和技術（本章以計算為主）【本章重點歸納】（名詞解釋）環(huán)境掃描，預測及標桿比較預算排程（甘特圖，負荷圖和網(wǎng)絡計劃技術PERT）盈虧平衡分析和線性規(guī)劃項目管理和腳本計劃【本章重點剖析】 環(huán)境掃描：只瀏覽大量的信息已覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設想預測：是組織計劃工作的一個重要組成部分，是與未來事件的結果。目標在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。（2） 環(huán)境的不確定性：環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當是指導性的，計劃期限也應更短，同時也應該更加具體靈活。戰(zhàn)術計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃 B長期計劃與短期計劃（依據(jù)時間劃分） 長期計劃為超過三年期的計劃，短期計劃為一年或短于一年的計劃。（2） 高質量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比飯飯的計劃更可以導致較高的績效。（2） 計劃可以通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。（3） 電子會議：將名義群體法與尖端計算機技術結合。（3）不確定性決策：在制定決策時不能作出確定性和合理的概率估計時，不確定就產(chǎn)生了，這時候決策者的懸著會受到他的心理取向的影響。當管理者面臨結構不良問題或新出現(xiàn)問題時，是沒有事先準備好的解決方法可循的。B★★程序化決策：運用例行方法解決的重復性決策a程序：是管理者能用于響應結構良好問題的一系列相互關聯(lián)的順序步驟。這些導致理性決策的制定。（2） 組織：組織中的決策問題有確定合適的管理幅度，采用集權還是分權，職位應當怎樣設計以及組織結構的調整等諸多方面。B道德行為的改善：一個綜合的到的計劃應包括經(jīng)過甄選去除不符合道德要求的求職者，一個成文的道德準則和決策規(guī)則，高層管理的承諾，明確和實現(xiàn)的工作目標，道德培訓，綜合績效評價，獨立社會審計和正式的保障機構。模糊性最小的結構設計有助于促進管理者的道德行為。（3） 道德公正觀理論：這要求管理者公平公正地加強和貫徹規(guī)則（4） 社會契約整合理論：根據(jù)實證因素（是什么）和規(guī)范因素（應當是什么）來制定到的決策。（4） 共享價值觀是